價值鏈視角下企業(yè)成本管理問題的研究

摘 要：在全球和經濟發(fā)展迅猛的今天，一系列成本管理的方式方法和最終目標都發(fā)生了很大變化，價值鏈管理已經被運用到了各個領域的各個層面以幫助企業(yè)在日益強烈的競爭中贏得勝利。各領域的企業(yè)都在控制成本和生產效率的同時關注產品價值的增加。本文選取蘇寧易購這一典型線上線下混合銷售的電商企業(yè)作為研究對象，結合價值鏈與成本管理相關理論，對蘇寧現階段背景進行研究，尋找成本控制存在的問題及引起這些問題背后的因素，展示一個營銷企業(yè)基于價值鏈視角的成本管理前后的利潤差距，給予我國電商企業(yè)更加具體可行的盈利建議。

關鍵詞：價值鏈;成本管理;電商行業(yè)

一、引言

隨著全球制造業(yè)的發(fā)展，中國制造業(yè)已步入了初級發(fā)展階段，企業(yè)經營需要更科學、規(guī)范的管理理論與實踐操作，員工素質，產品線自動化程度也逐漸納入當今激烈競爭的考核范疇。很多企業(yè)對成本管理的核算還局限于成本數量的減少而不是對企業(yè)資源的整合，并且很多企業(yè)對成本的核算都是追溯性的，不能做到前瞻性的預防或者降低，因此我認為價值鏈管理及企業(yè)成本管理顯得尤其重要。

用一條完整的價值鏈來體現企業(yè)在生產活動中的作業(yè)是哈佛大學學者邁克爾·波特（Michael E.Porter）于1985年提出的概念，基于此又有學者在后續(xù)提出了“從整個企業(yè)尋找競爭優(yōu)勢”的新理念。這個理念基于產品生命周期概念，從研發(fā)做起，直至客戶服務為止，頭一次將產品或服務整體地納入了核算，也開啟了標桿學習的新篇章。至此，我國成本核算的短板也浮出水面，單純只關注成本動因、價格的時代已然過去，我國企業(yè)迎來了整體核算，標桿比較的成本核算新篇章。

價值鏈理論問世后，我國企業(yè)家也爭先探索，發(fā)現了價值鏈理論的幾大實際意義。（1） 避免了陳舊過時的管理理論;（2） 研究主體從單獨部門擴大到了整個公司;（3） 更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理，管理層可以將企業(yè)與宏觀環(huán)境、政策相匹配，從而把握好轉瞬即逝的投資機會，使企業(yè)盡快完成既定目標。

基于價值鏈視角的成本管理不是狹義地針對成本數量的減少，而是最大程度地整合資源、避免浪費，達到廣義成本管理，從戰(zhàn)略角度出發(fā)去面對外部環(huán)境，高度宣揚企業(yè)存在的社會意義。

二、概念界定及理論基礎

1.價值鏈含義及分類

相比當今價值鏈的廣泛應用，價值鏈一開始提出的局限性十足，它的面世源于 1985年波特教授基于垂直一體化公司的研究，即現在的獨立公司主體，但隨著全球一體化帶來的越來越多的國際業(yè)務的開展以及“將業(yè)務外包”理念的逐漸流行，1998年價值鏈家族又誕生了新成員：價值鏈體系（value system），這位新成員的誕生開始著眼于不同公司間的比較，這個相對完整嚴謹的概念體系也與后來的全球價值鏈（global value chain）體系不期而遇。

（1） 價值鏈定義

價值鏈（value chain）是指整個組織從獲取原材料到產出成品的每一步都能獲得增值的工作活動。價值鏈管理（value chain management）是對整個價值鏈中的一系列生產活動和客戶信息進行有序管理的過程。大部分價值鏈是以內部流程為導向的，他們同時關注投入資源的高效利用，也包括所輸出的產品和服務的嚴格控制和把關。

（2） 價值鏈分類

企業(yè)的社會目標是創(chuàng)造價值，基于戰(zhàn)略利益和價值創(chuàng)造的不同目標，公司的活動可以分為不同的部分，每一部分都需要創(chuàng)建自己的價值。四項典型的維持性活動包括：根源性設施、人力資源管理、技術性支持、采購以及五項基本性活動，生產、后勤、銷售、物流、售后。企業(yè)的價值鏈主要被分為內部價值鏈和外部價值鏈，內部價值鏈的關注點即是企業(yè)內部的生產流程，如：采購、存貨儲備、產品研發(fā)、客戶服務等;而外部又細分為兩條：橫向價值鏈及縱向價值鏈，由于本文主要研究內部價值鏈在企業(yè)成本控制中的應用，外部價值鏈不過多贅述。

2.成本管理含義及方法

成本管理概念相較于價值鏈管理的概念早了大約半個世紀，在1911年，著名管理學大師弗雷德里克·泰勒在其著作《科學管理理論》一書中率先開始了科學管理道路;在之后的1954年，彼得·德魯克（Peter F.Drucke）發(fā)表了《管理學實踐》并在書中介紹了目標管理，直到上世紀80年代戰(zhàn)略成本管理（SCM）思想的形成，成本管理的思想才正式滲透進各類型公司。在成本管理思想的沿用下，企業(yè)實行“業(yè)財融合”，將成本管理的科學管理思想滲透進了日常生活管理中，并取得了與戰(zhàn)略目標一致的勝利。

（1） 成本管理定義

成本管理（cost management）指在企業(yè)中一系列科學的，關注于企業(yè)中生產經營活動的管理措施，包括成本核算、成本控制等。作為一個綜合指標，成本可以反映企業(yè)資源利用效率和效果，而成本核算也是企業(yè)成本管理活動的起點，在當今“數據為王”的時代，能否對成本數據的有效提取和管理就彰顯著一個企業(yè)能否適應現在的科技浪潮，保持自己的市場份額謀取更多利潤。因此，企業(yè)也不能狹隘地把目光聚集于生產領域，更要從宏觀角度關注成本整體。

（2） 成本管理方法

成本管理的方法包括六種通用視角，分別是歷史數據、經驗、經驗目標、基準、市場需求以及價值分析。在這六種視角下，前兩種已經被我國企業(yè)廣泛應用，而僅有少數大規(guī)模企業(yè)可以并且有能力使用全部方法，這些企業(yè)管理更科學，數據齊全且財務部門具有一定規(guī)模。

3.價值鏈視角下企業(yè)成本管理

價值鏈成本控制是我們現代管理體系建立在現代價值鏈理論基礎上形成的成本控制基礎。在此視角下，成本管理可以從這幾個角度入手：改良業(yè)務流程、決策分析等，并利用得到的信息進行有針對性的價值鏈的改進和根本上的成本的控制來降低企業(yè)各生產環(huán)節(jié)的成本，使企業(yè)在生產過程中達到成本最優(yōu)狀態(tài)。提升企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢的根本在于價值鏈視角下企業(yè)成本管理的建立，包含以下步驟：識別企業(yè)價值鏈、將成本分配到價值鏈的環(huán)節(jié)中、分析成本動因、最后確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。經濟學家和企業(yè)家都認為“價值鏈是作業(yè)成本管理的貨幣表現”，這因為成本可作為企業(yè)資產的一部分，也同樣因為企業(yè)最終產出的產品及服務是作業(yè)成本的轉移伴隨著價值轉移而成的價值集合。

在對企業(yè)成本管理的分析中，成本管理在很大程度上可以稱為作業(yè)鏈分析。我們可以合理使用作業(yè)成本法（ABC）的精度和最終價值來分析成本鏈，作為對資源用于成本鏈不同組成部分的合理評估的基礎。操作成本管理細分為“增值作業(yè)”和“非增值作業(yè)”。對于增值作業(yè)，需要增加成本和費用，以便充分利用附加值;而非增值作業(yè)，應當盡一切努力將其消除，降低成本，優(yōu)化價值鏈，確保最終可實現。

價值鏈分析的起點是原材料供應商，我們站在戰(zhàn)略高度的視角下分析如何從根本上控制成本。首先是識別價值鏈活動，然后識別每一項價值活動的成本動因，直到找到增加顧客認為值得的價值或降低顧客認為不應存在的成本的機會。

三、案例分析——以蘇寧易購為例

1.蘇寧易購背景

作為電子商貿企業(yè)的翹楚，1990年誕生于江蘇省南京市的中國商業(yè)領域的開拓者“蘇寧云商有限公司”，依靠其先進的思維模式和科學的管理體系，在當時率先占領了商業(yè)領域的大部分市場。于2005年開始了B2C建設，并在2009年正式上線了B2C線上購物平臺“蘇寧電器網上商城”，其業(yè)務涵蓋了各種日用品、家電、數碼產品，在當時可謂是琳瑯滿目，同年“蘇寧電器網上商城”改名為“蘇寧易購”，并在2018年1月14日正式公告改名。

蘇寧易購集團不僅得到了許多大廠供應商的青睞，更是在早年間將家電商場、蘇寧小店、綜合購物廣場開遍了全國，憑借品質保證、低廉價格讓自己在每位消費者心里都留下了不可磨滅的印象。他的明顯優(yōu)勢在于降低的企業(yè)營運成本，更加快速的資金周轉甚至由于信息獲得能力的大幅提升，他還獲得了快速應對市場變化的反應能力，并通過大量快速便捷的在線交易，提升了交易量的同時也增加了利潤占比，將成本牢牢地控制在理想范圍內。將企業(yè)財務軟實力和設備硬實力結合在一起，在眾多企業(yè)中獲得了經久不衰的領頭羊地位。

2.基于價值鏈的蘇寧易購成本管理問題分析

價值鏈體系在成本管理的作用就體現在物流及倉儲、采購、銷售及客戶服務方面，作為我們研究的案例，蘇寧集團在這方面可謂是典型的優(yōu)秀課代表。

（1） 倉儲及物流問題

在2013年-2016年，他先后收購了當時紅極一時的PPTV和不甚出名的天天快遞，為減輕其快遞壓力，他將天天快遞收編入其菜鳥物流體系中，并且為了節(jié)約更多的成本，在京東、亞馬遜的啟發(fā)下，蘇寧也在我國建立了12個始發(fā)倉，由財報判斷，這一革新使當時市場份額并不如天貓、京東的蘇寧產生了第一個變化。蘇寧物流持續(xù)優(yōu)化運營模式和提升資源效率，依托公司廣泛布局的銷售終端——店面（家樂福超市），進一步優(yōu)化前置倉的部署，為用戶提供了“30分鐘達”、“1小時達”、即時配送服務和甚至更加靈活低價的門店自提服務，同時“準時達”、“半日達”、“次日達”等時效物流快遞產品覆蓋城市數量及覆蓋準確度持續(xù)增加。

在本文研究期（2016年-2020年）內，在強大的物流網的依托下，存貨周轉率穩(wěn)步上升，而存貨周轉天數也隨之下降，這帶來的是積壓庫存的減少及銷售的便捷化。由此可見，在價值鏈管理的應用下，存貨流轉加快。在物流倉儲網絡建設方面，2020年上半年，后勤業(yè)務網絡實施了一個新的物流基地，并建立和擴大了三個新的物流基地，包括南京、蘇州等五個城市的物流基地被取消。到臨近的2020年，這些城市將投資58個物流基地，并擴大20個、興建18個新的物流城市。隨之而來的是倉庫面積的大幅增長。

在2020年，2000.1萬平方米倉儲面積已經成為2016年的583.45萬平方米的2倍，產生增量1416.65萬平方米。將天天快遞收入旗下的蘇寧易購在總裁姚凱的帶領下，開展了“區(qū)域中心倉群+前行倉群+前置倉群”的理念，為成品平衡、時效平衡提供了更優(yōu)的發(fā)展平臺。而這種大規(guī)模的倉儲增加結合著蘇寧易購獨特的線上線下組合拳模式，有效緩解了倉儲壓力和配送壓力，對蘇寧集團的可持續(xù)發(fā)展起到了功不可沒的影響。

蘇寧對物流業(yè)務的改革不僅體現在倉儲方面，至2020年底，在物流方面也有新改觀。截至2018年年底蘇寧易購物流及旗下天天快遞擁有倉儲及相關配套設施達950萬平方米，截至2019年6月底蘇寧易購物流及旗下天天快遞擁有倉儲及相關配套設施達1090萬平方米。擁有19個物流中心，60個區(qū)域物流中心。物流費用也從2016年占營業(yè)收入比重1.45%的21.24億元增加至了2020年占營業(yè)收入比重2.2%的46億元，平均每年增加1.5%。

（2） 銷售

任何一家商業(yè)企業(yè)最重要的環(huán)節(jié)都是銷售環(huán)節(jié)，這關乎于這家企業(yè)是否可以將投入的資源變現成為貨幣資金進入利潤表，也關乎這家企業(yè)最后利潤幾何，我們根據蘇寧易購近幾年財務報告，研究了其銷售費用的增減變動及具體科目。

在新冠肺炎這樣的大型公共衛(wèi)生突發(fā)狀況下，蘇寧公司加大了原來在進行的店面調整力度，同時推進門店合伙人機制，優(yōu)化利益分配機制，提高人員使用效率，變相地降低了人工成本;經過一系列快速應對，2020年二季度公司可比店面的到店銷售環(huán)比一季度有所提升;僅2020年上半年蘇寧易購零售云新開門店 1563 家，銷售規(guī)模同比增長 61.2%。

銷售費用雖然在絕對數值上是增加的（2016年的174億到2020年的268億），但是在相對比例的趨勢下是減少的（2016年12.43%至2020年11.77%），因此我們可以斷定，在銷售費用部分削減非增值作業(yè)是可行的，并且發(fā)揮空間大。

根據蘇寧易購年度財務報告，我抓取了幾項銷售類關鍵指標，如廣告費及市場推廣費、促銷費、工資、獎金、津貼和補貼，數據顯示，在1月-6月的固定周期中，相比2019年2020年在這幾項指標的投入增加了近271.09億元，其中增量最大的就是工資、獎金、津貼和補貼部分，增加約15.08億元，而促銷費卻減少了1.75億元。

（3） 客戶服務

自從淘寶率先提出來“7天無理由退換”的服務，各大廠家更是爭相效仿，不管是出于可以優(yōu)化客戶服務的努力還是不能將客戶拱手讓人的想法，客戶滿意度都將是評判市場占有率的最有利指標。圖2即為蘇寧易購關于“反向物流”即退換貨的流程，從中可以看出，井然有序的流程可以使得該方面物流成本極大降低，同時也可以準確提高客戶滿意度，即使客戶經歷了一次不甚滿意的購物，也可以給下一次的購物埋下伏筆。

即使有了如此嚴密的流程，仍會有產品質量或服務質量根本問題所導致的不滿意，因此仍然會有不計其數的不滿意客戶或者惡意消費者選擇投訴，投訴原因大多是常見的退換貨不及時（23.33%）、商品質量問題（9.64%）、費用收取不合理（9.27%）、虛假促銷及網絡欺詐（14.18%）、服務問題（8.76%）、物流問題（6.03%）及某些偶發(fā)問題（28.79%）。

3.建議措施

（1） 構建價值鏈視角下的戰(zhàn)略成本管理目標

如果要實現企業(yè)目標，在確定了愿景和使命后，在公司現有的內部和外部環(huán)境下，我們必須確定公司可以實現的戰(zhàn)略目標，并以戰(zhàn)略目標為基礎，以價值鏈的角度進行戰(zhàn)略風險管理目標。我們最大程度保留增值作業(yè)削減非增值作業(yè)，有效降低成本，尋找企業(yè)面臨的不足，修正以緊跟時代。

（2） 利用標桿管理，樹立各行業(yè)領先目標

標桿管理（Benchmarking management）的實質是在競爭對手和其他組織中尋找最佳實踐，使其獲得競爭優(yōu)勢。它的基本思想是管理者通過分析和模仿各個領域杰出領導者所采用的方法來提高績效。我國綜合零售電商都各有千秋，而現階段，蘇寧易購作為一個有自主性的電商企業(yè)，除了在企業(yè)內部進行基于價值鏈的成本管理研究，還在外部進行了有效擴展。在行業(yè)中既需要依靠自身的發(fā)展，也需要維護企業(yè)與供應商的信息平衡，保持企業(yè)與客戶之間的利益平等，同時同行業(yè)競爭者在價值鏈成本管理中存在的優(yōu)勢也應該被作為標桿來學習。

（3） 建立縝密的前向一體化、后向一體化機制

“沒有中間商賺差價”不失為企業(yè)節(jié)約成本的上策。隨著“互聯網+”的轉型升級以及直播帶貨的流行，我們從采購原材料到將產品送到顧客手中，都可以使中間商無處遁形。以去年援助武漢，購買湖北農產品為例，湖北老鄉(xiāng)的農產品不需要經過中間商瘋狂打壓價格后虧本出售，通過直播購物平臺可以直接面向消費者出售，既縮短了時間，又保留了利潤，蘇寧易購也在盡力向這方面靠攏，在縱向一體化下前向合并供應商和后向合并分銷商，讓自己的網站門店賣自己的產品，建立“蘇寧式”互聯網集群。我認為，在效仿的同時可以建立自己的互聯網集群打出自己的名號，也可以提高利潤占比，在這種情況下，利潤增額不僅僅可以來自銷售環(huán)節(jié)，甚至采購環(huán)節(jié)都可以節(jié)約成本。

四、總結

本文通過對蘇寧易購集團的分析，希望能夠加大報表使用者對非經常性損益的關注和認識，從而正確地判斷企業(yè)的經營能力及風險，幫助我國電商企業(yè)開拓創(chuàng)新。

作業(yè)成本管理是基于對企業(yè)生產過程中的各作業(yè)單位自投入生產開始至客戶服務結束的生命周期的體現，其中也包括了事后反饋及事后調節(jié)，它將資源供應到產品銷售的所有過程分解成為各個價值鏈上的單獨作業(yè)，使其構成我們概念中的作業(yè)鏈本體，價值鏈也可表現為單獨作業(yè)價值增加的集合，每一單位作業(yè)的轉移，同時產生一定數量的價值增值，并受成本動因的影響積累各自的成本。

波特教授提出的價值鏈概念體系是對企業(yè)整體的運營成果進行的戰(zhàn)略層面的考核方式，輔助企業(yè)從宏觀層面出發(fā)以降低成本。如果企業(yè)致力于增加品牌價值，就應在關注整體市場時同樣基于在價值鏈視角關注成本管理工作，以滿足企業(yè)在生產領域的領先要求。這是在全球化被普遍認同的全球整體市場中幫助企業(yè)適應全球化、信息化的強有力手段，在企業(yè)這種全新的成本管理角度下提高企業(yè)的競爭力。

參考文獻：

[1]張詠梅，仇相波，郇冬至.作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的融合—基于價值鏈紐帶的作用[J].財會通訊（理財版），2007（11）.

[2]斯蒂芬·羅賓斯，瑪麗·庫爾特.管理學.北京：中國人民大學出版社，2017.

[3]張光明，潘寶松，李平.基于價值鏈思想的作業(yè)成本法研究[J].價值工程，2007（12）.

[4]鄔迷奶.基于價值鏈分析的制造業(yè)戰(zhàn)略成本管理[J].經濟師，2017（02）.

[5]李瑞敏.智慧零售下蘇寧易購營運資金管理效率分析[J].國際商務財會，2020（10）.

作者簡介：徐思遠（1999.03- ），女，漢族，內蒙古自治區(qū)包頭市人，內蒙古財經大學，本科在讀，研究方向：財經管理