集團(tuán)公司全面預(yù)算管理淺見

郭莎莎

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，集團(tuán)公司作為一種新型組織形式發(fā)展日益迅速，但同時國內(nèi)外市場競爭日漸激烈，集團(tuán)公司想要取得發(fā)展需要借助先進(jìn)的管理系統(tǒng)提高自身競爭力。全面預(yù)算管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，受到很多大型集團(tuán)公司青睞。文章通過對集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的特點、現(xiàn)狀及推行全面預(yù)算管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，提出改進(jìn)建議，希望能為集團(tuán)公司經(jīng)營管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;集團(tuán)公司;問題;思考建議

全面預(yù)算管理是一個將公司戰(zhàn)略、預(yù)算和考核有機(jī)結(jié)合形成的閉環(huán)管理系統(tǒng)，以市場為導(dǎo)向，以提高經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點，將公司各項資源融合后做出平衡，從而為公司的業(yè)績提升提供支持，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容。集團(tuán)公司開展全面預(yù)算管理工作，需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，以內(nèi)控管理作為切入點，以現(xiàn)金流量、資本性預(yù)算，風(fēng)險投資為要點，以覆蓋全業(yè)務(wù)、全流程，提升集團(tuán)公司各層面、各任務(wù)流程規(guī)范性為目標(biāo)，整合分析內(nèi)外部財務(wù)信息，合理有效配置資源，提高集團(tuán)公司競爭力。

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的特點

我國的集團(tuán)公司一般由母公司、子公司、參股公司等組成，資產(chǎn)規(guī)模龐大，管理層級多，經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化，業(yè)務(wù)范圍廣、差異大，各成員公司在同一制度的管理下，保持相對獨立的核算。集團(tuán)公司的層級特點與單體公司不同，造就了其全面預(yù)算管理的內(nèi)容與特點亦不相同，對于集團(tuán)公司來說，集團(tuán)層面的全面預(yù)算管理是具有全局性、宏觀性的，最末級生產(chǎn)組織單位的全面預(yù)算管理則是具有局部性，微觀性的，而分、子公司全面預(yù)算管理的特點則介于兩者之間。因此，集團(tuán)公司在全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)，需要協(xié)同兼顧各個層面，先編制個別預(yù)算，如各分、子公司預(yù)算、職能部室預(yù)算，在此基礎(chǔ)上通過匯總、分析形成集團(tuán)公司的合并預(yù)算。除此之外，集團(tuán)公司的預(yù)算在執(zhí)行、控制、考核等方面，也存在集團(tuán)層面與分、子公司層面和最末級生產(chǎn)組織單位層面不相同的情況。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

集團(tuán)公司預(yù)算分為年度預(yù)算和月度預(yù)算，以年度預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行分解，每月編制月度預(yù)算，最終形成以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)，投資預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、成本費用預(yù)算為重點，資金預(yù)算為保障的全面預(yù)算管理體系。

多數(shù)集團(tuán)公司建立了預(yù)算管理組織體系，由決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個層面構(gòu)成，在此基礎(chǔ)上，以財務(wù)部門作為預(yù)算管理的歸口部門，使用統(tǒng)一的預(yù)算模板，根據(jù)上一年度經(jīng)營情況對所屬分、子公司下達(dá)預(yù)算數(shù)據(jù)，下屬公司根據(jù)利稅完成情況上報預(yù)算數(shù)據(jù)，后采用上下結(jié)合的方法編制預(yù)算，集團(tuán)公司擁有對所屬分、子公司預(yù)算的審批權(quán)限。目前，集團(tuán)公司最常用的預(yù)算編制方法為增量預(yù)算法，即以上一個會計年度的預(yù)算為起點，分析銷售額和運(yùn)營環(huán)境的預(yù)計變化，進(jìn)而自上而下或自下而上對上一年度預(yù)算中的各個項目進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算編制完成后，上報集團(tuán)公司預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審批后下達(dá)各層級預(yù)算并執(zhí)行。

三、集團(tuán)公司實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）預(yù)算編制方法單一，不能適應(yīng)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展要求

目前，我國集團(tuán)公司最常用的預(yù)算方法為單一的增量預(yù)算，此方法雖編制簡單，但并不考慮企業(yè)經(jīng)營活動的多樣性，亦不能根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分類，缺乏有效的針對性。不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)用同一編制方法容易造成預(yù)算不嚴(yán)謹(jǐn)及資源浪費，最終導(dǎo)致預(yù)算控制和考核難以客觀進(jìn)行，嚴(yán)重影響了預(yù)算編制的精細(xì)化水平，降低預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營活動的指導(dǎo)意義。

（二）對預(yù)算編制認(rèn)識不全面，預(yù)算指標(biāo)單一，與經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)

因多數(shù)公司以財務(wù)部門作為預(yù)算管理的歸口管理部門，導(dǎo)致形成預(yù)算編制主要為財務(wù)預(yù)算的錯誤認(rèn)知，進(jìn)而導(dǎo)致全面預(yù)算過度注重對利潤和成本費用的預(yù)算，忽視諸如應(yīng)收款項、現(xiàn)金流等其他方面，殊不知，集團(tuán)公司在其生命周期的不同階段，預(yù)算管理所關(guān)注的重點也是不相同的，如在公司業(yè)績正常的情況下，利潤更加重要，而在資金緊張的情況下，現(xiàn)金流更加重要。與此同時，集團(tuán)公司將收入、利潤等指標(biāo)簡單分配給各分、子公司，各分、子公司按照集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)編制預(yù)算，此種形式化的全面預(yù)算編制容易造成預(yù)算不全面，執(zhí)行流于形式，為了預(yù)算而預(yù)算，容易造成經(jīng)營數(shù)據(jù)失真，與初衷相悖。

（三）預(yù)算執(zhí)行不到位，不能根據(jù)市場變化進(jìn)行有效調(diào)整控制

集團(tuán)公司由于業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化，很容易出現(xiàn)預(yù)算編制完成后的實際工作與預(yù)算不相符的情況，為解決問題，企業(yè)需要及時分析預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)差異大小和性質(zhì)做出相應(yīng)調(diào)整。而目前，我國企業(yè)全面預(yù)算管理普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在實際工作中，企業(yè)缺少對預(yù)算的事中控制和執(zhí)行情況的分析報告，控制流程和監(jiān)控措施缺失，沒有相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制，不能對預(yù)算進(jìn)行及時調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位，同時，預(yù)算執(zhí)行過程中無相應(yīng)的激勵措施和約束機(jī)制，使得全員參與度降低，全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度減弱。

（四）預(yù)算考核機(jī)制不完善，影響預(yù)算管理水平

目前，集團(tuán)公司的預(yù)算考核主要局限于財務(wù)指標(biāo)，忽視企業(yè)戰(zhàn)略的過程評價，并且存在許多考核不力的現(xiàn)象，比如管理中有缺位，導(dǎo)致分工不明、職責(zé)不清，考核部門不明確;管理流程脫節(jié)導(dǎo)致考核內(nèi)容不具體、考核標(biāo)準(zhǔn)比較隨意;未嚴(yán)格依據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實施獎懲措施，考核剛性差，無法發(fā)揮預(yù)算的約束、激勵作用，預(yù)算考核機(jī)制不完善容易損害企業(yè)長遠(yuǎn)利益。

四、集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理的建議

（一）選擇合適的預(yù)算編制方法，使預(yù)算符合戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定體現(xiàn)了集團(tuán)公司資源與效益的最佳平衡，而全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略落地的工具，合適的預(yù)算方法能夠促進(jìn)集團(tuán)公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。要想選擇合適的預(yù)算方法，首先要分析集團(tuán)公司所處的生命周期，一般而言，初創(chuàng)期凈現(xiàn)金流多數(shù)為負(fù)值，需要控制投資風(fēng)險，此時的預(yù)算重點應(yīng)為資本預(yù)算;成長期時，需擴(kuò)大市場占有率，此時的預(yù)算重點應(yīng)為銷售預(yù)算;成熟期時，公司運(yùn)營趨于穩(wěn)定，利潤增長點減少，需靠降低成本來增加利潤提升空間，因此，預(yù)算重點應(yīng)為成本費用預(yù)算;衰退期時，公司經(jīng)營遇到瓶頸，盈利困難，此時需保證現(xiàn)金流為正值，因此預(yù)算重點應(yīng)為現(xiàn)金流預(yù)算。

預(yù)算的編制方法主要分為定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項目預(yù)算法、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法等，這些編制方法的側(cè)重點不同，優(yōu)劣勢也不同，集團(tuán)公司需根據(jù)自身所處生命周期及所經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點，結(jié)合實際經(jīng)營管理需要，選擇適合企業(yè)營運(yùn)環(huán)境的編制方法。如成本預(yù)算選擇作業(yè)預(yù)算法、營銷預(yù)算選擇增量預(yù)算法、可控費用預(yù)算選擇零基預(yù)算法、變動成本預(yù)算選擇彈性預(yù)算法、工程預(yù)算選擇項目預(yù)算等。從短期來看，集團(tuán)公司編制的預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各分、子公司的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成一個有機(jī)整體，為集團(tuán)公司全面預(yù)算的執(zhí)行和考核打好基礎(chǔ);從長期來看，預(yù)算目標(biāo)要與集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使各期預(yù)算之間相互銜接。

（二）全員參與，建立多維度預(yù)算體系，提高預(yù)算信息質(zhì)量

全面預(yù)算管理的核心在于全面，具有全員、全業(yè)務(wù)、全流程的特點，其中全員參與是基礎(chǔ)。集團(tuán)公司要制定行之有效的全面預(yù)算體系。首先，要營造全員參與預(yù)算編制的環(huán)境，提高員工對全面預(yù)算的認(rèn)識，打通員工與管理層直接的溝通渠道，減少信息不對稱造成的預(yù)算松弛，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

其次，要建立多維度預(yù)算體系，使預(yù)算管理與經(jīng)營效益緊密結(jié)合，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃，結(jié)合各分、子公司的實際經(jīng)營情況，下達(dá)合理的預(yù)算目標(biāo)。分、子公司結(jié)合實際，從公司維度、地域維度，產(chǎn)品維度、客戶群維度等進(jìn)行多維度解析，按照多維度預(yù)算分指標(biāo)、分單位、分業(yè)務(wù)、分市場等預(yù)算管理要求，制定具體化、可度量、能實現(xiàn)的全面預(yù)算，盡可能詳盡合理的形成一個以分析和預(yù)警為目的的多維度預(yù)算體系，實現(xiàn)年度規(guī)劃、預(yù)算編制、執(zhí)行管控與業(yè)績考核組成的閉環(huán)式管理系統(tǒng)，發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用，解決預(yù)算與業(yè)務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象，達(dá)到優(yōu)化資源配置的目標(biāo)。

（三）做好預(yù)算控制，提高預(yù)算執(zhí)行力

預(yù)算執(zhí)行是集團(tuán)公司把預(yù)算目標(biāo)變成具體行動的一種方式，是把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成公司效益的關(guān)鍵，預(yù)算編制的重點在于預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行的重點在于預(yù)算控制和反饋。集團(tuán)公司做好預(yù)算控制需將預(yù)算指標(biāo)層層分解，按照縱向到底，橫向到邊的原則落實到各職能部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。實際工作中，預(yù)算的執(zhí)行情況與外部環(huán)境存在很大的相關(guān)性，很難實現(xiàn)實際經(jīng)營情況完全按預(yù)算進(jìn)行，往往會出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)有偏差或出現(xiàn)預(yù)算超出范圍現(xiàn)象，因此，在預(yù)算下達(dá)后需要及時分析預(yù)算執(zhí)行情況并根據(jù)差異大小和性質(zhì)采取相應(yīng)的控制策略和措施。集團(tuán)公司對預(yù)算的控制一般從業(yè)務(wù)流和資金流兩方面進(jìn)行，正式下達(dá)預(yù)算并執(zhí)行，應(yīng)保持預(yù)算的權(quán)威性和穩(wěn)定性，一般不予調(diào)整，但在集團(tuán)公司經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)變動的情況下，諸如國家相關(guān)政策法規(guī)改變、自然災(zāi)害造成重大損失、集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)整經(jīng)營或會計政策或發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為，導(dǎo)致集團(tuán)公司的經(jīng)營活動或預(yù)計經(jīng)營結(jié)果有重大差異時，為保證指標(biāo)的可操作性，可在原預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理調(diào)整，總額不突破的，可在項目之間進(jìn)行調(diào)劑，對于追加預(yù)算的情況，做出經(jīng)營分析并報由預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批后調(diào)整。

集團(tuán)公司做好預(yù)算控制的前提是正確劃分責(zé)任中心，最基本的責(zé)任中心有投資中心、利潤中心和成本費用中心，通過對責(zé)任中心的責(zé)任核算，掌握預(yù)算執(zhí)行情況和結(jié)果，促使各責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任人做好自我控制，及時調(diào)整預(yù)算異常，每月編制預(yù)算差異分析報告，對比預(yù)算情況與實際經(jīng)營情況，對產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析，了解癥結(jié)所在并找到對策，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和管理現(xiàn)狀及時調(diào)整經(jīng)營預(yù)算，提高自身執(zhí)行力，使經(jīng)營預(yù)算更具激勵性和效益性。

（四）改進(jìn)考核評價機(jī)制，建立全面考核指標(biāo)

對于集團(tuán)公司來說，全面預(yù)算最難的是考核，但實施全面預(yù)算考核又是不可或缺的一項工作，科學(xué)、健全的考核機(jī)制是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施，能夠提高全面預(yù)算管理有效性。集團(tuán)公司做好全面預(yù)算考核工作，需要以下幾個方面著手：

首先，預(yù)算考核要做到與預(yù)算目標(biāo)體系良好協(xié)調(diào)，以企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算為導(dǎo)向，制定包含經(jīng)營績效、市場績效、流程績效和員工績效的多維度考核指標(biāo)體系，以各預(yù)算執(zhí)行部門的責(zé)權(quán)為限，建立績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)，明確考核的部門、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)等事項，并對所有預(yù)算考核指標(biāo)進(jìn)行量化，持續(xù)提升預(yù)算精細(xì)化水平，減少總部與分、子公司之間的反復(fù)博弈。同時，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)增加值考核導(dǎo)向，針對不同類型業(yè)務(wù)設(shè)置分類考核指標(biāo)，制定不同考核辦法，突出各自行業(yè)特性和不同戰(zhàn)略定位，確保預(yù)算考核工作更加精準(zhǔn)、規(guī)范、科學(xué)。另外，進(jìn)一步將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程監(jiān)控納入考核范圍，確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行不偏離預(yù)算軌道;將企業(yè)管理短板指標(biāo)改善情況納入經(jīng)營業(yè)績考核，激勵企業(yè)彌補(bǔ)短板。

其次，完善預(yù)算考評體系，針對不同層次的責(zé)任中心，建立相應(yīng)的考評機(jī)構(gòu)，進(jìn)行分層考評，同時制定詳盡的考評制度，實行預(yù)算目標(biāo)評價和預(yù)算執(zhí)行評價兩段考核，并制定合理的獎懲方案，以預(yù)算目標(biāo)作為考評基數(shù)，以預(yù)算差異率作為考評內(nèi)容，實施績效考核，形成公司與員工責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，調(diào)動員工參與全面預(yù)算管理的創(chuàng)造性和積極性。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理作為一種戰(zhàn)略管理模式，是目前國際上唯一成熟的系統(tǒng)性管理控制工具，完善的全面預(yù)算可以發(fā)現(xiàn)管理的缺陷和漏洞，確定公司經(jīng)營瓶頸并突破短板，因此，與單體公司相比，集團(tuán)公司應(yīng)該更加注重全面預(yù)算管理體制的建立。然而，全面預(yù)算管理在企業(yè)推行實踐中還存在許多現(xiàn)實性問題，集團(tuán)公司需要結(jié)合自身經(jīng)營狀況量體裁衣制定預(yù)算思路，加強(qiáng)過程管控和對預(yù)算管理的研究，有效控制企業(yè)運(yùn)營過程中可能存在的各種風(fēng)險，改善預(yù)算管理效能，提升自身市場競爭力。

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（作者單位：日照港股份有限公司動力分公司）