多元化戰(zhàn)略下民營(yíng)企業(yè)全面預(yù)算強(qiáng)化對(duì)策研究

何珊

摘要 隨著我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展，很多企業(yè)開(kāi)始采用多元化戰(zhàn)略，以謀求更大的發(fā)展。但是，多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)也隨之而來(lái)。第一，隨著企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加了管理的難度，管理人員可能缺乏新領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，在人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、技術(shù)等各方面出現(xiàn)管理短板，組織、協(xié)調(diào)控制等不到位甚至混亂，進(jìn)而導(dǎo)致各個(gè)業(yè)務(wù)模塊盈利能力降低。第二，不同的業(yè)務(wù)模塊資金需求增大，不同業(yè)務(wù)同時(shí)推進(jìn)，人員投入、研發(fā)投入、固定資產(chǎn)投入等增加，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中的資金風(fēng)險(xiǎn)尤為突出，控制不好很容易出現(xiàn)資金鏈斷裂，企業(yè)陷入困境。第三，多元化必然分散企業(yè)技術(shù)人員投入、研發(fā)費(fèi)用投入，如何分配資源以保證技術(shù)創(chuàng)新，保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題。本文在分析多元化戰(zhàn)略下民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的重要性的基礎(chǔ)上，探討多元化戰(zhàn)略下民營(yíng)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施難點(diǎn)和問(wèn)題，并針對(duì)性地提出多元化戰(zhàn)略下加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議，以期為民營(yíng)企業(yè)在多元化戰(zhàn)略下加強(qiáng)全面預(yù)算管理提供有價(jià)值的借鑒，促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞 民營(yíng)企業(yè);多元化戰(zhàn)略;全面預(yù)算;預(yù)算管理

一、引言

通過(guò)實(shí)施多元化戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張，有效分散風(fēng)險(xiǎn)，因此民營(yíng)企業(yè)要做大做強(qiáng)，大多選擇多元化戰(zhàn)略。近年來(lái)，民營(yíng)企業(yè)在技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源、管理水平上都有很大提升，并且相比國(guó)企有組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、產(chǎn)權(quán)清晰、決策快捷等優(yōu)點(diǎn)，很多民營(yíng)企業(yè)都通過(guò)實(shí)施多元化戰(zhàn)略謀求更大的發(fā)展。比如，小米以前生產(chǎn)手機(jī)，后來(lái)生產(chǎn)電視，2019年電視銷量取得全國(guó)第一的好成績(jī);再如，比亞迪生產(chǎn)電池，多元化發(fā)展為手機(jī)及零部件，后來(lái)進(jìn)入汽車制造產(chǎn)業(yè)。成功的很多，失敗的也比比皆是。比如巨人集團(tuán)涉足電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)，盲目擴(kuò)張，最終資金周轉(zhuǎn)不靈，陷入僵局;以單一空調(diào)產(chǎn)品出名的春蘭，多元化后向綜合家電拓展，后來(lái)進(jìn)入汽車業(yè)及傳媒業(yè)，最終失敗，空調(diào)業(yè)務(wù)不斷下滑，其他業(yè)務(wù)也紛紛失敗。

近年來(lái)，隨著民營(yíng)企業(yè)管理水平的提升，全面預(yù)算作為重要的管理工具開(kāi)始被廣泛應(yīng)用。而如何更好地利用全面預(yù)算、分析預(yù)警，將全面預(yù)算與企業(yè)文化、各部分計(jì)劃、評(píng)價(jià)考核、制度流程相結(jié)合，更有效地發(fā)揮全面預(yù)算管理工具的優(yōu)勢(shì)，降低多元化戰(zhàn)略帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，是民營(yíng)企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。

二、多元化戰(zhàn)略下民營(yíng)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施難點(diǎn)和問(wèn)題

（一）戰(zhàn)略下達(dá)難

民營(yíng)企業(yè)一般組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，企業(yè)主一言堂的現(xiàn)象較為常見(jiàn)，組織機(jī)構(gòu)中董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等形同虛設(shè)。這樣自上而下的管理，公司的戰(zhàn)略很難滲透到各個(gè)部門(mén)，基層員工甚至不能理解戰(zhàn)略。尤其是多元化戰(zhàn)略下，員工更難分清主次。工作的小方向很難與公司的大步調(diào)保持一致，公司最大的風(fēng)險(xiǎn)莫過(guò)于戰(zhàn)略失敗。

（二）預(yù)算分析難

全面預(yù)算在民營(yíng)企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用，但兩張皮現(xiàn)象嚴(yán)重。全面預(yù)算僅在財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部每年拿出來(lái)做一下，只是比較一下數(shù)字，多為事后的財(cái)務(wù)分析，不能和業(yè)務(wù)有效結(jié)合。

多元化戰(zhàn)略下幾個(gè)業(yè)務(wù)模塊同時(shí)開(kāi)展，新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品上線、新的固定資產(chǎn)投入的資金需求量大增，企業(yè)一般均需要擴(kuò)大融資規(guī)模，舉債經(jīng)營(yíng)，面對(duì)新的客戶、新的市場(chǎng)，履約回款不確定性大，到期不能按時(shí)還款的風(fēng)險(xiǎn)大，因此全面預(yù)算分析尤為重要，要做到全面、重點(diǎn)分析，使全面預(yù)算看得見(jiàn)、摸得著。

（三）責(zé)任落實(shí)難

民營(yíng)企業(yè)管理一般比較薄弱，全面預(yù)算分析后，雖暴露出一些問(wèn)題，但無(wú)明顯改善。財(cái)務(wù)部認(rèn)為分析數(shù)據(jù)是財(cái)務(wù)的工作，解決問(wèn)題是業(yè)務(wù)部門(mén)的工作。業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)的事，不會(huì)積極分析原因、想辦法共同協(xié)調(diào)改進(jìn)?？傊A(yù)算編制了，落實(shí)負(fù)責(zé)人難，真正落實(shí)改進(jìn)難。

（四）業(yè)務(wù)優(yōu)化難

在多元化戰(zhàn)略下，民營(yíng)企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域增加，會(huì)給現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)不小的挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)類型增加，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)、銷、存都發(fā)生了變化，生產(chǎn)過(guò)程中的人、機(jī)、料也均發(fā)生了變化。公司的組織協(xié)調(diào)難度增大，全面預(yù)算控制是大方向的控制，不能與具體業(yè)務(wù)實(shí)際相結(jié)合，不能提高日常業(yè)務(wù)管理水平。

三、多元化戰(zhàn)略下加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）將全面預(yù)算與企業(yè)文化相融合，使人人心中有戰(zhàn)略

全面預(yù)算是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)的，首先便是戰(zhàn)略自上而下的滲透。民營(yíng)企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略更是如此，自上而下，要傳達(dá)是怎樣的多元的業(yè)務(wù)、長(zhǎng)期戰(zhàn)略是怎樣的、短期目標(biāo)是怎樣的、哪塊業(yè)務(wù)是主力業(yè)務(wù)、哪塊業(yè)務(wù)是需要維持的業(yè)務(wù)、哪塊業(yè)務(wù)是逐步退出的業(yè)務(wù)。

高層管理者提出整體戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解，全面預(yù)算自下而上編制匯總，討論修訂最終達(dá)成一致，經(jīng)決策層審批后最終形成。這個(gè)過(guò)程是一個(gè)很好的權(quán)責(zé)劃分的過(guò)程，是將權(quán)力逐步分解的過(guò)程，是各個(gè)部門(mén)有效牽制的過(guò)程。后期經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)需要在預(yù)算控制下開(kāi)展。對(duì)于重大偏離或預(yù)算外投資投入，均需要使用特別審批流程。這將大大降低盲目決策的可能性，減少錯(cuò)誤決策帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

以全面預(yù)算為契機(jī)，成立全面預(yù)算委員會(huì)，財(cái)務(wù)人員為主導(dǎo)，將各個(gè)部門(mén)管理人員聯(lián)動(dòng)起來(lái)，貫徹公司戰(zhàn)略，使公司上下全體人員徹底理解公司現(xiàn)有的多元化戰(zhàn)略。各個(gè)部門(mén)將公司的大目標(biāo)分解成小目標(biāo)，這樣各個(gè)部門(mén)乃至于每個(gè)人都能知道自己在企業(yè)整體中的位置、作用、擁有的權(quán)力和責(zé)任。這樣有利于各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)一致，達(dá)成總體目標(biāo)。各個(gè)部門(mén)依據(jù)目標(biāo)制定自己的工作計(jì)劃，包括如何整合資源、投入哪些人財(cái)物，這樣一來(lái)，具體需要的費(fèi)用和成本就出來(lái)了。這樣預(yù)算自下而上，與戰(zhàn)略自上而下相呼應(yīng)，上上下下，風(fēng)險(xiǎn)自然就減少了，管理水平也能上一個(gè)臺(tái)階。

全面預(yù)算管理與企業(yè)文化相融合，財(cái)務(wù)人員至關(guān)重要，財(cái)務(wù)人員要當(dāng)好這個(gè)“傳教士”，要走出去，走向業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)人員走向銷售，了解多元化銷售的分布、每個(gè)業(yè)務(wù)塊都有什么潛在的客戶、預(yù)計(jì)項(xiàng)目有哪些;走向生產(chǎn)，了解不同的業(yè)務(wù)模塊生產(chǎn)如何安排，固定成本變動(dòng)成本構(gòu)成，應(yīng)對(duì)新的業(yè)務(wù)模塊是否要投入機(jī)器設(shè)備、原材料、人員等;走向采購(gòu)，了解供應(yīng)商管理進(jìn)展、采購(gòu)成本如何控制;走向技術(shù)，應(yīng)對(duì)多元化的發(fā)展，了解技術(shù)要做哪些改進(jìn)、研發(fā)要投入哪些;走向人事，了解如何將績(jī)效管理與預(yù)算結(jié)合、關(guān)鍵考核指標(biāo)與預(yù)算中的指標(biāo)如何對(duì)標(biāo)。如此，使全面預(yù)算管理成為企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)載體，使全面預(yù)算與每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人緊密相關(guān)。

（二）使全面預(yù)算與分析預(yù)警相結(jié)合，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)看得見(jiàn)

為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略下預(yù)算的分解，幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊要分別編制預(yù)算，分別預(yù)算收入、成本費(fèi)用及盈利，分別預(yù)算固定投入、現(xiàn)金的流入及流出，這樣就能清楚地看到這幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊的具體情況。同時(shí)也要將這幾個(gè)業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算整合，觀察公司整體的收入成本盈利狀況、固定資產(chǎn)及流動(dòng)資產(chǎn)投入情況、整體的現(xiàn)金流情況，做到有面有線。

整體的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，分業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析。與決策層一起明確一些紅線設(shè)定，確保公司整體運(yùn)營(yíng)正常，不會(huì)被其中一種業(yè)務(wù)帶偏，也不會(huì)一種業(yè)務(wù)失敗使整個(gè)公司陷入僵局。

定期的回顧至關(guān)重要，財(cái)務(wù)部要以月度為單位，比較實(shí)際和預(yù)算，發(fā)現(xiàn)偏離，根據(jù)偏離的數(shù)量級(jí)及偏離度來(lái)確認(rèn)偏離程度的等級(jí)，編制分析差異報(bào)告。根據(jù)差異偏離度、偏離等級(jí)、重要性原則分別進(jìn)行跟蹤、分析、控制，減少財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

例如，甲公司有3種業(yè)務(wù)，是針對(duì)同一類客戶的完全不同的產(chǎn)品。公司對(duì)3種產(chǎn)品分別制定預(yù)算。

第一種鏈條產(chǎn)品，公司有鏈條生產(chǎn)線，已經(jīng)進(jìn)入正常量產(chǎn)3年，由于市場(chǎng)打開(kāi)較慢，產(chǎn)量一直比較低，這部分使用增量預(yù)算法。戰(zhàn)略目標(biāo)是逐步打開(kāi)市場(chǎng)，提高銷售收入，控制優(yōu)化成本費(fèi)用使其逐步降低。這是培育期的產(chǎn)品，預(yù)計(jì)2～3年發(fā)力，銷售及利潤(rùn)大增。

第二種閥業(yè)務(wù)，這部分是甲公司和國(guó)外企業(yè)戰(zhàn)略合作，代理進(jìn)口液壓閥產(chǎn)品，這部分業(yè)務(wù)穩(wěn)定、利潤(rùn)高。對(duì)此，使用增量預(yù)算法。戰(zhàn)略目標(biāo)是維護(hù)好現(xiàn)有客戶，銷售額穩(wěn)步增加，持續(xù)提供良好的售后維修服務(wù)，爭(zhēng)取售后服務(wù)費(fèi)用持平、利潤(rùn)增加。

第三種產(chǎn)品是公司新制作的高壓大流量泵及泵站產(chǎn)品，其中柱塞泵是公司和德國(guó)企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略合作進(jìn)口的，中國(guó)研發(fā)及組裝大流量泵站系統(tǒng)。這是新的業(yè)務(wù)，沒(méi)有基礎(chǔ)，使用零基預(yù)算法。一般是簽約大項(xiàng)目的形式，這里結(jié)合使用項(xiàng)目預(yù)算法。泵產(chǎn)品剛剛引入國(guó)內(nèi)，首次應(yīng)用到煤礦領(lǐng)域，戰(zhàn)略目標(biāo)是按預(yù)算完成研發(fā)并試用，取得成功試用案例，取得生產(chǎn)資質(zhì)，取得煤炭安全審核及認(rèn)證標(biāo)志。

3個(gè)多元化產(chǎn)品分別預(yù)算，一些固定費(fèi)用，如廠方折舊、管理人員費(fèi)用通過(guò)面積或人數(shù)及其他方法合理分?jǐn)?。分別預(yù)計(jì)銷售成本費(fèi)用及利潤(rùn)，分別預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量。這樣就能基本準(zhǔn)確地看到3個(gè)業(yè)務(wù)模塊各自的情況。然后將3個(gè)業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算合并，看到整體的報(bào)表。

財(cái)務(wù)指標(biāo)分析及預(yù)警首先是從公司整體的角度，如償債能力方面，用整體的資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、現(xiàn)金流量比率、利息保障倍數(shù)等。首先要確保公司整體有償債能力，用現(xiàn)金流好的業(yè)務(wù)彌補(bǔ)現(xiàn)金流差的，同時(shí)要使整體協(xié)調(diào)持平。

財(cái)務(wù)指標(biāo)分析及預(yù)警還要分業(yè)務(wù)進(jìn)行，如盈利能力的銷售凈利率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、銷售收現(xiàn)比等，營(yíng)運(yùn)能力分析有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。不同業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算要求是不同的，鏈條產(chǎn)品的銷售凈利率維持在25%，但是閥產(chǎn)品的銷售凈利率要控制到40%，泵起步階段爭(zhēng)取項(xiàng)目不虧損，個(gè)別項(xiàng)目虧損也是要投入的。

分析中更要關(guān)注業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，比如各個(gè)業(yè)務(wù)模塊銷售的具體分析，銷售分客戶，銷售分產(chǎn)品，某個(gè)客戶銷售偏離預(yù)算的原因分析，需要銷售部、售后部做何改進(jìn)。成本分產(chǎn)品分析，變動(dòng)成本，固定成本分析，變動(dòng)成本中人員，機(jī)器工時(shí)等變化的分析，折射出人員變動(dòng)、機(jī)器生產(chǎn)安排合理化等一系列問(wèn)題。再如泵站業(yè)務(wù)模塊，項(xiàng)目主要是投入采購(gòu)成本，對(duì)采購(gòu)成本的具體情況、供應(yīng)商的構(gòu)成是否過(guò)于單一、是否能有效競(jìng)爭(zhēng)、是否可以繼續(xù)降低采購(gòu)成本等進(jìn)行分析。

總之，全面預(yù)算可以覆蓋業(yè)務(wù)的方方面面，固定下來(lái)分析項(xiàng)目，財(cái)務(wù)有財(cái)務(wù)要分析的，各業(yè)務(wù)部門(mén)有自己要分析的，大的方面與小的方面相結(jié)合，這樣數(shù)據(jù)分析與預(yù)警的作用就能展現(xiàn)出來(lái)，無(wú)論是決策層、管理層還是具體工作負(fù)責(zé)人都能看到風(fēng)險(xiǎn)，大大減少財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）全面預(yù)算與部門(mén)工作計(jì)劃績(jī)效考核相結(jié)合，使每個(gè)部門(mén)不掉隊(duì)

每個(gè)部門(mén)在戰(zhàn)略下的工作計(jì)劃及預(yù)算分解的數(shù)據(jù)，正是這個(gè)部門(mén)的KPI。全面預(yù)算委員會(huì)中除了財(cái)務(wù)人員，人事部人員是最重要的，他們更清楚如何將全面預(yù)算與企業(yè)文化、人員相融合。全面預(yù)算中有財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置，績(jī)效考核可以借用。全面預(yù)算中還有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，績(jī)效考核也可以借用。這樣可以做到事半功倍。

多元化戰(zhàn)略下，業(yè)務(wù)復(fù)雜，績(jī)效考核更要圍繞全面預(yù)算展開(kāi)，掌握設(shè)置KPI的方法。比如鏈條銷售關(guān)注市場(chǎng)的開(kāi)拓，看重銷售額，回款及利潤(rùn)率次之，那么KPI中銷售額比重為50%，現(xiàn)金的回款比例要求25%，銷售利潤(rùn)率25%。閥銷售市場(chǎng)成熟，是現(xiàn)金回流的主要途徑，對(duì)現(xiàn)金流的影響明顯，因此閥產(chǎn)品模塊KPI中銷售額比重是30%，現(xiàn)金的回款比例要求40%，銷售利潤(rùn)率30%。預(yù)算不同的關(guān)注點(diǎn)，通過(guò)不同的績(jī)效評(píng)價(jià)考核，將預(yù)算偏離的人員和部門(mén)及時(shí)拉回，鞭策他們想辦法解決問(wèn)題。每個(gè)人的績(jī)效方向正確了，每個(gè)部門(mén)的績(jī)效達(dá)到了，那么公司的戰(zhàn)略就達(dá)成了。

（四）使全面預(yù)算與流程控制相結(jié)合，使企業(yè)更健康

全面預(yù)算不是簡(jiǎn)單的數(shù)字預(yù)算，每個(gè)數(shù)字背后都是真正業(yè)務(wù)的體現(xiàn)。因此，不能停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集和分析上。預(yù)算分析后，更要關(guān)注差異背后的原因、有何潛在風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)流程是否有漏洞以及如何改善。

如泵站業(yè)務(wù)，3月發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)月在xx礦試運(yùn)行的首套泵站維修費(fèi)用增加，偏離預(yù)算，SAP（一款德國(guó)開(kāi)發(fā)的企業(yè)管理系列軟件）導(dǎo)出詳細(xì)維修清單，發(fā)現(xiàn)兩臺(tái)泵的泵頭連續(xù)發(fā)生損壞。財(cái)務(wù)部立即協(xié)同售后服務(wù)部及技術(shù)部展開(kāi)專題討論，售后反映無(wú)法井下維修需要升井，泵頭需要退回德國(guó)維修，對(duì)礦方造成極大損失，維修成本極高。技術(shù)部分析泵啟動(dòng)時(shí)壓力波動(dòng)過(guò)大，給出技術(shù)改進(jìn)方案，給泵頭加裝小蓄能器。4月緊急采購(gòu)并安裝小蓄能器后，一直未發(fā)生泵頭損壞事件，有效控制了售后維修成本，及時(shí)控制了風(fēng)險(xiǎn)。

通過(guò)這件事可以展開(kāi)思考，為什么售后部門(mén)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、及時(shí)上報(bào)技術(shù)部門(mén)采取措施？?jī)?nèi)部流程控制是否有缺陷？經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，售后管理部門(mén)沒(méi)有認(rèn)真填寫(xiě)售后服務(wù)報(bào)告，售后服務(wù)維修單上未填寫(xiě)更換備件的件號(hào)，也沒(méi)有多次下井解決問(wèn)題的記錄，沒(méi)有引起技術(shù)部門(mén)的注意。針對(duì)這個(gè)漏洞，再次梳理工作流程，重新培訓(xùn)服務(wù)報(bào)告的填寫(xiě)，服務(wù)經(jīng)理對(duì)服務(wù)報(bào)告進(jìn)行審核，月末售后部門(mén)整理匯總問(wèn)題上報(bào)技術(shù)部，技術(shù)部要對(duì)發(fā)生兩次以上及單次維修費(fèi)超過(guò)1萬(wàn)元的情況給出技術(shù)回應(yīng)及缺陷改進(jìn)建議。

因此，滾動(dòng)全面預(yù)算管理是公司內(nèi)部作業(yè)流程梳理的契機(jī)，多元化戰(zhàn)略下，業(yè)務(wù)種類多，業(yè)務(wù)變化快。對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理要常態(tài)化，業(yè)務(wù)流程根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模塊還略有區(qū)別，控制點(diǎn)也有所區(qū)別，要在不斷梳理中，逐步調(diào)整，增減變化。這樣一來(lái)，業(yè)務(wù)流程制度才是真正能指導(dǎo)日常工作的流程制度，使全面預(yù)算管理和流程制度管理共同發(fā)揮作用。

四、結(jié)語(yǔ)

民營(yíng)企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)復(fù)雜，自身管理薄弱，要結(jié)合自身特點(diǎn)，用好用透全面預(yù)算管理。不拘泥于形式，使之落地，并有效地將全面預(yù)算管理與企業(yè)文化、績(jī)效考核、業(yè)務(wù)流程控制相結(jié)合，有效控制企業(yè)各方面風(fēng)險(xiǎn)。

（作者單位為北京華海基業(yè)機(jī)械設(shè)備有限公司）

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