集團(tuán)公司融資和現(xiàn)金流管理的優(yōu)化論述

孫健

摘 要 在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，集團(tuán)公司的發(fā)展速度逐漸加快，公司的規(guī)模不斷擴(kuò)張。但是在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，集團(tuán)公司面對的市場競爭日益激烈，企業(yè)內(nèi)部的資金流動受到影響，使得公司的經(jīng)濟(jì)效益難以快速提升，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)也無法完全實現(xiàn)。面對當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢，集團(tuán)公司需要對自身的融資和現(xiàn)金流管理進(jìn)行深入的改革和優(yōu)化。本文分析集團(tuán)公司在融資管理和現(xiàn)金流管理工作中存在的一些問題，提出優(yōu)化融資管理和現(xiàn)金流管理的方法，如制定合理的融資規(guī)劃、完善現(xiàn)金流管理體系等。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 融資管理 現(xiàn)金流管理

一、引言

在我國當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)背景下，許多集團(tuán)性公司不斷出現(xiàn)。隨著集團(tuán)公司不斷增多，集團(tuán)公司之間的競爭越來越激烈，這會對社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生積極的影響。但集團(tuán)公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，對企業(yè)的資金管理產(chǎn)生了一定的消極影響，業(yè)務(wù)增加，企業(yè)的資金壓力隨之增加，從頻繁發(fā)生融資行為，企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金流管理出現(xiàn)一定的問題。

二、集團(tuán)公司融資過程中存在的問題

（一）集團(tuán)的規(guī)范性存在問題

集團(tuán)公司一般定位為投資平臺，子公司初始發(fā)展需要的資金，尤其是自有資金部分也就是初始資本金部分，大多數(shù)是由集團(tuán)公司投入。集團(tuán)公司的資金無外乎來自股東投入或成熟子公司的利潤分紅，而在高速發(fā)展階段，上述兩項資金來源均無法滿足子公司資本金需求，因此存在資本金融資事項，而在當(dāng)前市場環(huán)境中，尤其是在各項金融政策的制約下，集團(tuán)資本金融資工作存在一定的難度與挑戰(zhàn)，大多數(shù)集團(tuán)通過其他渠道融資，變相用于子公司資本金投入，而子公司項目投資回報期一般來說均遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于集團(tuán)融資期限，直接導(dǎo)致“短借長用”現(xiàn)象，更嚴(yán)重的是直接導(dǎo)致集團(tuán)公司出現(xiàn)償債風(fēng)險。

集團(tuán)公司通常屬于投資平臺，并無實質(zhì)性經(jīng)營業(yè)務(wù)，在與銀行金融機(jī)構(gòu)合作的過程中，受到銀保監(jiān)會政策如流動資金貸款“三個辦法一個指引”以及銀行金融機(jī)構(gòu)自身制度的雙重約束。因此集團(tuán)公司在開展實際的融資工作時，銀行貸款類融資工作可能存在沒有完全按照貸款的標(biāo)準(zhǔn)來開展的情況，這會使公司的貸款流程存在不規(guī)范的現(xiàn)象，使集團(tuán)公司的融資存在問題。

（二）集團(tuán)公司與子公司融資資源分配問題

金融機(jī)構(gòu)一般為了防范風(fēng)險，其風(fēng)控部門會對集團(tuán)化企業(yè)進(jìn)行綜合授信管理，并對同一實際控制人進(jìn)行總高額控制，即單個客戶不得超過金融機(jī)構(gòu)測算的額度。因此在涉及子公司尤其是子公司亦屬于上市公司，在經(jīng)營、投資、資產(chǎn)、融資方面具有一定的獨立性時，子公司之間、子公司與集團(tuán)之間會因為額度分配或者占用問題存在紛爭，這將大大考驗集團(tuán)公司的整合能力以及綜合管理能力。

（三）貸后管理披露不一致

集團(tuán)公司在融資時，通常會進(jìn)行相應(yīng)的信息披露，因為集團(tuán)公司尤其是涉及產(chǎn)業(yè)眾多的集團(tuán)公司會產(chǎn)生多口徑的信息披露問題，或者子公司之間、子公司與集團(tuán)之間存在信息披露口徑差異、時間差異，這些披露信息均為公開信息，極易對投資人、債權(quán)人造成困擾，從而對集團(tuán)公司產(chǎn)生直接、間接的負(fù)面影響。

三、公司現(xiàn)金流管理過程中存在的問題

（一）現(xiàn)金流管理目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不相容

公司的管理模式通常為集團(tuán)化運營、專業(yè)化管理、板塊化經(jīng)營和差異化監(jiān)控，整體結(jié)合分行業(yè)是公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)公司現(xiàn)金流管理的目標(biāo)通常是使公司的經(jīng)營性和整體現(xiàn)金流量達(dá)到最大。目前來看，現(xiàn)金流量管理的目標(biāo)與公司發(fā)展的目標(biāo)不能相互融合，集團(tuán)公司并未基于整體戰(zhàn)略目標(biāo)確定現(xiàn)金流管理目標(biāo)，導(dǎo)致現(xiàn)金流管理與公司的實際情況存在較大的差距。公司只有將戰(zhàn)略層面的目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)層面的目標(biāo)相結(jié)合，才能維持可持續(xù)的發(fā)展。

（二）未加強現(xiàn)金流考核

大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)考核事業(yè)部、子公司更加注重利潤表項目，忽視了對資產(chǎn)負(fù)債表以及現(xiàn)金流的考核，重視程度不足使得子公司在流動性管理方面不能有效開展，而企業(yè)發(fā)生風(fēng)險往往并不是因為利潤不足，而是因為出現(xiàn)了流動性風(fēng)險，進(jìn)而引發(fā)償債風(fēng)險。

（三）缺乏完整的資金計劃管理體系

一些公司雖然重視現(xiàn)金流管理，但是僅僅通過現(xiàn)金流量表進(jìn)行管理，通過公司的財務(wù)合并報表和下屬公司的單個報表可以看出，公司在某階段的資金狀況可以通過現(xiàn)金流量表反映出來，但屬于事后管理，無法在事前、事中對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的現(xiàn)金流進(jìn)行有效的管理，大大降低了資金使用效率，從而降低了資金收益。

一些集團(tuán)公司雖然實行了資金計劃管理體系，但未建立集團(tuán)合并資金計劃管理體系，使得集團(tuán)總體資金預(yù)測、資金管理過程中存在重復(fù)、遺漏的情況，數(shù)據(jù)的嚴(yán)重偏離甚至缺失對公司決策產(chǎn)生影響。

四、集團(tuán)公司優(yōu)化融資管理的方法

（一）積極拓展權(quán)益性融資渠道

很多案例充分證明了集團(tuán)公司通過債權(quán)融資獲得子公司發(fā)展資本金存在相當(dāng)大的償債風(fēng)險，為解決這一弊端，集團(tuán)公司融資應(yīng)側(cè)重于權(quán)益類融資，如通過IPO（Initial Public Offering，首次公開募股）、定增、成立產(chǎn)業(yè)基金的方式募集資金，規(guī)避債權(quán)類融資的風(fēng)險，使得子公司投資回報期與集團(tuán)公司融資期限相匹配，達(dá)到健康發(fā)展的目的。另外，集團(tuán)母公司可以定位為經(jīng)營與投資平臺相結(jié)合的公司，自身具有充足的經(jīng)營性現(xiàn)金流以及經(jīng)營發(fā)展資金需求，可以通過銀行金融機(jī)構(gòu)獲得相應(yīng)的融資，從而解決政策帶來的制約，有效滿足集團(tuán)公司資金需求。

（二）建立有效的資源分配制度

集團(tuán)公司應(yīng)該定期、不定期召集下屬子公司，在考慮集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上還要統(tǒng)籌兼顧各事業(yè)部、子公司尤其是具有財務(wù)獨立性的子公司。綜合評估建立一個總體戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)建立有效的資源分配制度，有效分配目前各家金融機(jī)構(gòu)的綜合額度，防止“先下手為強”“各掃門前雪”的狀況發(fā)生。并且還應(yīng)該根據(jù)實際情況定期、不定期對各子公司、集團(tuán)公司目前的授信額度進(jìn)行調(diào)整，充分利用資源，提升集團(tuán)總體效益。

（三）建立統(tǒng)一的信息披露體系

為解決集團(tuán)公司以及子公司信息披露口徑多以及披露時間不一致的問題，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立統(tǒng)一、集中的信息披露系統(tǒng)，任何子公司在信息披露前都應(yīng)當(dāng)報批集團(tuán)，與集團(tuán)、其他子公司簽訂協(xié)同協(xié)議，避免對投資人、債權(quán)人造成困擾。

五、集團(tuán)公司優(yōu)化現(xiàn)金流管理的方法

（一）與子公司的現(xiàn)金流管理相連接

現(xiàn)金流管理的目標(biāo)是使集團(tuán)公司維持生存與發(fā)展，使公司的經(jīng)營性現(xiàn)金流量最大化是子公司的核心工作目標(biāo)，不出現(xiàn)虧損是集團(tuán)公司的經(jīng)營底線。因此集團(tuán)公司需要將所有行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，使資金的流量以及自由現(xiàn)金流量利用效率大大增加。

（二）完善公司的現(xiàn)金流管理體系

集團(tuán)公司需要建立一個完善的資金計劃管理體系，形成以集團(tuán)、事業(yè)部、子公司為縱向維度，以時間，即年、季度、月、日為橫向維度的立體式結(jié)構(gòu)。并且需要建立集團(tuán)合并資金計劃體系，充分考慮集團(tuán)內(nèi)的關(guān)聯(lián)交易、抵銷事項，提升資金計劃的有效性。并且形成一個包括資金計劃的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析的閉環(huán)管理體系。充分發(fā)揮資金計劃在流動性管理中的作用，對現(xiàn)金流進(jìn)行事前、事中、事后管理。

六、結(jié)語

融資管理和現(xiàn)金流管理是集團(tuán)公司能夠可持續(xù)發(fā)展的主要因素。為了使公司的管理弊端得到有效解決，集團(tuán)公司需要深入分析融資行為和現(xiàn)金流管理中存在的問題，明確其具體的原因，并采取有效措施優(yōu)化融資管理工作和現(xiàn)金流管理工作，使其具有科學(xué)性與標(biāo)準(zhǔn)性，提升集團(tuán)公司的融資水平和現(xiàn)金流管理水平。只有融資管理和現(xiàn)金流管理工作得到不斷的優(yōu)化，集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營才能有充足的資金支持，公司才能更加穩(wěn)定地發(fā)展。

（作者單位為中城聯(lián)合投資集團(tuán)有限公司）

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