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      淺談內(nèi)部控制對集團企業(yè)的重要性

      2020-05-19 15:12:44張洪
      財會學(xué)習(xí) 2020年13期
      關(guān)鍵詞:集團企業(yè)具體策略內(nèi)部控制

      張洪

      摘要:不斷變化的社會經(jīng)濟環(huán)境改變了企業(yè)的原有管理形式,越來越多的集團企業(yè)參與其中,發(fā)揮出了較大的作用。本文針對內(nèi)部控制與集團企業(yè)發(fā)展相關(guān)問題進行了分析,以期找到合理的解決策略,促進集團企業(yè)的蓬勃發(fā)展。

      關(guān)鍵詞:集團企業(yè);內(nèi)部控制;重要性;具體策略

      集團企業(yè)與其下屬企業(yè)在管理關(guān)系與權(quán)限分配方面,屬于集團母公司與子公司二者間的對應(yīng)關(guān)系,這也就意味著集團企業(yè)擁有一系列的控制約束力。由于集團企業(yè)往往居于高位,很容易出現(xiàn)信息方面的不對稱,再加上雙方溝通交流方面的阻礙,容易出現(xiàn)各種問題。集團母公司與子公司雖然隸屬于一個整體,然而二者在經(jīng)營決策與管理目標(biāo)方面往往存在著嚴重的分歧,這就間接導(dǎo)致一些為了保障自身利潤而損害集團母公司未來發(fā)展的情況時有發(fā)生。鑒于此,作為集團企業(yè)參與內(nèi)部控制的主體,母公司應(yīng)在權(quán)利分配、責(zé)任認定以及利潤回報等多個方面進行合理地分配與把控,促進企業(yè)決策機制的形成,借助這一手段集團企業(yè)就可以對子公司進行有效的管控,促進公司戰(zhàn)略決策的進一步推行實現(xiàn)理想的經(jīng)營效果。

      一、集團企業(yè)內(nèi)部控制的重要性

      (一)有利于保證集團企業(yè)資金的完整性

      為了確保集團公司的利益保持持續(xù)增長的態(tài)勢,實現(xiàn)集團公司的長期發(fā)展,集團企業(yè)內(nèi)部控制工作會對該集團企業(yè)的資產(chǎn)進行全面的盤查與匯總,其中包括賬務(wù)核對、權(quán)限分配以及現(xiàn)有資產(chǎn)的盤點等,這些相關(guān)工作都可以看作是集團企業(yè)內(nèi)部控制的具體內(nèi)容。通過定期開展這一工作可以有效地防止集團企業(yè)財務(wù)損失,減少人為的損壞等問題的出現(xiàn),還可以達到較為理想的制約效果,使集團企業(yè)工作人員認識到自身廉潔的重要性,將有可能出現(xiàn)的貪污、受賄問題降至最低,使集團內(nèi)部形成廉潔、守紀的工作氛圍,更好地服務(wù)于企業(yè)本身。由此可見,集團企業(yè)內(nèi)部控制工作的實施在保證集團資金完整性與安全性方面,發(fā)揮著重要的價值。

      (二)提升了企業(yè)的風(fēng)險防范水平,使信息共享成為可能

      集團企業(yè)的管理能力與發(fā)展水平直接關(guān)系著其他子公司今后的發(fā)展方向與利潤收益,因此集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定較為關(guān)鍵,集團公司通過制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,對所在的行業(yè)情況、競爭水平以及發(fā)展前景等進行全面的預(yù)估,找出自身管理中的薄弱環(huán)節(jié)并制定切實可行的計劃,才能確保長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步實現(xiàn)。企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營時常伴隨著各種危機與問題,如何更好地應(yīng)對各種突發(fā)情況,做好事前的風(fēng)險預(yù)警最為關(guān)鍵。集團企業(yè)通過不斷強化風(fēng)險防范意識,不斷提升預(yù)警機制的實際效果,最大程度上減少了風(fēng)險的產(chǎn)生。全面的內(nèi)控工作可以讓執(zhí)行效果更加理想,并將風(fēng)險防范意識進行全面滲透,使集團企業(yè)內(nèi)部原有的漏洞與問題無所遁形,得到及時地控制與調(diào)整為企業(yè)的信息傳遞提供保障,使母公司與子公司之間的信息共享工作更加順暢。

      (三)提升了集團企業(yè)的經(jīng)營效果,有利于工作目標(biāo)的實現(xiàn)

      集團企業(yè)內(nèi)部控制工作本質(zhì)上是服務(wù)于工作目標(biāo)本身的,只要內(nèi)控工作能與企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀相符,就可以推動其戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷行進,以便更好地服務(wù)于企業(yè),成為集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效保障。與此同時,內(nèi)部控制系統(tǒng)作為一個較為完善的體制,系統(tǒng)內(nèi)部往往有多項政策與程序共同組成,這些內(nèi)容都可以為企業(yè)各項工作的正常推進提供一定的指導(dǎo)標(biāo)準,很好地實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展與工作目標(biāo)的順暢銜接,使企業(yè)可以參照正確的行進軌跡不斷運行,最終取得較為理想的利潤回報,更好地踐行公司文化,獲得更大的發(fā)展。

      二、集團企業(yè)內(nèi)控工作存在的問題

      (一)內(nèi)控建設(shè)薄弱,難以系統(tǒng)化

      企業(yè)集團往往有著統(tǒng)一的文化準則與工作理念,企業(yè)文化有助于各項工作的全面開展,而內(nèi)部控制工作也需要依賴一定的控制環(huán)境進行合理把控,才能取得一定的實效性。企業(yè)集團的內(nèi)部控制環(huán)境可以鮮明地呈現(xiàn)其管理水準,并從一定側(cè)面反映出集團內(nèi)部高層管理人員的管理意識。集團企業(yè)高層決策人員的重視程度越高,在規(guī)范內(nèi)控制度內(nèi)容、打造良好內(nèi)控環(huán)境等方面則會更加規(guī)范,才可能使集團企業(yè)內(nèi)部形成良好的內(nèi)控氛圍。現(xiàn)階段,大部分集團企業(yè)對風(fēng)險問題的重視程度不高,雖然也會關(guān)注風(fēng)險與控制問題但往往交由具體工作人員參與把控,未能形成基本風(fēng)險控制之上的企業(yè)文化意識。該項工作在實施的過程中很容易形成一種表面化的工作狀態(tài),只有在上層領(lǐng)導(dǎo)指派相應(yīng)工作的過程中能做到熱情高漲,而一段時間之后則無動于衷,冷漠懈怠,無法實現(xiàn)理想的管控效果。

      (二)過于追求全面,未能抓住重點

      部分集團企業(yè)管理人員已經(jīng)認識到了內(nèi)部控制工作的重要性,在委派相關(guān)工作人員開展具體工作的過程中,雖然制定了具體的內(nèi)容確保該項工作的順利展開,然而對于內(nèi)控控制體系缺乏一個全面的認識,為了實現(xiàn)理想的效果企圖面面俱到,盡最大可能實現(xiàn)內(nèi)部控制建設(shè)與企業(yè)整體運營管理工作二者間的平衡。在未能將整體發(fā)展情況進行全面分析的前提下,不遺余力地彌補內(nèi)控工作的漏洞,這樣做雖然可以針對相關(guān)問題進行改進,卻未能從宏觀角度進行較為全面地分析,未能抓住工作要點針對核心問題展開討論,不符合成本的效益性原則,導(dǎo)致內(nèi)部控制工作雖然得以全面推進而體系建設(shè)工作所產(chǎn)生的費用也持續(xù)增長,從而引發(fā)了更多問題的產(chǎn)生,更有甚者出現(xiàn)了資源配置方面的不合理,這與集團企業(yè)最初開展內(nèi)部控制工作的初衷是背道而馳的。

      (三)成員單位差異性較大,內(nèi)控工具陳舊

      集團企業(yè)無論在企業(yè)規(guī)模還是人員數(shù)量上都較為復(fù)雜,不同子公司之間的管理模式與業(yè)務(wù)內(nèi)容也有較大的差異,如生產(chǎn)范圍、廠區(qū)區(qū)域、經(jīng)營項目、利潤收益等。集團企業(yè)在開展管理工作的過程中,為了使下屬企業(yè)獲得更好的收益,給予了子公司一定的主動權(quán)以便更好地適應(yīng)外在市場環(huán)境的變化,然而在采取這一管理策略的過程中往往也潛藏著一定的風(fēng)險,由于自主決策權(quán)歸于子公司,子公司成員的執(zhí)行能力以及規(guī)范性都會大打折扣,不利于集團內(nèi)部的集中管理。與此同時,集團企業(yè)也會采用一定的手段約束子公司的各種行為并對其進行項目考核,控制活動作為一項系統(tǒng)性工程,往往會通過KPI指標(biāo)、相應(yīng)的內(nèi)控執(zhí)行準則、風(fēng)險預(yù)警信息等加以衡量,雖然這些內(nèi)容可以反映出一些信息然而也有其局限性。有些企業(yè)集團只關(guān)注規(guī)章制度的執(zhí)行情況,對于權(quán)責(zé)的分配以及職務(wù)的相容性則缺少充分的考量,監(jiān)督反饋機制也存在不足,造成了與實際情況的脫節(jié),一旦出現(xiàn)問題,往往形成相互推諉、難以協(xié)調(diào)等問題。

      三、集團企業(yè)內(nèi)控工作的提升策略

      (一)構(gòu)建合理的授權(quán)決策體系

      集團公司在對不同層級子公司進行集中管控的過程中,應(yīng)結(jié)合其業(yè)務(wù)特點與經(jīng)營活動給予一定的限制,使子公司明晰其肩負的權(quán)責(zé)范圍,處理好與集團公司以及其他成員單位之間的利益關(guān)系,實現(xiàn)合理的調(diào)配,在不斷提升工作效率的同時,與集團公司和不同層級單位之間實現(xiàn)良好的溝通與配合,推動企業(yè)內(nèi)部各個項目的順暢開展。一旦涉及到子公司重大人員調(diào)整以及大型資金項目、財務(wù)預(yù)算等工作時,應(yīng)第一時間向總部進行匯報,確保整個集團公司能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)劃統(tǒng)一、協(xié)同發(fā)展。為了確保各個子公司能夠發(fā)揮出更大的潛力保持較佳的發(fā)展速度,集團公司應(yīng)適當(dāng)下放權(quán)限,給予子公司靈活處理問題、快速反應(yīng)的權(quán)限,使其結(jié)合自身的實際工作情況全面調(diào)整管理水平,提升整體工作效率,促進其自身管理能力的全面提升。

      (二)做好內(nèi)部培訓(xùn)工作,建立統(tǒng)一的溝通體系

      集團企業(yè)實施內(nèi)部控制工作的初衷是為了更好地服務(wù)于企業(yè)本身,全面提升工作質(zhì)量,借助這一方法,管理人員可以對現(xiàn)有工作進行全面的分工與科學(xué)的把控,而制度本身起到的制約作用,也可以使內(nèi)部工作人員更加清晰地認識到自己的工作職責(zé),明晰在工作中自己需要具備的職業(yè)道德,需要堅守的職業(yè)操守。集團公司在開展內(nèi)部控制工作的過程中,應(yīng)先從人員的配備與崗位安排方面進行把控,確保員工可以勝任,憑借自身的專業(yè)能力更好地開展各項工作并定期對員工進行集中培訓(xùn),在提升人員素質(zhì)的同時確保管理工作的作用充分發(fā)揮出來,實現(xiàn)內(nèi)部控制工作的有效實施。與此同時,集團公司內(nèi)控工作的有效開展更需要內(nèi)部完善的溝通系統(tǒng)作為保障,以確保信息溝通系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。

      綜上所述,集團企業(yè)作為企業(yè)發(fā)展過程中的核心管理部門,其運營能力與管理質(zhì)量較為關(guān)鍵,如何根據(jù)集團企業(yè)的現(xiàn)有狀況進行合理的調(diào)整,將內(nèi)部控制制度的作用充分發(fā)揮出來,是集團管理人員應(yīng)充分思考的問題。

      參考文獻:

      [1]吳彥.關(guān)于加強集團企業(yè)內(nèi)部控制的思考[J].中國商論,2019 (20):144-145.

      [2]白雪,張擴,李健.集團管控模式下內(nèi)部控制問題及對策研究[J].現(xiàn)代營銷(信息版),2019 (10):138-139.

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