淺談內(nèi)部控制對集團企業(yè)的重要性

張洪

摘要：不斷變化的社會經(jīng)濟環(huán)境改變了企業(yè)的原有管理形式，越來越多的集團企業(yè)參與其中，發(fā)揮出了較大的作用。本文針對內(nèi)部控制與集團企業(yè)發(fā)展相關(guān)問題進行了分析，以期找到合理的解決策略，促進集團企業(yè)的蓬勃發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);內(nèi)部控制;重要性;具體策略

集團企業(yè)與其下屬企業(yè)在管理關(guān)系與權(quán)限分配方面，屬于集團母公司與子公司二者間的對應(yīng)關(guān)系，這也就意味著集團企業(yè)擁有一系列的控制約束力。由于集團企業(yè)往往居于高位，很容易出現(xiàn)信息方面的不對稱，再加上雙方溝通交流方面的阻礙，容易出現(xiàn)各種問題。集團母公司與子公司雖然隸屬于一個整體，然而二者在經(jīng)營決策與管理目標(biāo)方面往往存在著嚴重的分歧，這就間接導(dǎo)致一些為了保障自身利潤而損害集團母公司未來發(fā)展的情況時有發(fā)生。鑒于此，作為集團企業(yè)參與內(nèi)部控制的主體，母公司應(yīng)在權(quán)利分配、責(zé)任認定以及利潤回報等多個方面進行合理地分配與把控，促進企業(yè)決策機制的形成，借助這一手段集團企業(yè)就可以對子公司進行有效的管控，促進公司戰(zhàn)略決策的進一步推行實現(xiàn)理想的經(jīng)營效果。

一、集團企業(yè)內(nèi)部控制的重要性

（一）有利于保證集團企業(yè)資金的完整性

為了確保集團公司的利益保持持續(xù)增長的態(tài)勢，實現(xiàn)集團公司的長期發(fā)展，集團企業(yè)內(nèi)部控制工作會對該集團企業(yè)的資產(chǎn)進行全面的盤查與匯總，其中包括賬務(wù)核對、權(quán)限分配以及現(xiàn)有資產(chǎn)的盤點等，這些相關(guān)工作都可以看作是集團企業(yè)內(nèi)部控制的具體內(nèi)容。通過定期開展這一工作可以有效地防止集團企業(yè)財務(wù)損失，減少人為的損壞等問題的出現(xiàn)，還可以達到較為理想的制約效果，使集團企業(yè)工作人員認識到自身廉潔的重要性，將有可能出現(xiàn)的貪污、受賄問題降至最低，使集團內(nèi)部形成廉潔、守紀的工作氛圍，更好地服務(wù)于企業(yè)本身。由此可見，集團企業(yè)內(nèi)部控制工作的實施在保證集團資金完整性與安全性方面，發(fā)揮著重要的價值。

（二）提升了企業(yè)的風(fēng)險防范水平，使信息共享成為可能

集團企業(yè)的管理能力與發(fā)展水平直接關(guān)系著其他子公司今后的發(fā)展方向與利潤收益，因此集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定較為關(guān)鍵，集團公司通過制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對所在的行業(yè)情況、競爭水平以及發(fā)展前景等進行全面的預(yù)估，找出自身管理中的薄弱環(huán)節(jié)并制定切實可行的計劃，才能確保長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步實現(xiàn)。企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營時常伴隨著各種危機與問題，如何更好地應(yīng)對各種突發(fā)情況，做好事前的風(fēng)險預(yù)警最為關(guān)鍵。集團企業(yè)通過不斷強化風(fēng)險防范意識，不斷提升預(yù)警機制的實際效果，最大程度上減少了風(fēng)險的產(chǎn)生。全面的內(nèi)控工作可以讓執(zhí)行效果更加理想，并將風(fēng)險防范意識進行全面滲透，使集團企業(yè)內(nèi)部原有的漏洞與問題無所遁形，得到及時地控制與調(diào)整為企業(yè)的信息傳遞提供保障，使母公司與子公司之間的信息共享工作更加順暢。

（三）提升了集團企業(yè)的經(jīng)營效果，有利于工作目標(biāo)的實現(xiàn)

集團企業(yè)內(nèi)部控制工作本質(zhì)上是服務(wù)于工作目標(biāo)本身的，只要內(nèi)控工作能與企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀相符，就可以推動其戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷行進，以便更好地服務(wù)于企業(yè)，成為集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效保障。與此同時，內(nèi)部控制系統(tǒng)作為一個較為完善的體制，系統(tǒng)內(nèi)部往往有多項政策與程序共同組成，這些內(nèi)容都可以為企業(yè)各項工作的正常推進提供一定的指導(dǎo)標(biāo)準，很好地實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展與工作目標(biāo)的順暢銜接，使企業(yè)可以參照正確的行進軌跡不斷運行，最終取得較為理想的利潤回報，更好地踐行公司文化，獲得更大的發(fā)展。

二、集團企業(yè)內(nèi)控工作存在的問題

（一）內(nèi)控建設(shè)薄弱，難以系統(tǒng)化

企業(yè)集團往往有著統(tǒng)一的文化準則與工作理念，企業(yè)文化有助于各項工作的全面開展，而內(nèi)部控制工作也需要依賴一定的控制環(huán)境進行合理把控，才能取得一定的實效性。企業(yè)集團的內(nèi)部控制環(huán)境可以鮮明地呈現(xiàn)其管理水準，并從一定側(cè)面反映出集團內(nèi)部高層管理人員的管理意識。集團企業(yè)高層決策人員的重視程度越高，在規(guī)范內(nèi)控制度內(nèi)容、打造良好內(nèi)控環(huán)境等方面則會更加規(guī)范，才可能使集團企業(yè)內(nèi)部形成良好的內(nèi)控氛圍。現(xiàn)階段，大部分集團企業(yè)對風(fēng)險問題的重視程度不高，雖然也會關(guān)注風(fēng)險與控制問題但往往交由具體工作人員參與把控，未能形成基本風(fēng)險控制之上的企業(yè)文化意識。該項工作在實施的過程中很容易形成一種表面化的工作狀態(tài)，只有在上層領(lǐng)導(dǎo)指派相應(yīng)工作的過程中能做到熱情高漲，而一段時間之后則無動于衷，冷漠懈怠，無法實現(xiàn)理想的管控效果。

（二）過于追求全面，未能抓住重點

部分集團企業(yè)管理人員已經(jīng)認識到了內(nèi)部控制工作的重要性，在委派相關(guān)工作人員開展具體工作的過程中，雖然制定了具體的內(nèi)容確保該項工作的順利展開，然而對于內(nèi)控控制體系缺乏一個全面的認識，為了實現(xiàn)理想的效果企圖面面俱到，盡最大可能實現(xiàn)內(nèi)部控制建設(shè)與企業(yè)整體運營管理工作二者間的平衡。在未能將整體發(fā)展情況進行全面分析的前提下，不遺余力地彌補內(nèi)控工作的漏洞，這樣做雖然可以針對相關(guān)問題進行改進，卻未能從宏觀角度進行較為全面地分析，未能抓住工作要點針對核心問題展開討論，不符合成本的效益性原則，導(dǎo)致內(nèi)部控制工作雖然得以全面推進而體系建設(shè)工作所產(chǎn)生的費用也持續(xù)增長，從而引發(fā)了更多問題的產(chǎn)生，更有甚者出現(xiàn)了資源配置方面的不合理，這與集團企業(yè)最初開展內(nèi)部控制工作的初衷是背道而馳的。

（三）成員單位差異性較大，內(nèi)控工具陳舊

集團企業(yè)無論在企業(yè)規(guī)模還是人員數(shù)量上都較為復(fù)雜，不同子公司之間的管理模式與業(yè)務(wù)內(nèi)容也有較大的差異，如生產(chǎn)范圍、廠區(qū)區(qū)域、經(jīng)營項目、利潤收益等。集團企業(yè)在開展管理工作的過程中，為了使下屬企業(yè)獲得更好的收益，給予了子公司一定的主動權(quán)以便更好地適應(yīng)外在市場環(huán)境的變化，然而在采取這一管理策略的過程中往往也潛藏著一定的風(fēng)險，由于自主決策權(quán)歸于子公司，子公司成員的執(zhí)行能力以及規(guī)范性都會大打折扣，不利于集團內(nèi)部的集中管理。與此同時，集團企業(yè)也會采用一定的手段約束子公司的各種行為并對其進行項目考核，控制活動作為一項系統(tǒng)性工程，往往會通過KPI指標(biāo)、相應(yīng)的內(nèi)控執(zhí)行準則、風(fēng)險預(yù)警信息等加以衡量，雖然這些內(nèi)容可以反映出一些信息然而也有其局限性。有些企業(yè)集團只關(guān)注規(guī)章制度的執(zhí)行情況，對于權(quán)責(zé)的分配以及職務(wù)的相容性則缺少充分的考量，監(jiān)督反饋機制也存在不足，造成了與實際情況的脫節(jié)，一旦出現(xiàn)問題，往往形成相互推諉、難以協(xié)調(diào)等問題。

三、集團企業(yè)內(nèi)控工作的提升策略

（一）構(gòu)建合理的授權(quán)決策體系

集團公司在對不同層級子公司進行集中管控的過程中，應(yīng)結(jié)合其業(yè)務(wù)特點與經(jīng)營活動給予一定的限制，使子公司明晰其肩負的權(quán)責(zé)范圍，處理好與集團公司以及其他成員單位之間的利益關(guān)系，實現(xiàn)合理的調(diào)配，在不斷提升工作效率的同時，與集團公司和不同層級單位之間實現(xiàn)良好的溝通與配合，推動企業(yè)內(nèi)部各個項目的順暢開展。一旦涉及到子公司重大人員調(diào)整以及大型資金項目、財務(wù)預(yù)算等工作時，應(yīng)第一時間向總部進行匯報，確保整個集團公司能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)劃統(tǒng)一、協(xié)同發(fā)展。為了確保各個子公司能夠發(fā)揮出更大的潛力保持較佳的發(fā)展速度，集團公司應(yīng)適當(dāng)下放權(quán)限，給予子公司靈活處理問題、快速反應(yīng)的權(quán)限，使其結(jié)合自身的實際工作情況全面調(diào)整管理水平，提升整體工作效率，促進其自身管理能力的全面提升。

（二）做好內(nèi)部培訓(xùn)工作，建立統(tǒng)一的溝通體系

集團企業(yè)實施內(nèi)部控制工作的初衷是為了更好地服務(wù)于企業(yè)本身，全面提升工作質(zhì)量，借助這一方法，管理人員可以對現(xiàn)有工作進行全面的分工與科學(xué)的把控，而制度本身起到的制約作用，也可以使內(nèi)部工作人員更加清晰地認識到自己的工作職責(zé)，明晰在工作中自己需要具備的職業(yè)道德，需要堅守的職業(yè)操守。集團公司在開展內(nèi)部控制工作的過程中，應(yīng)先從人員的配備與崗位安排方面進行把控，確保員工可以勝任，憑借自身的專業(yè)能力更好地開展各項工作并定期對員工進行集中培訓(xùn)，在提升人員素質(zhì)的同時確保管理工作的作用充分發(fā)揮出來，實現(xiàn)內(nèi)部控制工作的有效實施。與此同時，集團公司內(nèi)控工作的有效開展更需要內(nèi)部完善的溝通系統(tǒng)作為保障，以確保信息溝通系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。

綜上所述，集團企業(yè)作為企業(yè)發(fā)展過程中的核心管理部門，其運營能力與管理質(zhì)量較為關(guān)鍵，如何根據(jù)集團企業(yè)的現(xiàn)有狀況進行合理的調(diào)整，將內(nèi)部控制制度的作用充分發(fā)揮出來，是集團管理人員應(yīng)充分思考的問題。

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