集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制問題及對策

李黎明

摘要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，各行各業(yè)在經(jīng)營管理中都面臨著巨大的競爭壓力，一些企業(yè)為了更好地應(yīng)對復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境往往采取資產(chǎn)重組或企業(yè)并購的方式，組建規(guī)模更大的集團(tuán)企業(yè)。但集團(tuán)企業(yè)對管理模式的要求更高，內(nèi)部控制在企業(yè)中的推進(jìn)也更加困難，甚至可能影響集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營效率。本文以集團(tuán)公司為主體，分析財務(wù)內(nèi)部控制在實際應(yīng)用中存在的問題，并尋找解決問題的對策。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財務(wù)內(nèi)部控制；問題；對策

一、當(dāng)前集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制中存在的問題

集團(tuán)公司規(guī)模較大，自身在管理方面存在一定的復(fù)雜性。集團(tuán)公司與其子公司之間的利益方面也存在差異性，使集團(tuán)公司在財務(wù)內(nèi)控實施過程中暴露出一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）內(nèi)部控制制度不夠完善

由于集團(tuán)公司在進(jìn)行財務(wù)管理時既要處理好集團(tuán)本部的財務(wù)工作，還要兼顧協(xié)調(diào)子公司的財務(wù)工作，但集團(tuán)公司與子公司之間難免存在業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉獵不同、經(jīng)營項目差異性較大等界限。因此，在財務(wù)核算方面無法運用統(tǒng)一的管理模式，造成集團(tuán)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的復(fù)雜性。一方面，由于集團(tuán)企業(yè)各子公司存在跨區(qū)域建立的現(xiàn)象，企業(yè)下屬子公司之間難免存在信息溝通隔閡，信息共享性與流動性較差，無法滿足企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需求。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、行業(yè)壁壘逐漸加深，現(xiàn)行的財務(wù)管理制度已不能再覆蓋集團(tuán)企業(yè)下的各子公司，影響企業(yè)財務(wù)管理的效率和質(zhì)量；另一方面，集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)監(jiān)管不到位，企業(yè)在并購活動后要想提升整合效益必須實現(xiàn)對子公司的財務(wù)統(tǒng)一管理，但在財務(wù)內(nèi)控的實際應(yīng)用中，基于各子公司之間的差異性，集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)監(jiān)管力度較弱，目前多數(shù)子公司仍由原本的法人進(jìn)行管理，從而造成財務(wù)內(nèi)控難以有效推行[1]。

（二）財務(wù)核算工作不規(guī)范

通常情況下，如財務(wù)成本核算、資產(chǎn)清查、資源盤點等工作由各個子公司自行組織，使集團(tuán)公司在進(jìn)行財務(wù)統(tǒng)一管理時無法實現(xiàn)財務(wù)核算的完整性，也不能及時做好賬目對接。一方面，各子公司的出納與會計報賬在時間上難以同步，出納沒有及時轉(zhuǎn)交財務(wù)憑證、賬務(wù)處理有疏漏，或?qū)徍斯ぷ鳒蟮榷紩绊懾攧?wù)核算工作的運行；另一方面，集團(tuán)公司在進(jìn)行財務(wù)集中處理時，財務(wù)人員綜合素質(zhì)參差不齊，即使相同的業(yè)務(wù)也可能存在處理方式的差異，造成財務(wù)處理口徑不規(guī)范，反而影響會計信息的真實性。

（三）資產(chǎn)管理職能弱化

資產(chǎn)管理是集團(tuán)公司開展財務(wù)管理工作的核心，但當(dāng)前很多集團(tuán)公司在實行資產(chǎn)管理時存在資產(chǎn)管理不嚴(yán)格、資源利用效益低的問題。一方面，集團(tuán)公司在并購活動后內(nèi)部的實物資產(chǎn)數(shù)額也會增加，但各子公司資產(chǎn)較為分散，閑置資產(chǎn)較多，資產(chǎn)重復(fù)購置的問題還未根除。再加上總公司缺乏對資產(chǎn)的統(tǒng)一管理，在賬實不符的情況下進(jìn)一步造成嚴(yán)重的資金浪費；另一方面，集團(tuán)公司對內(nèi)部資源整合缺乏重視，各子公司在經(jīng)營管理上仍舊各自為政，企業(yè)沒有對子公司之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，業(yè)務(wù)開發(fā)成本并未在集團(tuán)渠道的優(yōu)勢作用下得到控制。同時，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)缺乏對各上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)調(diào)規(guī)劃，企業(yè)整合效果不佳，沒有發(fā)揮并購重組的實際作用。

二、集團(tuán)公司優(yōu)化財務(wù)內(nèi)部控制的有效對策

（一）建立健全財務(wù)內(nèi)部控制體系

基于集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)管理中存在的問題，一方面，企業(yè)可以建立統(tǒng)一的財務(wù)核算系統(tǒng)，要求各子公司的財務(wù)系統(tǒng)與集團(tuán)本部的財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行對接。這樣既能保證總公司對子公司財務(wù)處理工作的監(jiān)管，同時也能保證各子公司財務(wù)管理的相對獨立性，實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡；另一方面，內(nèi)部控制的開展需要強有力的保障系統(tǒng)，因此，集團(tuán)企業(yè)要加強對財務(wù)的監(jiān)督管理，通過建立內(nèi)部稽核制度的方式，不定期對各子公司的賬目進(jìn)行稽查，督促各業(yè)務(wù)單位做好財務(wù)核算工作；同時，集團(tuán)公司還要建立獨立的審計部門，配備專業(yè)的審計人員，并在集團(tuán)企業(yè)和各子公司之間建立審計平臺，加強對集團(tuán)公司及各子公司的財務(wù)審計工作，以公開透明的方式保證審計的科學(xué)性，提升企業(yè)整體的經(jīng)營效率，也有效的防范了財務(wù)舞弊問題；最后，為了保證集團(tuán)公司與子公司之間信息對流的暢通性，企業(yè)還要建立有效的協(xié)調(diào)溝通機制，及時解決財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行過程中存在的問題，共同防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險[2]。

（二）發(fā)揮預(yù)算控制職能

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)開展財務(wù)管理工作的主要工具，因此，集團(tuán)企業(yè)可以充分利用預(yù)算管理的作用，在編制預(yù)算方案時立足于現(xiàn)階段的市場經(jīng)濟(jì)前景，還要充分了解集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的流動資金存有量、資產(chǎn)投資分布以及人力資源基數(shù)等，采取多種預(yù)算編制方法，結(jié)合零基預(yù)算與彈性預(yù)算的方法編制預(yù)算內(nèi)容，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向下保證預(yù)算管理與企業(yè)實際經(jīng)營狀況的一致性[3]。最后，企業(yè)還要強化預(yù)算控制力度，建立完善的預(yù)算執(zhí)行保障機制，將預(yù)算執(zhí)行情況與業(yè)績考核密切聯(lián)系，定期對各部門的預(yù)算情況進(jìn)行監(jiān)督與考核，提升內(nèi)部的財務(wù)管理質(zhì)量。

（三）實現(xiàn)財務(wù)核算規(guī)范管理

建立統(tǒng)一的財務(wù)核算制度是集團(tuán)公司提升財務(wù)管理水平的前提和基礎(chǔ)。集團(tuán)公司可以采用設(shè)立財務(wù)總監(jiān)的方式，主要負(fù)責(zé)總公司與各子公司的財務(wù)運行。同時，在財務(wù)總監(jiān)下建立財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，保證相關(guān)財務(wù)負(fù)責(zé)人在經(jīng)濟(jì)關(guān)系、財務(wù)監(jiān)督以及人事關(guān)系方面具備獨立性，對委派責(zé)任人實行授權(quán)管理、目標(biāo)管理和雙重管理，并結(jié)合崗位輪換制，保證對各子公司財務(wù)狀況的控制和監(jiān)督。此外，針對財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)存在差異性的問題，集團(tuán)企業(yè)可以定期組織相關(guān)人員開展財務(wù)業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)活動，提升財務(wù)人員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，按照財務(wù)核算規(guī)范處理財務(wù)工作，提升企業(yè)財務(wù)管理的效率和質(zhì)量。

（四）加強資產(chǎn)和資源的管理

集團(tuán)公司內(nèi)的資產(chǎn)規(guī)模較為龐大，其管理工作也更為復(fù)雜。因此，集團(tuán)企業(yè)在加強資金管理的同時要做好各個子公司內(nèi)的固定資產(chǎn)盤點和系統(tǒng)錄入工作，及時與子公司進(jìn)行聯(lián)系和溝通，不僅要了解清楚資產(chǎn)的配置情況，還要對閑置資金進(jìn)行統(tǒng)一處理和變現(xiàn)，盡量發(fā)揮資產(chǎn)的最大使用效益；另一方面，企業(yè)要深入挖掘各子公司內(nèi)的資源，對有限的資源進(jìn)行整合和分析，實現(xiàn)內(nèi)部資源共享。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的資源共享應(yīng)包括兩方面，即專利技術(shù)與專利資源的共享，以及集團(tuán)公司品牌效應(yīng)的共享。企業(yè)要拓寬資源共享渠道，充分利用各方資源整合的作用降低業(yè)務(wù)開發(fā)成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的提升。

（五）實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財融合

由于集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)涉及范圍較廣、管理規(guī)模較大，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的財務(wù)信息也必定十分繁雜。為了加快對信息的處理與對流速度，集團(tuán)企業(yè)可以建立業(yè)財一體化的信息共享平臺，通過設(shè)計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金以及資產(chǎn)等管理系統(tǒng)的對接，充分利用信息系統(tǒng)收集、整理、分析和監(jiān)督各項數(shù)據(jù)，以財務(wù)信息指導(dǎo)業(yè)務(wù)實施，并以業(yè)務(wù)實施反饋財務(wù)管理，提高財務(wù)內(nèi)控的實施效果；同時，企業(yè)還可以以全面預(yù)算管理作為業(yè)財融合的實現(xiàn)工具，在業(yè)務(wù)預(yù)算編制過程中合理配置內(nèi)部的財務(wù)資源和非財務(wù)資源，結(jié)合預(yù)算情況對投融資管理、成本投入、利潤收益等內(nèi)容進(jìn)行預(yù)測，并借助ERP系統(tǒng)細(xì)化財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的融合，強化財務(wù)內(nèi)控的靈活性和約束力。

三、結(jié)束語

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)加強財務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)提升財務(wù)管理水平、拓寬經(jīng)濟(jì)效益空間的有效措施，也是企業(yè)健康發(fā)展的前提。因此，集團(tuán)公司要重視財務(wù)內(nèi)部控制在企業(yè)中的應(yīng)用，完善財務(wù)內(nèi)部控制體系，規(guī)范財務(wù)核算工作，充分發(fā)揮預(yù)算管理的職能，實現(xiàn)對內(nèi)部資源的合理配置，并實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的對接，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息支持，促進(jìn)集團(tuán)公司健康發(fā)展。財

參考文獻(xiàn)：

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[2]黃雪，黃超.企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的問題及對策[J].中國外資，2017 （4）：95-95.

[3]曹瑛.企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制中存在的問題及對策研究[J].經(jīng)營管理者，2017（01）：40.