淺談提升電力行業(yè)崗位勝任能力水平的主要途徑

侯美辛

摘 要：隨著社會的不斷進(jìn)步，電網(wǎng)企業(yè)智能化建設(shè)日益完善，人力資源管理的創(chuàng)新也迫在眉睫，關(guān)系到企業(yè)企業(yè)未來的興衰發(fā)展。本文從教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬績效激勵等幾個方向，來探討如何提升電力企業(yè)技能類員工崗位勝任能力水平。

關(guān)鍵詞：崗位勝任能力;教育培訓(xùn);薪酬績效;職業(yè)生涯規(guī)劃

一、目前電力企業(yè)技能類員工隊(duì)伍特點(diǎn)

（一）一線技能類員工斷層嚴(yán)重

隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)的開拓，電網(wǎng)專業(yè)分工逐漸詳細(xì)，每份zh工作都會被分割成多部門、多班組、多崗位共同完成，“一專多能”型人才培養(yǎng)困難，員工剛剛成長成獨(dú)當(dāng)一面的好手，就被職能部門“挖角”，導(dǎo)致技術(shù)骨干斷層嚴(yán)重。留在基層的員工多數(shù)都在從事單一的，重復(fù)的工作，慢慢消耗激情，缺乏創(chuàng)新。下表為否供電局供電所員工年齡結(jié)構(gòu)分析，表格可見該單位供電所總?cè)藬?shù)1513人，35歲以下年輕人僅有265人，35歲-45歲青年骨干僅有316人，但是45歲以上老員工有933人，未來10年內(nèi)退休達(dá)700人。

（二）一線技能類員工技能水平較低

最近幾年，企業(yè)招聘傾向于高學(xué)歷人才，但是由于高校教育傾向于理論知識，使新員工技能實(shí)操水平較原來專業(yè)技術(shù)類學(xué)校招聘的會薄弱些。雖然現(xiàn)在已經(jīng)加強(qiáng)新員工入職培訓(xùn)，從之前的一年輪崗到2019年新政策的三年，但是培訓(xùn)效果仍然不是很明顯，因?yàn)榧寄茴愃教岣咝枰獣r間的沉淀，老員工作為師父雖然技能比較強(qiáng)，但是也只是經(jīng)驗(yàn)所為，并無法與理論結(jié)合起來，導(dǎo)致一線技能類員工技能水平提高的空間有限。

（三）流動性強(qiáng)和員工更高的最求

目前，新入企的員工每日重復(fù)簡單、流程性的工作已沒有挑戰(zhàn)性，無法帶來職業(yè)成就感和滿足感，致使新員工歸屬感不強(qiáng)，經(jīng)過一段時間后就會主動向管理崗位、技術(shù)崗位流動，基層崗位流動率高，導(dǎo)致斷層更加嚴(yán)重。

二、提升崗位勝任能力難點(diǎn)

（一）一線技能類員工發(fā)展通道單一

近幾年，招聘的新員工傾向于高學(xué)歷高素質(zhì)人才，但是入職要求新員工在基層崗位至少工作三年，目前一線技能類員工職業(yè)發(fā)展通道單一，只有少部分人可以通過自己的努力轉(zhuǎn)崗至技術(shù)崗位和管理崗位，大部分員工還是要繼續(xù)在一線班組工作，一眼望到頭的工作對這些高素質(zhì)人才吸引力太低。

（二）培訓(xùn)針對性不強(qiáng)，培訓(xùn)體系不夠完善

目前供電企業(yè)的培訓(xùn)針對性不夠，既要有“高大上”的科技前沿培訓(xùn)，又要有最基礎(chǔ)的日常操作培訓(xùn)。年輕員工實(shí)操培訓(xùn)不夠，年長員工理論培訓(xùn)不強(qiáng)。培訓(xùn)的體系也不夠完善，手段不創(chuàng)新，吸引力不強(qiáng)，單憑本單位內(nèi)訓(xùn)師授課，效果不是很好，

（三）薪酬激勵不足，績效考核流于形式

一線員工的薪酬往往低于技術(shù)崗位及管理崗位，對技能類崗位員工薪酬傾斜性不夠，績效考核又流于形式，輪流坐莊、一言堂等現(xiàn)象仍然存在，績效分配上，工作量大任務(wù)重的員工與清閑的員工差別不大，導(dǎo)致占總數(shù)60%多的老員工可能僅承擔(dān)20%的工作量，年輕員工承擔(dān)80%工作，這樣對員工工做積極性也有一定影響?，F(xiàn)行的福利也是歷史政策的延續(xù)，基本都是普惠性的福利，缺乏對一線員工的針對性。也不能滿足員工真實(shí)的需求，致使員工對單位的激勵導(dǎo)向不是很認(rèn)同。

三、提升崗位勝任能力對策

（一）拓寬職業(yè)發(fā)展通道，增加主觀能動性

針對技能類員工設(shè)置八個等級技能專家，并享受相應(yīng)補(bǔ)貼。技能專家政策改正了傳統(tǒng)的以學(xué)歷或者資歷為任命依據(jù)，專注業(yè)績和能力為導(dǎo)向，通過一系列筆試，實(shí)操，評審，民意測評等方法，選聘技術(shù)、能力、人品兼優(yōu)型人才，建立了培訓(xùn)、考核、任用及薪酬聯(lián)動的人才管理機(jī)制，形成了真正的以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的職業(yè)發(fā)展通道。使技能類員工不再將走行政路線視為唯一出路，使技能類員工在職業(yè)晉升上也有了更多希望。

（二）建立能上能下、平等競爭的用人機(jī)制

為確保崗位勝任能力水平的提高，建立選人、用人機(jī)制，并良性運(yùn)行成為了重中之重。明確員工崗位持證任職條件，做好正向引導(dǎo);應(yīng)用崗位評價結(jié)果開展組競聘，激發(fā)員工苦練本領(lǐng)的內(nèi)生動力，助推員工崗位勝任能力持續(xù)提升。

（三）從嚴(yán)動真落實(shí)培訓(xùn)過程管控

制定培訓(xùn)責(zé)任清單，明確專業(yè)部門、直線經(jīng)理和員工的培訓(xùn)職責(zé)，引導(dǎo)各級培訓(xùn)主體發(fā)揮作用，定期開展培訓(xùn)工作督查，高質(zhì)量完成全年培訓(xùn)任務(wù)。培訓(xùn)重質(zhì)量不求數(shù)量，通過聘請高水平的師資、有針對性的培訓(xùn)課程來提高培訓(xùn)質(zhì)量，減少低質(zhì)量、大范圍重復(fù)的集中培訓(xùn)。

（四）從薪酬出發(fā)，鼓勵員工到基層工作

一是對到艱苦邊遠(yuǎn)供電所工作的畢業(yè)生，見習(xí)適應(yīng)期滿一年經(jīng)考核合格后，執(zhí)行崗級按所上崗位的崗位崗級確定。二是優(yōu)化艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)補(bǔ)助，根據(jù)艱苦邊遠(yuǎn)程度對供電所進(jìn)行合理分檔。三是將基層班站所工作經(jīng)歷納入供電所負(fù)責(zé)人和專責(zé)任職條件的優(yōu)先條件。

四、結(jié)束語

人力資源是企業(yè)發(fā)展的基石，提升崗位勝任能力水平是盤活人力資源的重要舉措，在市場競爭日趨激烈的今天，建立健全的人力資源管理體系，助力員工技能水平提升，調(diào)動廣大員工學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性和工作熱情，提高勞動生產(chǎn)率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]劉學(xué)元.崗位勝任力提升.中國石油大學(xué)出版社，2011年.

[2]曲聰，秦樂.以崗位勝任能力評價為基礎(chǔ)的素質(zhì)提升模式.中國人力資源開發(fā)，2012年.