提升商業(yè)銀行績效管理效能的研究與建議

摘 要：在互聯(lián)網(wǎng)金融和經(jīng)濟環(huán)境變化的影響下，近年來商業(yè)銀行也面臨著巨大的同業(yè)競爭壓力，想在激烈的市場競爭中脫穎而出，需要商業(yè)銀行從內(nèi)部控制管理角度進行自身經(jīng)營優(yōu)化，而績效考核在促進商業(yè)銀行發(fā)展方面的作用不容忽視。在當前商業(yè)銀行績效考核要求下，運用管理會計提升商業(yè)銀行績效考核水平則具有重要現(xiàn)實應用價值。鑒于此，本文對提升商業(yè)銀行績效管理效能的研究與建議進行分析，以供參考。

關鍵詞：商業(yè)銀行;績效管理;經(jīng)營優(yōu)化

0 引言

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的一部分，也是商業(yè)銀行順應金融體制改革、提高內(nèi)部管理水平的輔助性工具。商業(yè)銀行應從觀念意識出發(fā)，加強內(nèi)部管理層到執(zhí)行層對績效管理的認識，在現(xiàn)存的基礎上優(yōu)化績效管理流程，并加大對信息化建設的投入，讓績效考核結果更好地應用于銀行的管理與發(fā)展中。

1 商業(yè)銀行實施績效管理的背景

2012年6月13日，銀監(jiān)會發(fā)布了《銀行業(yè)金融機構績效考評監(jiān)管指引》，要求商業(yè)銀行加強績效管理在銀行類機構運營中的應用和普及，績效管理正式被納入商業(yè)銀行經(jīng)營管理制度中。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各商業(yè)銀行普遍采用的都是以平衡計分卡為核心的考核辦法。

2 商業(yè)銀行績效考核管理的意義

績效考核管理是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的指揮棒，對于企業(yè)發(fā)展方向具有引領作用，構建科學、合理的績效考核評價體系是商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標能否順利實現(xiàn)的必要條件。商業(yè)銀行績效考核不僅是對其經(jīng)營結果的考核，更是一種細致的過程管理，與一般企業(yè)類似，均是需要在與所屬機構、員工獲得共同價值取向的基礎上來實施。作為一種對機構、員工的激勵機、約束的具體措施，能有效地調(diào)動每個員工的工作積極性，約束其不合規(guī)行為;向業(yè)績好的機構配置更多的經(jīng)營資源，能刺激業(yè)績差的機構努力完成業(yè)績目標;最終引導經(jīng)營單位嚴格落實監(jiān)管規(guī)定，嚴守金融風險底線，合力完成既定的預算目標;從而提升商業(yè)銀行整體的運營效率，促進商業(yè)銀行持續(xù)健康發(fā)展。

3 商業(yè)銀行盈利模式改變對考核體系的影響

3.1商業(yè)銀行市場環(huán)境的變化

隨著我國金融體系改革的不斷深入，我國商業(yè)銀行的基本格局已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，從只有四大國有銀行向跨區(qū)域性的股份制和地方性的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變。市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，主要有以下幾個方面：一是國家宏觀調(diào)控經(jīng)濟，銀行經(jīng)營的風險在加大;二是加入WTO，銀行業(yè)的競爭日趨加劇;三是金融機制的推進和深，政策環(huán)境日趨嚴格;四是客戶對金融需求多樣性。從外部環(huán)境來看，金融業(yè)生態(tài)將向多元化、多樣化發(fā)展。

3.2金融監(jiān)管環(huán)境的變化

2017年以來，在嚴監(jiān)管背景下，國家要求銀行業(yè)金融機構逐漸回歸信貸本源，加大對實體經(jīng)濟的支持力度。2019年3月監(jiān)管部門要求各金融機構通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價優(yōu)惠、降低利潤指標考核權重、安排專項費用，提升銀行服務基層小微企業(yè)的主動性。根據(jù)人民銀行總行最近一期發(fā)布的貨幣政策報告顯示，一季度小微企業(yè)貸款明顯增多，數(shù)據(jù)顯示，三月末人民幣貸款余額為142.1萬億元，同比增長13.7%，比年初增加5.8萬億元，同比多增9526億元，多增部分主要投向了民營和小微企業(yè)等薄弱環(huán)節(jié)。2019年監(jiān)管部門延續(xù)前幾年的“強監(jiān)管、嚴要求”態(tài)勢的同時，要求各金融機構進一步完善績效考核和激勵機制，加大正向激勵力度，著力疏通民營企業(yè)融資堵點。

4 經(jīng)營環(huán)境與盈利模式對績效考核的影響

4.1盲目照搬同業(yè)經(jīng)驗

目前有部分商業(yè)銀行未建立合理的考核機制，缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)則，在績效考核上盲目照搬同業(yè)或聘請顧問團隊進行設計，缺乏針對性和個體差異性。每家商業(yè)銀行經(jīng)營理念、經(jīng)營模式不盡相同，盲目模仿同業(yè)的考核模式無法取得預期效果?？冃Э己耸且豁椆芾砉こ?，具有系統(tǒng)性和前瞻性，從年初的各項目標制定、指標分解、績效計算與年終綜合考評，都圍繞著機構的發(fā)展目標展開。目前部分商業(yè)銀行的績效考核尚未建立明確的戰(zhàn)略導向，對影響本機構長遠發(fā)展的因素不甚了解，無法體現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略意義及引領導向作用。

4.2指標設置過多，關鍵指標設置不夠突出

縱觀目前的商業(yè)銀行，特別是國有大行，在績效考核指標的設置上，普遍存在多而全的情況，指標多、重點不突出，總行下達后，分、支行層層加碼。有時，由于上級的指標過多，導致下級行在對總行下發(fā)的各項指標進行分解時感到無所適從，因為各項指標完成依靠一線員工，而一線員工面對多項指標，分身乏術，不清楚工作方向，缺少動力，一項指標未完成均會影響員工的完成率，基層員工壓力大，積極性受挫。同時在業(yè)績清算時也會面臨指標太多，計算繁雜的情況，增加管理難度。

4.3信息系統(tǒng)支持不足

相對于商業(yè)銀行的會計核算系統(tǒng)、業(yè)務管理系統(tǒng)，績效考核信息系統(tǒng)支持明顯不足，大部分商業(yè)銀行績效考核系統(tǒng)僅是整合了存、貸款等主要業(yè)務系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)，其他數(shù)據(jù)均需人工從其他業(yè)務系統(tǒng)獲得，或者是純手工統(tǒng)計，再按照既定考核規(guī)則，通過EXCEL表格手工計算。部分銀行甚至是沒有績效考核系統(tǒng)，對機構、員工的績效考核基礎數(shù)據(jù)，均需要人工從不同的業(yè)務系統(tǒng)中去獲取，手工計算完成。

4.4財務報表數(shù)據(jù)與內(nèi)部考核數(shù)據(jù)嚴重脫節(jié)

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，自實行FTP定價以來，大部分商業(yè)銀行財務報表數(shù)據(jù)與考核數(shù)據(jù)嚴重脫節(jié)。在FTP定價之前，商業(yè)銀行總、分、支之間采用上存、下拆的方式進行資金管理，即經(jīng)營單位吸收的存款用于發(fā)放貸款和繳存準備金后多余資金按照不同的期限、不同利率上存上級行，如吸收的存款不足以發(fā)放貸款和繳存準備金則向上級行拆借，考核口徑數(shù)據(jù)與財務報表數(shù)據(jù)一致。實行FTP定價后，各商業(yè)銀行基本廢棄了總、分、支之間上存下拆的資金管理模式，資金管理統(tǒng)一歸集到總行司庫，分、支機構考核數(shù)據(jù)不再依賴傳統(tǒng)的財務報表，而是基于內(nèi)部的FTP報表數(shù)據(jù)。

5 完善我國商業(yè)銀行績效考核管理體系的對策

5.1建立完善的績效考核組織架構

設立專門的績效考核管理工作機構，主要負責研究、制定績效考核管理的政策、績效指標計劃目標、激勵政策，組織有效實施，編制有關報告，協(xié)調(diào)解決日常問題。董事會下設薪酬與考核委員會或類似負責績效考核管理的機構，負責審核績效考核管理的政策、績效指標計劃目標、激勵政策、績效考核評價結果和激勵實施方案及有關報告等，協(xié)調(diào)解決重大問題。

5.2保持考核政策的穩(wěn)定性

綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、外部市場環(huán)境、內(nèi)部管理需要等因素，與分支行進行充分的溝通后制定考核政策。政策制定、審批完成后，堅持考核政策的嚴肅性和穩(wěn)定性，若受國家政策、市場環(huán)境、不可抗力等客觀因素影響，確需調(diào)整，先與考核對象進行溝通。同時商業(yè)銀行總行作為全行發(fā)展的指揮部，需要不斷提高管理能力和專業(yè)能力，加強對宏觀經(jīng)濟政策、市場環(huán)境的前瞻性預判。

5.3積極發(fā)揮監(jiān)管引領作用

商業(yè)銀行績效考核應聯(lián)系當前的監(jiān)管情況，結合促進自身經(jīng)營，有序參與市場競爭，培養(yǎng)自身獨立的合規(guī)文化。在績效考核指標設置上，應區(qū)分內(nèi)外部檢查及違規(guī)違紀程度，確定合規(guī)經(jīng)營類指標具體權重及分值。對于監(jiān)管發(fā)現(xiàn)并采取監(jiān)管措施或行政處罰的，應在年終綜合考評中予以體現(xiàn)。在內(nèi)部管理上，商業(yè)銀行稽核部門應重視對績效考核機制的分析與評價，針對總、分、支行的不同層級的績效考核機制，不定期對業(yè)務費用進行控制和管理，將逐步溝通績效、費用以及成本之間的關系聯(lián)系，建立和完善費用監(jiān)控機制，同時逐步以資本約束為導向的，經(jīng)濟利潤最大化的考核機制。

5.4完善績效考核體系，確定關鍵考核指標

商業(yè)銀行從以單純的存貸款規(guī)模轉(zhuǎn)向存貸、交易及價值管理并重的復合經(jīng)營模式，從“增速”向“轉(zhuǎn)速”轉(zhuǎn)變，以盡可能以有限規(guī)模實現(xiàn)更多收益。在這個過程中，確定適合機構的考核評價指標至關重要。商業(yè)銀行首先需要明確如何確定評價指標、如何記錄跟蹤評價指標，最佳的評價指標應由各考核機構根據(jù)下達經(jīng)營目標進行分配，并清晰表達各項指標的含義，同時合理設置風險合規(guī)指標的權重。

5.5管理會計數(shù)據(jù)確定績效考評中的產(chǎn)品利潤

對利潤的把控是商業(yè)銀行實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展和企業(yè)生存的關鍵，也是商業(yè)銀行進行員工績效考核的基本標準。但是部分商業(yè)銀行對員工的績效考核卻以銷售額來制定，而忽視實際利潤。這就造成員工的一種誤區(qū)，更關心銷售額而忽視實際利潤。從管理角度而言，這并不利于商業(yè)銀行的長遠發(fā)展。管理會計的加入可以將企業(yè)產(chǎn)品成本從銷售額中剝離出來，按照稅金、人工支出、成本管理等單獨計算銷售利潤，這能更好的實現(xiàn)度計量產(chǎn)品企業(yè)經(jīng)營價值貢獻度的計算，商業(yè)銀行績效考評以產(chǎn)品純利潤計算，也更具有說服力，有利于商業(yè)銀行的健康長遠發(fā)展。

5.6充分發(fā)揮績效管理的導向作用

績效管理是依據(jù)銀行的戰(zhàn)略目標生成的，因此銀行要建立科學的績效管理體系就要先確定整體的戰(zhàn)略目標。首先，商業(yè)銀行管理層必須充分認識內(nèi)部戰(zhàn)略目標，并將戰(zhàn)略目標層層分解，正確傳達給執(zhí)行層，保證銀行內(nèi)部上下對績效管理的方向和側(cè)重點一致，促進績效管理與戰(zhàn)略目標結合;其次，銀行要加強績效管理在內(nèi)部的宣傳工作，要求各崗位職員要深入理解績效管理對自身發(fā)展的優(yōu)勢，調(diào)動員工的積極性，樹立集約化經(jīng)營的戰(zhàn)略導向。

6 結束語

商業(yè)銀行績效評價是對商業(yè)銀行整體的運營狀況進行科學、系統(tǒng)的評價，其結果對銀行提高績效管理水平和推動可持續(xù)發(fā)展尤為重要。隨著金融環(huán)境和資本市場的變化，商業(yè)銀行面臨著日益嚴峻的市場競爭挑戰(zhàn)。績效評價對商業(yè)銀行提高核心競爭力發(fā)揮著重要作用。但是，目前商業(yè)銀行績效評價存在評價指標體系不統(tǒng)一和評價方法較單一等問題。因此，如何構建更為科學合理的績效評價指標體系和運用綜合有效的績效評價方法對商業(yè)銀行績效評價進行研究成為學術界探討的熱點問題。

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作者簡介：

崔純，女，漢族，就讀于東南大學經(jīng)濟管理學院，研究方向：經(jīng)濟管理