財(cái)務(wù)共享模式下海爾集團(tuán)績(jī)效管理探析

李爽 孫喜平

【摘要】海爾集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，莫績(jī)效管理面臨著組織變革的新挑戰(zhàn)，缺乏與財(cái)務(wù)共享模式配套的績(jī)效管理信息系統(tǒng)，與員工無(wú)法進(jìn)行有效溝通的缺陷。論文運(yùn)用案例分析法針對(duì)海爾集團(tuán)的新挑戰(zhàn)與新問(wèn)題進(jìn)行剖析，提出將績(jī)效考核的目標(biāo)與企業(yè)組織架構(gòu)相適應(yīng)，建立專門(mén)的績(jī)效管理信息平臺(tái)以及加強(qiáng)員工績(jī)效溝通的改進(jìn)措施，希望能為海爾在財(cái)務(wù)共享之路上減小阻礙提供參考。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享;海爾集團(tuán);績(jī)效管理

一、引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理層次愈發(fā)復(fù)雜，財(cái)務(wù)共享中心的建立極大地簡(jiǎn)化了企業(yè)財(cái)務(wù)管理層面的工作，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)引入財(cái)務(wù)共享模式并進(jìn)行推廣應(yīng)用。在財(cái)務(wù)共享模式下，較大的規(guī)模和更加復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)將給企業(yè)管理帶來(lái)不小阻礙，包括運(yùn)行流程、員工分配和崗位設(shè)置上都有巨大差異，實(shí)施有效的績(jī)效管理能夠進(jìn)一步提升企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式下的整體績(jī)效。企業(yè)績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的支撐，有效的績(jī)效管理能夠提高企業(yè)員工的工作能力從而提升企業(yè)整體的績(jī)效，企業(yè)績(jī)效管理的影響因素也挺多，在如今互聯(lián)網(wǎng)盛行的時(shí)代，財(cái)務(wù)共享中心的建立對(duì)于績(jī)效管理的改進(jìn)是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。我國(guó)到目前為止對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的研究較國(guó)外落后，在財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)績(jī)效管理方面的研究更是鳳毛麟角，無(wú)論是財(cái)務(wù)共享模式下績(jī)效管理應(yīng)用的理論，還是對(duì)于績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)及考核標(biāo)準(zhǔn)的制定的研究，在我國(guó)都還不甚成熟。因此需要更多的實(shí)踐與時(shí)間去探究，以期為完善財(cái)務(wù)共享模式下的績(jī)效管理打下基礎(chǔ)。

海爾集團(tuán)自2007年正式建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以來(lái)，財(cái)務(wù)變革就以財(cái)務(wù)共享為切入點(diǎn)，傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效管理方式顯然不再適用于現(xiàn)今的體系，找出財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)績(jī)效管理的問(wèn)題并進(jìn)行針對(duì)性地提出策略勢(shì)在必行。目前我國(guó)財(cái)務(wù)共享模式尚不夠完善，完全照抄國(guó)際先進(jìn)個(gè)例又容易不契合，在理論方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化和績(jī)效管理的結(jié)合一直處于薄弱階段，論文通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心的研究，以期對(duì)國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)共享在集團(tuán)公司內(nèi)部應(yīng)用的理論研究提供一定參考：在實(shí)際方面，實(shí)施有效的績(jī)效管理不僅能激勵(lì)員工的工作熱情，還能充分發(fā)揮員工自身的創(chuàng)新潛力，為企業(yè)注入新的活力，從而提升企業(yè)整體效益。我國(guó)目前在理論和實(shí)踐方面對(duì)財(cái)務(wù)共享模式下的績(jī)效管理研究尚處于起步階段，如今存在的案例中存在各種不足亟待解決，因而研究財(cái)務(wù)共享模式下的企業(yè)績(jī)效管理具有重要的意義。

二、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建立

海爾集團(tuán)于1984年創(chuàng)立于青島，是世界白色家電第一品牌，公司創(chuàng)始人張瑞敏先生任董事局主席、首席執(zhí)行官。目前海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)研發(fā)中心，目前已從傳統(tǒng)家電制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為開(kāi)放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍包括家用電器、通訊器材、電子計(jì)算機(jī)及配件、普通機(jī)械、廚房用具、工業(yè)用機(jī)器人制造等。

隨著海爾集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展轉(zhuǎn)型的進(jìn)行，提升財(cái)務(wù)管理水平從而引領(lǐng)流程再造顯得尤為重要，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)共享，故而海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的方式是建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。2007年，海爾以財(cái)務(wù)共享為切入點(diǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)變革，以保障企業(yè)全球化戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展，開(kāi)始財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之路，其主要流程如下：

（一）選擇合適的地址進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)

海爾集團(tuán)進(jìn)行通過(guò)四個(gè)指標(biāo)的對(duì)比選取財(cái)務(wù)共享中心的地址：運(yùn)營(yíng)成本、人力資源、商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施、商務(wù)環(huán)境，四者的權(quán)重分別是25%，25%，10%，40%。通過(guò)對(duì)北京、大連、重慶等多個(gè)城市進(jìn)行綜合分析，最終選擇在青島設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心。

（二）進(jìn)行流程管理

海爾集團(tuán)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心之前嚴(yán)格分析了財(cái)務(wù)組織以及流程和數(shù)據(jù)，并對(duì)相關(guān)交易進(jìn)行統(tǒng)一處理，最后將部分業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行調(diào)整，梳理成6個(gè)模塊和24個(gè)流程，其中包括總賬、固定資產(chǎn)、應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)等等，使得流程更加標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，對(duì)提高交易處理及業(yè)務(wù)核算的效率有極大幫助。

（三）開(kāi)發(fā)利用信息系統(tǒng)

海爾集團(tuán)在建立財(cái)務(wù)共享中心之前建立了全球統(tǒng)一的信息系統(tǒng)——sAP/Ecc，此套信息系統(tǒng)僅用一個(gè)服務(wù)器和一套軟件就可以將全球各貿(mào)易公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行整合，并在一個(gè)統(tǒng)一共享的平臺(tái)中與業(yè)務(wù)信息集成展示。

（四）遵循政策法規(guī)

海爾集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須理解相關(guān)法律法規(guī)，其中一些內(nèi)容可能會(huì)與財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程息息相關(guān)。企業(yè)重點(diǎn)要對(duì)有關(guān)于會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、賬簿憑證的管理、檔案的歸檔及保管以及稅收政策進(jìn)行認(rèn)真研讀。

（五）進(jìn)行組織再造

海爾集團(tuán)根據(jù)實(shí)際需要，進(jìn)行了組織變革，是組織結(jié)構(gòu)更加扁平化、平臺(tái)化。組織再造過(guò)程的中心是業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)流程為準(zhǔn)將相關(guān)聯(lián)的會(huì)計(jì)活動(dòng)連接起來(lái)，部門(mén)單元為分支為業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行提供服務(wù)進(jìn)行支撐。

（六）簽訂服務(wù)水平協(xié)議

服務(wù)水平協(xié)議的存在是為保證財(cái)務(wù)共享中心的服務(wù)能達(dá)到客戶的期許，主要對(duì)雙方責(zé)任、收費(fèi)方式以及總賬報(bào)表流程等一些服務(wù)水平管理中的內(nèi)容進(jìn)行協(xié)定，力求做到令客戶滿意的服務(wù)。

三、財(cái)務(wù)共享模式下海爾集團(tuán)績(jī)效管理問(wèn)題分析

企業(yè)績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程里，首先要明確目標(biāo)和計(jì)劃，然后找到衡量工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)督，通過(guò)績(jī)效考核對(duì)做得好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)，對(duì)做得不好的通過(guò)分析找到問(wèn)題并改善，企業(yè)為完成這個(gè)過(guò)程所建立的體系就是績(jī)效管理體系。有效的企業(yè)績(jī)效管理能夠提高企業(yè)整體績(jī)效水平，也能夠不斷提升員工個(gè)人的業(yè)績(jī)能力，還能對(duì)員工進(jìn)行甄選區(qū)分，選拔出優(yōu)秀人才。

海爾集團(tuán)績(jī)效管理的流程包括四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和激勵(lì)，如今海爾集團(tuán)的績(jī)效管理有如下幾個(gè)特征：第一，海爾集團(tuán)一直不斷強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)績(jī)效發(fā)奎輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，對(duì)績(jī)效管理體系持續(xù)改進(jìn)，形成了還在不斷完善的績(jī)效管理循環(huán)。第二，將績(jī)效指標(biāo)以及績(jī)效工作目標(biāo)進(jìn)行細(xì)微分解，再通過(guò)簽訂績(jī)效合同的方式使每一位員工都能夠參與企業(yè)的績(jī)效管理。第三，既考慮員工的當(dāng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)也考慮個(gè)人和組織長(zhǎng)期發(fā)展的牽引，逐步建立基于能力的績(jī)效管理體系。海爾集團(tuán)的績(jī)效目標(biāo)次序從公司到單位再到部門(mén)最后到個(gè)人，企業(yè)設(shè)置目標(biāo)也考慮了包括公司策略、價(jià)值觀、部門(mén)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和執(zhí)行計(jì)劃、崗位職責(zé)具備能力等在內(nèi)的一系列因素，加之績(jī)效輔導(dǎo)的良好運(yùn)用和績(jī)效的評(píng)價(jià)，海爾集團(tuán)的績(jī)效管理為企業(yè)創(chuàng)造了不小的效益。

當(dāng)然，在海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下，績(jī)效管理不斷創(chuàng)新為企業(yè)帶來(lái)更好前景的同時(shí)，也浮現(xiàn)了諸多新問(wèn)題與新挑戰(zhàn)。

（一）組織變革對(duì)績(jī)效考核的新挑戰(zhàn)

財(cái)務(wù)共享模式對(duì)信息的傳遞速度要求高，要求企業(yè)組織能快速對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化做出及時(shí)反應(yīng)，海爾傳統(tǒng)的科層組織形式與封閉式組織顯然不足以應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的市場(chǎng)變化。經(jīng)集團(tuán)做出戰(zhàn)略調(diào)整，如今海爾的組織形式呈現(xiàn)扁平化和平臺(tái)化，扁平化將企業(yè)系統(tǒng)、管理層次進(jìn)行簡(jiǎn)化，平臺(tái)化將企業(yè)打造成開(kāi)放性平臺(tái)，新的組織形式使得海爾集團(tuán)原先上下級(jí)的管理關(guān)系變成資源支持的關(guān)系，這種關(guān)系的轉(zhuǎn)變對(duì)海爾集團(tuán)企業(yè)績(jī)效自上而下的嚴(yán)密考核產(chǎn)生了考驗(yàn)：另外海爾集團(tuán)從原先的大型封閉企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部拆分成多個(gè)小微公司，要對(duì)成百個(gè)小微公司實(shí)現(xiàn)有效的控制，使得企業(yè)內(nèi)部有生氣卻又不會(huì)出現(xiàn)混亂的狀態(tài)，作為企業(yè)管理核心的績(jī)效管理面臨著巨大挑戰(zhàn)。海爾集團(tuán)面臨組織變革的新挑戰(zhàn)需要盡快找出相應(yīng)的措施，以應(yīng)對(duì)越來(lái)越復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

（二）未明確績(jī)效管理在財(cái)務(wù)共享模式下的目標(biāo)

在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)實(shí)行新的管理組織形式，由于缺少對(duì)新的管理形式的了解與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，管理層往往很難將財(cái)務(wù)共享與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之間的聯(lián)系把握清楚，因此就無(wú)法準(zhǔn)確地做出績(jī)效管理目標(biāo)的制定決策，也不能有效地發(fā)揮績(jī)效管理在財(cái)務(wù)共享模式下的作用。企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下必須要明確共享服務(wù)中心是屬于企業(yè)單獨(dú)核算的業(yè)務(wù)單位，與其他業(yè)務(wù)單位沒(méi)有隸屬關(guān)系，該中心有其單獨(dú)的管理機(jī)構(gòu)，主要是為總部或者其他業(yè)務(wù)單元提供核算結(jié)果。然而企業(yè)管理層大多對(duì)財(cái)務(wù)共享中心沒(méi)有足夠的認(rèn)知，就會(huì)造成企業(yè)對(duì)績(jī)效管理目標(biāo)的制定出現(xiàn)偏差，特別是在每個(gè)部門(mén)依據(jù)自身工作內(nèi)容指定的績(jī)效目標(biāo)上出現(xiàn)偏離，就導(dǎo)致每個(gè)部門(mén)制定的績(jī)效考核指標(biāo)不可比。除此之外，財(cái)務(wù)共享是企業(yè)管理層與各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的聯(lián)系樞紐，若要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要落實(shí)財(cái)務(wù)共享模式下的績(jī)效管理目標(biāo)的有效制定。

（三）缺乏配套的信息管理系統(tǒng)

海爾集團(tuán)強(qiáng)大的信息系統(tǒng)很大程度地減少了財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)量，但是從龐大的信息資源中提取出可利用的信息進(jìn)行分析整合后作為績(jī)效考核指標(biāo)為績(jī)效管理提供依據(jù)，是一項(xiàng)艱難的工程。如果企業(yè)有一個(gè)專門(mén)適用于財(cái)務(wù)共享模式下的績(jī)效管理的信息平臺(tái)，將極大地縮減獲取信息的時(shí)間，提升在財(cái)務(wù)共享模式中大工作量的狀態(tài)下進(jìn)行績(jī)效考核的效率。因此，海爾集團(tuán)需要優(yōu)化信息系統(tǒng)，完善績(jī)效管理信息平臺(tái)，完成與財(cái)務(wù)共享中心數(shù)據(jù)的有效對(duì)接。

（四）缺乏與員工有效的溝通

海爾集團(tuán)成立財(cái)務(wù)共享中心以來(lái)，原有的績(jī)效考核制度已經(jīng)不適用，原先嚴(yán)苛的考核制度反而沒(méi)有呈現(xiàn)出應(yīng)有的效果。海爾設(shè)計(jì)了“關(guān)鍵價(jià)值單”考核制度，根據(jù)員工是否達(dá)到橫軸、縱軸所選指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)決定是否發(fā)放合同規(guī)定的薪酬。若員工未能完成標(biāo)準(zhǔn)則只能拿低保，若多次不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)則面臨解約風(fēng)險(xiǎn)。這樣的制度標(biāo)準(zhǔn)不但沒(méi)有起到激勵(lì)的效果，反而引起大量員工不滿。然而績(jī)效指標(biāo)設(shè)定過(guò)高并不是海爾績(jī)效管理存在的唯一問(wèn)題，比如從員工的角度來(lái)說(shuō)，海爾集團(tuán)要求“日事日畢，日清日高”的OEc模式過(guò)于苛刻，這種方式雖有利于企業(yè)降低內(nèi)耗，提升工作效率，對(duì)員工的壓力卻不可謂不大。因而，若企業(yè)不加強(qiáng)同員工的溝通，績(jī)效管理的展開(kāi)也將存在障礙。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下海爾集團(tuán)績(jī)效管理改進(jìn)措施

對(duì)于海爾在財(cái)務(wù)共享模式下績(jī)效管理面臨的新挑戰(zhàn)，以下針對(duì)上述提到的問(wèn)題提出幾點(diǎn)建議，以期對(duì)存在的不足有一定的改善。

（一）將績(jī)效考核的目標(biāo)與企業(yè)組織架構(gòu)相適應(yīng)

海爾集團(tuán)原有的績(jī)效考核是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)及員工的工作情況進(jìn)行評(píng)定，以此為依據(jù)性員工發(fā)放薪酬，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略發(fā)展階段后，海爾有傳統(tǒng)大型封閉企業(yè)拆分為多個(gè)小微公司，企業(yè)績(jī)效考核不僅需要評(píng)定各個(gè)小微公司創(chuàng)造的價(jià)值，還需要推動(dòng)小微公司發(fā)揮潛力，從而糾正傳統(tǒng)大型企業(yè)的大企業(yè)病，在促進(jìn)小微公司發(fā)展的同時(shí)還要對(duì)其進(jìn)行有效的控制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）夯實(shí)財(cái)務(wù)共享基礎(chǔ)工作，明確績(jī)效管理目標(biāo)

明確財(cái)務(wù)共享模式下的績(jī)效管理目標(biāo)，需要企業(yè)上下提升對(duì)財(cái)務(wù)共享的學(xué)習(xí)，夯實(shí)財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)知識(shí)，深入思考財(cái)務(wù)共享模式下績(jī)效管理目標(biāo)該如何制定。由于企業(yè)上下員工對(duì)財(cái)務(wù)共享的了解較薄弱，想要將財(cái)務(wù)共享與自身部門(mén)的工作內(nèi)容聯(lián)系起來(lái)較為艱難，為改善這種情況，海爾可以提升員工關(guān)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的培訓(xùn)質(zhì)量，在企業(yè)內(nèi)部組織相關(guān)理論的宣傳，并制定相適應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。當(dāng)然對(duì)于企業(yè)基層員工的培訓(xùn)計(jì)劃與企業(yè)中高層管理人員的計(jì)劃是需要分開(kāi)制定，對(duì)于基層人員，要令其度財(cái)務(wù)共享的理念和業(yè)務(wù)處理有一個(gè)清晰的把握，使其能夠熟練地掌握將自己所處部門(mén)的業(yè)務(wù)傳送到財(cái)務(wù)共享中心的技能：對(duì)于中高層管理人員的培訓(xùn)則需要有重點(diǎn)，他們的工作通常需要將財(cái)務(wù)共享與績(jī)效管理相結(jié)合，對(duì)于財(cái)務(wù)共享模式的了解需要更加深入。對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)立，需要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展定位，將各部門(mén)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展前景相關(guān)聯(lián)，制定相適應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)，使得各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

（三）建立專門(mén)的績(jī)效管理信息平臺(tái)

一家擁有高效績(jī)效管理體系的企業(yè)，與擁有與財(cái)務(wù)共享中心相匹配的績(jī)效管理信息平臺(tái)分不開(kāi)，如果沒(méi)有一個(gè)將財(cái)務(wù)共享中心的信息資源進(jìn)行分類整合并匯總到一起的信息平臺(tái)，企業(yè)將很難發(fā)揮激勵(lì)員工的效果，也無(wú)法有效地完成企業(yè)發(fā)展。構(gòu)建績(jī)效管理信息平臺(tái)的過(guò)程中，不僅要對(duì)信息平臺(tái)的設(shè)計(jì)投入關(guān)注，對(duì)提取關(guān)鍵信息點(diǎn)的對(duì)接也應(yīng)當(dāng)仔細(xì)考慮，這些方面的完善都能夠使企業(yè)在財(cái)務(wù)共享模式下發(fā)揮更好的績(jī)效管理。在這方面的創(chuàng)新可以通過(guò)統(tǒng)一設(shè)定財(cái)務(wù)共享模式下的會(huì)計(jì)核算制度，減少或者中斷技術(shù)流程中的非制度錯(cuò)誤，從而提高員工效率：除此之外，也可以通過(guò)刪減員工每天業(yè)務(wù)量核算中的非業(yè)務(wù)價(jià)值流程來(lái)提取精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，從而達(dá)到提高工作效率的目的。

（四）加強(qiáng)員工溝通，優(yōu)化績(jī)效考核制度

高效的績(jī)效管理于有效的績(jī)效溝通息息相關(guān)，有效地績(jī)效溝通一方面能夠幫助企業(yè)制定更加合理的考核標(biāo)準(zhǔn)與管理目標(biāo)，另一方面可以不斷提升被考評(píng)人的工作積極性與個(gè)人績(jī)效，從而提升企業(yè)整體績(jī)效。海爾集團(tuán)如果將績(jī)效溝通體委重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題，將避免績(jī)效指標(biāo)設(shè)置過(guò)高的問(wèn)題，也能有效避開(kāi)OEc模式過(guò)于嚴(yán)苛引起員工不滿的狀況。有效的績(jī)效溝通需要在不同的階段采取不同的方式和不同的著重點(diǎn)：首先在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的階段，一般采取管理層與員工一對(duì)一的溝通或者團(tuán)隊(duì)群體溝通：其次通常采用正式的郵件匯報(bào)或者其他非正式信件溝通方式解決企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理階段的問(wèn)題：最后在績(jī)效結(jié)果階段，通常也會(huì)選取面對(duì)面溝通的方式以獲得更加有效的信息。另外，在進(jìn)行績(jī)效溝通的同時(shí)，為營(yíng)造互相坦誠(chéng)的氛圍，利于雙向良性互動(dòng)，獲取有效的信息，應(yīng)當(dāng)避免直線經(jīng)理單向溝通。