蘇州ASD公司預(yù)算管理中存在的問題及其對(duì)策分析

楊文英

[摘 要]本文從預(yù)算管理的編制、執(zhí)行和控制角度，選取ASD公司作為預(yù)算管理的研究對(duì)象，通過調(diào)查與研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理在企業(yè)實(shí)際運(yùn)用中存在諸多問題，最后針對(duì)存在的問題提出了相關(guān)對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]預(yù)算管理;預(yù)算執(zhí)行;預(yù)算考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.20.008

[中圖分類號(hào)]F275[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673-0194（2018）20-00-02

1? ? ?ASD公司的預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.1? ?公司概況

ASD公司是一家致力于為全球造紙企業(yè)提供專業(yè)技紡產(chǎn)品的外商獨(dú)資企業(yè)，由世界知名造紙網(wǎng)毯制造商美國ASDQS集團(tuán)投資，于2004年11月落戶蘇州工業(yè)園區(qū)，母公司總部位于美國南卡羅來納州查爾斯頓。

公司目前約有員工380名，擁有總資產(chǎn)57 568萬元、凈資產(chǎn)27 700萬元，去年凈利潤約為75萬元，所處行業(yè)為制造業(yè)，主要經(jīng)營成型網(wǎng)、干網(wǎng)和壓榨毛毯3種產(chǎn)品，成型網(wǎng)的長度分為300～600 m、600～1 000 m、1 000 m以上，同時(shí)分SF、SWP、SI 3種型號(hào);干網(wǎng)長度分為50～300 m、300～600 m、600～900 m、900 m以上，同時(shí)分為HP、LP、MP 3種型號(hào);壓榨毛毯的長度只有兩種，以1 500 m為結(jié)點(diǎn)：1 500 m以下和1 500 m以上，型號(hào)有5種：737、740、770、779、780。公司致力于為造紙業(yè)設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)和加工各種技術(shù)紡織品，從采購、生產(chǎn)、銷售都有一系列的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，貫穿公司運(yùn)營的整個(gè)過程。

1.2? ?公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.2.1? ?現(xiàn)行預(yù)算管理體系

公司采取先自下而上，后自上而下，上下結(jié)合的編制程序，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)其他部門的預(yù)算編制，然后反映給上級(jí)董事會(huì)決定，商議敲定之后著手編制相關(guān)預(yù)算工作?，F(xiàn)行的預(yù)算編制有銷售、生產(chǎn)、收入、成本、費(fèi)用預(yù)算、資本支出預(yù)算、資金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算和全面預(yù)算?？偟膩碚f，預(yù)算編制較為全面。

1.2.2? ?預(yù)算管理效率情況

通常情況下，制造業(yè)企業(yè)需要根據(jù)業(yè)務(wù)量的變化情況靈活確定預(yù)算周期，銷售、生產(chǎn)、收入等明細(xì)預(yù)算項(xiàng)目按照季度編制，簡化編制程序。資本支出、資金預(yù)算按照月編制，能夠及時(shí)具體反映資金的需求量變化，而三表編制周期則按年編制，能夠作為企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的整體考核依據(jù)。同時(shí)，需要注意的是，確定預(yù)算周期要看是否符合公司的實(shí)際周轉(zhuǎn)情況，在調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)雖然屬于制造業(yè)企業(yè)，產(chǎn)品的種類只有3種：成型網(wǎng)、干網(wǎng)、壓榨毛毯，但是各自型號(hào)加總有11類，每一種型號(hào)的成本費(fèi)用不一，在預(yù)算編制的過程中就會(huì)需要逐一分類，花費(fèi)工時(shí)，過程煩瑣。所以在一般情況下，公司財(cái)務(wù)部門只編制總的年度預(yù)算，以年度為預(yù)算周期編制相關(guān)預(yù)算。

從公司管理的組織結(jié)構(gòu)來看，沒有專門的預(yù)算部門。公司將預(yù)算編制工作先交給財(cái)務(wù)部門，去編制其他部門的預(yù)算，編制完成后通過董事會(huì)審批敲定相關(guān)預(yù)算。由于采取先自下而上，后自上而下，上下結(jié)合的編制程序，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)總的預(yù)算項(xiàng)目編制，在制定預(yù)算項(xiàng)目指標(biāo)的過程中具有一定的影響力。財(cái)務(wù)部門先是將部門的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行匯總，然后上報(bào)給上級(jí)部門，上級(jí)部門開會(huì)審核，重新再確認(rèn)敲定，財(cái)務(wù)部門按照最后確定預(yù)算項(xiàng)目。在編制程序上，公司編制顯得不夠科學(xué)，增加了財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，同時(shí)財(cái)務(wù)部門與其他部門缺少實(shí)際溝通，預(yù)算很難落到實(shí)處。

預(yù)算管理的整個(gè)流程應(yīng)包括預(yù)算編制、執(zhí)行和考核，再來看公司是否有與預(yù)算相關(guān)的考核。ASD公司采用KPI的績效考核方法，每個(gè)部門都有相應(yīng)的考核指標(biāo)，在計(jì)算的過程中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部門的預(yù)算松弛較為嚴(yán)重。

2? ? ?ASD公司預(yù)算管理中存在的問題

2.1? ?不重視預(yù)算工作

公司雖然有編制預(yù)算的意識(shí)和具體執(zhí)行的行為，能夠編制有關(guān)預(yù)算，但是編制的效果并不理想。對(duì)于銷售、成本、生產(chǎn)、費(fèi)用的預(yù)算，一開始按季度編制，把每一項(xiàng)產(chǎn)品規(guī)格分類，可是后來編制種類太多，過程煩瑣，通常會(huì)統(tǒng)一按年度進(jìn)行編制。從公司各部門預(yù)算到公司全部預(yù)算，并沒有單獨(dú)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，整個(gè)預(yù)算項(xiàng)目編制都由財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，綜上可見對(duì)于預(yù)算編制工作仍然不夠重視，缺乏全員參與的意識(shí)，忽視了預(yù)算對(duì)于企業(yè)各部門的重要性以及沒有切實(shí)把預(yù)算管理融入公司管理的重要環(huán)節(jié)。

2.2? ?公司控制預(yù)算總體寬松

根據(jù)計(jì)算得出的預(yù)算松弛度發(fā)現(xiàn)，公司控制預(yù)算時(shí)整體寬松。財(cái)務(wù)部門在編制好各部門的預(yù)算后，各部門以此作為參考。在資金方面，要求盡量不要超過預(yù)算支出，但是實(shí)際執(zhí)行時(shí)會(huì)出現(xiàn)各種問題，比如銷售部門、生產(chǎn)部門在資金使用上，通常都會(huì)超過預(yù)算支出。特別是生產(chǎn)部門機(jī)器設(shè)備的折舊費(fèi)、維護(hù)費(fèi)，生產(chǎn)部門的機(jī)器設(shè)備屬于公司的固定資產(chǎn)，每臺(tái)設(shè)備都高達(dá)萬元，每天又在不停地運(yùn)作，折舊費(fèi)和維護(hù)費(fèi)比較高，在編制預(yù)算時(shí)要將這些考慮在內(nèi)，可在實(shí)際過程中，又會(huì)出現(xiàn)不同程度的偏差，預(yù)算松弛度也就在所有的項(xiàng)目里達(dá)到最高。同時(shí)，預(yù)算松弛度較大的就是維護(hù)人員以及維護(hù)的相關(guān)費(fèi)用很難把握，通常情況下，維護(hù)人員有固定的工資，但當(dāng)設(shè)備發(fā)生故障需要維修時(shí)，又會(huì)產(chǎn)生一些修理費(fèi)。公司采取的是控制總預(yù)算，因而不能有效控制生產(chǎn)、銷售過程中的明細(xì)，最后這兩個(gè)部門也是預(yù)算松弛度較大的部門。在各個(gè)部門間有超支較為嚴(yán)重的，也有資金結(jié)余較多的，都是控制總體寬松造成的。

2.3? ?預(yù)算執(zhí)行考核不到位，執(zhí)行與激勵(lì)脫節(jié)

在公司員工看來，公司運(yùn)營就是確保公司能夠盈利，只要自己做好本職工作，取得較高的業(yè)務(wù)量，就能獲得工資，與預(yù)算執(zhí)行情況的好壞根本沒有關(guān)系。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行者的執(zhí)行情況，公司缺少獎(jiǎng)懲機(jī)制，從而不能引起員工重視預(yù)算管理工作，同時(shí)各部門也反映沒有預(yù)算考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，更沒有獎(jiǎng)懲機(jī)制。具體的預(yù)算執(zhí)行與激勵(lì)嚴(yán)重脫節(jié)，造成公司的預(yù)算管理不得人心，因而預(yù)算管理工作的執(zhí)行效果不佳。

3? ? ?ASD公司加強(qiáng)預(yù)算管理的對(duì)策

3.1? ?設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)

由于公司的所有預(yù)算都是由財(cái)務(wù)部門打理，在預(yù)算管理的控制上顯得力不從心，所以要想對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行有效控制，首先要建立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。在公司層面，公司應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，全面負(fù)責(zé)預(yù)算管理的編制、執(zhí)行和考核相關(guān)事項(xiàng)，對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)督和控制，包括預(yù)算管理的事前、事中和事后，從而避免由于內(nèi)部管理不善、控制薄弱給公司帶來經(jīng)濟(jì)損失。

3.2? ?量化預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)

在具體的預(yù)算管理控制上，公司要對(duì)下級(jí)的預(yù)算控制采取分項(xiàng)預(yù)算控制，設(shè)立預(yù)算指標(biāo)，將抽象的行為進(jìn)行量化，依據(jù)財(cái)務(wù)部門編制預(yù)算表和預(yù)算松弛度表，并將這個(gè)差異控制在合理的范圍內(nèi)。首先，在預(yù)算管理委員會(huì)制定出預(yù)算后，將這些項(xiàng)目的預(yù)算松弛責(zé)任分配給各部門。這些項(xiàng)目是歸屬于生產(chǎn)部門的，公司應(yīng)納入生產(chǎn)總則，加強(qiáng)總成本控制，根據(jù)行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，最好將總預(yù)算松弛度控制在5%～8%。其次，責(zé)任到人。每一件生產(chǎn)出來的產(chǎn)品成本由于個(gè)人原因會(huì)有差異，降低誤差率很重要，所以從生產(chǎn)總監(jiān)到領(lǐng)班、作業(yè)員，要重視預(yù)算管理，加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)，提高技術(shù)水平。最后，由預(yù)算管理委員結(jié)合公司財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，引入每一項(xiàng)的最低預(yù)算指標(biāo)和最高預(yù)算指標(biāo)，其中最低預(yù)算指標(biāo)是指收入指標(biāo)，而最高預(yù)算指標(biāo)是指支出指標(biāo)，有利于每個(gè)部門乃至員工清楚地知道預(yù)算的具體情況，做好分內(nèi)工作。

3.3? ?實(shí)現(xiàn)預(yù)算績效考核與激勵(lì)

公司應(yīng)采用KPI的績效考核方法考核員工，要將預(yù)算績效納入考核范圍，有了考核標(biāo)準(zhǔn)后，全體員工會(huì)增強(qiáng)自我意識(shí)，認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性。換言之，公司要建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，根據(jù)預(yù)算松弛度進(jìn)行考核，在KPI中再添加一項(xiàng)關(guān)于預(yù)算的考核，如果預(yù)算松弛度為5%～8%，相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置如表1、表2所示。

如果達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算松弛度過于寬松，要進(jìn)行相應(yīng)的處罰，以部門經(jīng)理為領(lǐng)班，調(diào)動(dòng)每位員工的積極性，確保責(zé)任、權(quán)力與利益相統(tǒng)一。同時(shí)，公司在預(yù)算管理方面，需要制定完善的激勵(lì)制度，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行好的部門要給予激勵(lì)，繼續(xù)發(fā)揮其作用，同時(shí)激勵(lì)的舉措也能夠激發(fā)預(yù)算不作為的部門積極參與，為預(yù)算管理做貢獻(xiàn)。

主要參考文獻(xiàn)

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