國際工程總承包項目的采購管理

林文杰

摘要：在推動國際工程總承包項目的運營建設(shè)當(dāng)中，采購管理是最為基礎(chǔ)的項目管理內(nèi)容，更是保證工程項目順利推進(jìn)的前提條件，影響著項目的質(zhì)量水平、成本消耗以及是否能夠按照預(yù)期規(guī)劃完成項目建設(shè)等方面的情況。由此可見，采購管理是影響國際工程總承包項目整體建設(shè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，必須得到主管部門的關(guān)注和重視，提高采購管理的效率與質(zhì)量，最大化的滿足國際工程總承包項目建設(shè)的要求。

關(guān)鍵詞：國際工程；總承包項目；采購管理

伴隨著國家改革開放力度的增強(qiáng)，開始有越來越多的企業(yè)走入國際市場，同時也有大量外資企業(yè)進(jìn)入我國，加大了企業(yè)之間的競爭激烈性，也影響到企業(yè)的運營與管理。為了在激烈的競爭當(dāng)中獲得優(yōu)勢，大量企業(yè)開始運用合作方法保障自身利益。國際工程總承包項目的數(shù)量和規(guī)模逐步增大，因而也加大了對采購管理工作的要求。采購管理是影響國際工程總承包項目質(zhì)量、工期與造價的重要因素，因此要改進(jìn)采購管理方法，保證項目順利實施。

一、建立采購管理常設(shè)機(jī)構(gòu)

為了增強(qiáng)國際工程總承包項目管理，推動采購管理質(zhì)量與效率的提升，落實采購工作目標(biāo)，一項重要措施就是要構(gòu)建采購管理常設(shè)機(jī)構(gòu)，以便常態(tài)化和綜合化的進(jìn)行采購管理工作的指導(dǎo)以及采購工作事項的落實。常設(shè)機(jī)構(gòu)的建立必須符合國際工程總承包項目的實踐要求，且符合總承包功能，最大化的發(fā)揮常設(shè)成采購管理機(jī)構(gòu)的價值。構(gòu)建常設(shè)機(jī)構(gòu)的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，國際項目采購具有極強(qiáng)的專業(yè)性和復(fù)雜性，總承包項目對各項采辦工作都提出了很高的要求以及標(biāo)準(zhǔn)，同時必須應(yīng)對周期緊張、風(fēng)險大等問題。所以采購管理需要實現(xiàn)專業(yè)化管理，必須有常設(shè)的采購管理機(jī)構(gòu)完成各項工作任務(wù)。第二，國際工程總承包項目的采購管理要想獲得實效，就必須不斷積累采購經(jīng)驗，掌握豐富的供貨信息量。無論是經(jīng)驗的獲取，還是信息的獲得，都必須憑借采購管理常設(shè)機(jī)構(gòu)來有效獲取，降低獲取難度。第三，國際工程總承包項目要求在采購階段減少成本，提升投標(biāo)的競爭實力，這就需要有固定化的采購管理機(jī)構(gòu)，也就是常設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)規(guī)范化的操作。

二、完善項目采購管理體系

毋庸置疑，國際工程項目的采購管理必須要有一個完善的管理體系作為根本支撐，以便最大化的滿足總承包項目落實的要求。具體而言，要構(gòu)建國際總承包項目的專門采半部和采辦分部，以便構(gòu)建二級項目的采購管理體系，提高項目采購管理的全面性。在建設(shè)了二級采購體系后，還需要對其進(jìn)行合理的職能劃分，以便保證整個項目的落實質(zhì)量。第一，采辦部門承擔(dān)采辦管理方面的工作事項，所以職能的核心在于管理、監(jiān)督以及協(xié)調(diào)。第二，采辦分部承擔(dān)具體的采辦實踐工作事項，所以，承擔(dān)職能的核心是與采辦有關(guān)的業(yè)務(wù)實踐活動。二者在管理工作和職能的確定方面必須要科學(xué)合理，具備明確的分工，與此同時二者應(yīng)該是協(xié)同一致的，要做好彼此之間的互動交流，構(gòu)建順暢的溝通機(jī)制，維護(hù)采購工作的整體秩序，避免發(fā)生采購混亂的情況。在具體的操作過程中，可以結(jié)合總承包項目的建設(shè)實際建立規(guī)范化和科學(xué)高效的采購運作流程，使得二者的配合更加的協(xié)調(diào)一致，增強(qiáng)項目的采購管理以及整體管理水平。

三、有效強(qiáng)化采購進(jìn)度控制

采購進(jìn)度控制是國際工程總承包項目采購管理的核心內(nèi)容，因為采購進(jìn)度會直接影響到整個項目的建設(shè)進(jìn)度，進(jìn)而影響到工程項目建設(shè)的效益。為了提高采購進(jìn)度的控制水平，保證采購工作進(jìn)度與項目建設(shè)協(xié)調(diào)一致，首先就需要制定合理科學(xué)的采購計劃。以往在制定采購計劃時，會以技術(shù)文件或業(yè)主批準(zhǔn)時間為根基，但是由于批準(zhǔn)時間具有滯后性的特征，導(dǎo)致采購計劃較為落后，甚至?xí)诱`項目的建設(shè)。對此，面對長周期的關(guān)鍵物質(zhì)，在文件沒有得到業(yè)主批準(zhǔn)之前就要先結(jié)合沒有批準(zhǔn)的技術(shù)文件開展預(yù)詢價，提前在技術(shù)與商務(wù)方面做好準(zhǔn)備工作，等到文件得到批準(zhǔn)之后立即發(fā)標(biāo)，盡可能的縮短投標(biāo)和評標(biāo)時間，保證采購工作落實的實效性，同時做好采購的進(jìn)度把控。采購進(jìn)度計劃的設(shè)計與落實應(yīng)該和國際工程總承包項目的整體進(jìn)度規(guī)劃、設(shè)計進(jìn)度與施工進(jìn)度規(guī)劃結(jié)合起來，考慮到彼此之間存在的關(guān)聯(lián)，增強(qiáng)采購進(jìn)度計劃設(shè)置的準(zhǔn)確性與全面性。采購部門需結(jié)合項目物資的清單，結(jié)合物資質(zhì)量數(shù)量方面的要求，同時考慮到采買、檢驗、督辦、運輸?shù)染C合性環(huán)節(jié)，與項目控制部共同編寫和實施進(jìn)度計劃。為了確保計劃順利落到實處，可以劃分總計劃、月計劃、周計劃，循序漸進(jìn)的完成計劃設(shè)計與落實工作。

四、加大供貨商的管理力度

采購管理的核心要求在于滿足國際工程總承包項目采購的需要，保證采購質(zhì)量與安全。根據(jù)這樣的要求，采購管理需要把關(guān)鍵點放在供貨商管理方面，并將其納入到采購管理的重要事項當(dāng)中。利用這樣的方法能夠利用長期合作的方法收獲可靠穩(wěn)定的資源供應(yīng)，保證各項資源的質(zhì)量，與此同時還能夠在時間以及批量方面獲得優(yōu)勢，盡可能的減少采購成本支出，維護(hù)項目的經(jīng)濟(jì)效益。在供貨商管理當(dāng)中，需要關(guān)注以下問題：第一，與供貨商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以便強(qiáng)化彼此之間的合作，進(jìn)而實現(xiàn)共贏。第二，強(qiáng)化對供貨商行為的績效管理，科學(xué)準(zhǔn)確的評估供貨商的行為，并利用績效管理的結(jié)果判定能否繼續(xù)與供貨商保持合作關(guān)系以及是否要調(diào)整供應(yīng)份額和合作時間等。而且運用這樣的績效管理方式，能夠起到對供貨商的激勵與獎懲，使其能夠改進(jìn)供貨行為，維護(hù)資源質(zhì)量。第三，構(gòu)建供貨商網(wǎng)絡(luò)平臺，以便在詢價階段進(jìn)行密切的溝通聯(lián)絡(luò)，同時在資格審核階段提高工作效率，用最快速度進(jìn)行信息的反饋，也讓更多有潛在價值的供貨商被發(fā)掘出來。第四，對供貨商進(jìn)行履約能力的評判，以便選擇信用水平高的供貨商。評估時需要考慮到供貨商的財務(wù)情況、制造能力、售后服務(wù)能力等多個方面，選擇具有極高資質(zhì)的供貨商，并對其不同的工作節(jié)點進(jìn)行監(jiān)督。

當(dāng)前國際工程總承包項目的建設(shè)工作正在積極推進(jìn)，而在項目建設(shè)過程中，采購管理是其中的一個核心環(huán)節(jié)。通過優(yōu)化采購管理有助于提高項目的整體質(zhì)量，最大化的減少成本耗費。而采購管理是一項系統(tǒng)性綜合性的工作要想提高采購管理的時效性，要建立項目采購管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)，完善采購管理體系，強(qiáng)化采購進(jìn)度控制以及加大對供貨商的管理力度，為工程的順利有序運行提供強(qiáng)有力的保障。

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