基于風(fēng)險(xiǎn)防范管理的集團(tuán)資金管理模式的思考

毛亞兒

摘要：近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)逐漸步入經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)挑戰(zhàn)。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將愈演愈烈，企業(yè)面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)也將進(jìn)一步增大。充足的資金是企業(yè)擺脫發(fā)展困境、尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件，不僅是企業(yè)盈利能力的表現(xiàn)，還是企業(yè)資金管理能力的體現(xiàn)，因此企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要積極探索適合集團(tuán)的、有利于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的資金管理模式。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)防范；資金管理；集團(tuán)企業(yè)

集團(tuán)企業(yè)是在各個(gè)企業(yè)尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、追求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路，企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展給企業(yè)帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)的整體盈利能力。但企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展在給企業(yè)帶來(lái)益處的同時(shí)，也為企業(yè)帶來(lái)很多管理上的問(wèn)題，如企業(yè)的資金管理愈加復(fù)雜。集團(tuán)企業(yè)基本上都設(shè)有較多的分支機(jī)構(gòu)，在全國(guó)各地都擁有眾多子、分公司，給集團(tuán)的資金管理帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。而素有“企業(yè)血液”之稱的資金在企業(yè)的日常周轉(zhuǎn)、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中都發(fā)揮了不可替代的作用。尤其是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力需要轉(zhuǎn)變的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，企業(yè)的面臨著更多的風(fēng)險(xiǎn)。因此，集團(tuán)企業(yè)在尋求發(fā)展的過(guò)程中，不僅要重視規(guī)模的擴(kuò)大，還應(yīng)該重視集團(tuán)資金的管理。

一、集團(tuán)資金管理模式的現(xiàn)狀分析

（一）集團(tuán)企業(yè)資金管理模式的分類

資金管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義，第一，集團(tuán)企業(yè)的子、分公司基本上分布在全國(guó)各地，總公司不能對(duì)子、分公司的狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)的管控，那么對(duì)各子、分公司的資金管理便能幫助集團(tuán)大致了解各子、分公司的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)企業(yè)的整體狀況做出科學(xué)的判斷，為企業(yè)的發(fā)展決策提供相應(yīng)的依據(jù)。第二，集團(tuán)的資金管理能在一定程度上降低下屬企業(yè)私自挪用資金能惡性事件的發(fā)生率。第三，集團(tuán)對(duì)各子、分公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理，根據(jù)各子、分公司的資金需求來(lái)分配資金能提高集團(tuán)資金的使用效率，同時(shí)可以形成資金管理的規(guī)模效應(yīng)提高企業(yè)防控風(fēng)險(xiǎn)的能力。目前，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)采用的可行資金管理模式可大致劃分為五類。統(tǒng)收統(tǒng)支模式，這種資金管理是集中度最高的資金管理模式，在該模式下子、分公司基本上沒(méi)有什么財(cái)務(wù)權(quán)利、不設(shè)置財(cái)務(wù)管理部門，所有的收支都由集團(tuán)總部所掌控。該資金管理模式雖然大大提高了集團(tuán)總部的資金管理的便利性，但是嚴(yán)格的資金審批程序和下屬企業(yè)控制權(quán)的弱化降低了集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)效率和員工的積極性。撥付備用金模式，給下屬公司留有一定的使用資金的控制權(quán)，方便總公司管理，但是集團(tuán)公司的資金預(yù)算會(huì)出現(xiàn)不適合子、分公司發(fā)展的狀況，不利于企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展。資金結(jié)算中心模式，下屬企業(yè)內(nèi)設(shè)財(cái)務(wù)部進(jìn)行核算，由集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心專門辦理下屬企業(yè)的資金業(yè)務(wù)，這種模式提高了資金使用的靈活性，但不利于集團(tuán)金融風(fēng)險(xiǎn)的防范。內(nèi)部銀行模式，是一種把銀行的運(yùn)行模式運(yùn)用到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理模式，在這種管理下提高了資金的使用效率與資金管理的集中度，但在風(fēng)險(xiǎn)管理方面仍存在一定的缺陷。財(cái)務(wù)公司模式，這一模式雖然在資金管理方面具有很多的優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)不具備較高的可行性，因?yàn)檫@一管理模式需要大量的專業(yè)的資金管理人才。

（二）目前集團(tuán)資金管理模式存在的問(wèn)題分析

雖然我國(guó)的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)的資金管理模式都不盡相同，即使企業(yè)集團(tuán)采取的都是同一類資金管理模式，但是由于其經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)狀況的差異性，集團(tuán)間采取的具體管理模式也會(huì)存在很多不同之處。但總的來(lái)說(shuō)，目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式中存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾方面。第一，集團(tuán)內(nèi)部的資金整合程度不高。集團(tuán)總部與子、分公司之間的交流溝通不足使得企業(yè)各個(gè)子、分公司內(nèi)設(shè)的財(cái)務(wù)核算的科目、賬戶存在差異，這使得集團(tuán)總部在進(jìn)行財(cái)務(wù)匯總管理的時(shí)候沒(méi)有辦法做到真正的統(tǒng)一。從而使得集團(tuán)無(wú)法完全地了解子、分公司的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，在對(duì)各子、分公司進(jìn)行資金預(yù)算時(shí)缺少精確的參考數(shù)據(jù)，使得集團(tuán)的資金預(yù)算效率較低，并且也容易導(dǎo)致管理者對(duì)集團(tuán)的整體計(jì)劃出現(xiàn)偏差。第二，集團(tuán)內(nèi)部的資金利用效率不高。目前集團(tuán)的資金普遍存在分布較為分散的現(xiàn)象，在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生一些較為分散的資金，這部門資金雖然較為分散，但是總金額還是較大。而目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)沒(méi)有對(duì)該類分散的資金進(jìn)行管理使其閑置在企業(yè)的內(nèi)部，沒(méi)有發(fā)揮出資金該有的作用，從而導(dǎo)致集團(tuán)的資金使用效率較低。第三，集團(tuán)的資金管理中缺乏相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控措施。在集團(tuán)的資金管理管理中如果缺乏風(fēng)險(xiǎn)防控措施會(huì)使得企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)中面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)，從而提高了集團(tuán)遭受損失的可能性。

二、集團(tuán)資金管理模式的優(yōu)化建議

（一）提高集團(tuán)資金管理的集中度與統(tǒng)一性

集團(tuán)資金管理的統(tǒng)一性有利于集團(tuán)總部對(duì)子、分公司的資金進(jìn)行匯總，提高集團(tuán)總部對(duì)各子、分公司財(cái)務(wù)的把控度，提高集團(tuán)總部對(duì)各子、分公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的了解程度，從而提高集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃決策以及各子、分公司資金預(yù)算決策的科學(xué)性、合理性。因此，集團(tuán)在提高集團(tuán)資金管理統(tǒng)一性這一方面，應(yīng)當(dāng)注重對(duì)各子、分公司資金核算方法、科目設(shè)置等方面的統(tǒng)一管理，可以有集團(tuán)總部設(shè)定相關(guān)的指標(biāo)、核算辦法、科目設(shè)置進(jìn)行規(guī)定、統(tǒng)一，這樣各子、分公司提交的報(bào)表才具有可比性，也提高了集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員整合財(cái)務(wù)報(bào)表的效率，有利于為集團(tuán)的各類決策提供有用的參考依據(jù)。但是，在提高集團(tuán)資金核算方法的同時(shí)，應(yīng)該適當(dāng)提高子、分公司對(duì)其資金管理、資金使用的權(quán)限，這樣不僅能讓子、分公司的人員感受到更多的集團(tuán)主人翁責(zé)任感，提高其工作的積極主動(dòng)性，還能避免因子、分公司使用資金權(quán)限過(guò)低所導(dǎo)致的層層資金審批的現(xiàn)象。集團(tuán)在提高集團(tuán)資金管理集中度這一方面，要注重提高集團(tuán)總部對(duì)資金集中管理的能力，而不能一味地通過(guò)降低子、分公司的資金使用權(quán)利來(lái)提高其資金管理的集中性。這可以通過(guò)優(yōu)化集團(tuán)資金管理系統(tǒng)，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)能力等實(shí)質(zhì)性地提高集團(tuán)資金管理的集中性。如萬(wàn)科集團(tuán)從1988年開(kāi)始進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，在2012年其房地產(chǎn)銷售總額在全球同行業(yè)中躍居首位，這幾年也一直保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，萬(wàn)科集團(tuán)突出的業(yè)績(jī)離不開(kāi)其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、方式等，尤其是萬(wàn)科集團(tuán)的資金結(jié)算中心管理模式。在萬(wàn)科成立之初，其采取的資金管理模式較為分散，這一分散的資金管理模式隨著萬(wàn)科集團(tuán)的發(fā)展期弊端日益凸顯。之后萬(wàn)科開(kāi)始采用資金結(jié)算中心管理模式，提高了集團(tuán)對(duì)資金管理的集中度和統(tǒng)一性，這一模式為萬(wàn)科的后續(xù)發(fā)展起到了很好的促進(jìn)效果，并得到了公司管理層的認(rèn)可，由此可見(jiàn)集團(tuán)資金管理集中度和統(tǒng)一性對(duì)集團(tuán)發(fā)展的重要性。endprint

（二）提高集團(tuán)內(nèi)部資金的利用效率

提高集團(tuán)對(duì)已有資金的利用效率，能在一定程度上降低集團(tuán)對(duì)資金的需求，從而降低企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中尋求資金的時(shí)間成本和資金使用成本。因此，提高集團(tuán)資金的使用效率有利于降低集團(tuán)的生產(chǎn)成本、增加集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而有利于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)。一方面，集團(tuán)要增強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的分散資金的管理，集團(tuán)在各部門、各子、分公司留有一定數(shù)目的資金準(zhǔn)備以備臨時(shí)資金的需求是很有必要的，但是不能存在過(guò)多的閑散資金。提高對(duì)閑散資金的使用效率使小資金也能在集團(tuán)的發(fā)展中發(fā)揮大作用。另一方面，要提高集團(tuán)對(duì)整體資金的利用效率。提高集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員的管理資金的專業(yè)能力，在對(duì)各子、分公司進(jìn)行資金預(yù)算時(shí)要綜合考慮各子、分公司的綜合水平進(jìn)行財(cái)務(wù)資金預(yù)算，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，盡量避免因前期預(yù)算不準(zhǔn)確而給子、分公司帶來(lái)資金使用困難等現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，集團(tuán)應(yīng)該對(duì)其資金進(jìn)行合理的投資，在進(jìn)行投資決策時(shí)應(yīng)該根據(jù)每筆資金的需求時(shí)限而進(jìn)行相應(yīng)的長(zhǎng)中短期投資。

（三）增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資金管理的風(fēng)險(xiǎn)防范管理

在各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，各類風(fēng)險(xiǎn)伴隨著集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的各環(huán)節(jié)、各方面，只有提高集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范管理才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的措施對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。在集團(tuán)的資金管理過(guò)程中要注重建立集團(tuán)的資金管理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警系統(tǒng)。在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的建立方面，要注重對(duì)資金投資風(fēng)險(xiǎn)的管理，集團(tuán)在進(jìn)行投資時(shí)應(yīng)該根據(jù)其自有資產(chǎn)的屬性選擇資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)承受程度和投資期限。同時(shí)，還要注重對(duì)集團(tuán)私人挪用資金風(fēng)險(xiǎn)、籌資風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)的管理。

三、結(jié)語(yǔ)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的多變對(duì)集團(tuán)資金管理提出了更高的要求，可以說(shuō)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境是瞬息萬(wàn)變的，集團(tuán)要在市場(chǎng)中求生存圖發(fā)展，就要對(duì)其資金管理模式進(jìn)行不斷地優(yōu)化，不斷提高其集團(tuán)管理辦法對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性。

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（作者單位：浙江省寧波市軌道交通集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)部）endprint