淺析中小制造業(yè)預算管控的現(xiàn)狀及改進對策

劉作華

一、現(xiàn)狀存在的問題

（一）對全面預算的重要性“等閑視之”。從企業(yè)的董事會就有這樣的誤解，編制的結果在實際業(yè)務運行過程中也發(fā)揮不了什么作用，認為之前不編制預算，企業(yè)效益也照樣不錯?；蛘哒J為企業(yè)效益好不好，不是預算能編出來就能達到目的?？傊J為編制預算不是太值得。

（二）組織架構上權威性“先天不足”。中小企業(yè)一般沒有專門設立的預算委員會來負責及協(xié)調(diào)預算的編制，通常由財務部門統(tǒng)籌本企業(yè)的預算編制工作。但由于財務部門與其他業(yè)務部門及成本控制中心之間都是平級部門，財務部門要資料，往往也是，一拖在拖；或彼此為預算的具體數(shù)據(jù)是針鋒相對，僵持不下。于是出現(xiàn)到第二年三、四月份時當年的全面預算還沒有完成的局面。最后批準的預算姍姍來遲，而實際發(fā)生已木已成舟，以預算來管控的節(jié)奏已是慢了很多節(jié)拍了。

（三）預算的假設與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間缺乏聯(lián)系的紐帶，其中或多或少存有“不切實際”的想象。在編制預算過程中，業(yè)務部門編制的預算僅以過往年度的實際出發(fā)，簡單地以總額乘以一個百分比來預計下年度的數(shù)據(jù)。財務部門由于不太了解業(yè)務往往也是照單全收。另外財務部門為趕預算的進度，關起門來閉門造車?？梢栽O想這兩種情況下編制出的預算數(shù)據(jù)可信度必將“大打折扣”。

（四）預算的編制過程對利潤表“偏愛有加”。中小企業(yè)在編制預算過程中，普遍存在一個問題是更加關注利潤表的收入，利潤等關鍵指標，有意無意地冷落了資產(chǎn)負債表及現(xiàn)金流量表的指標，直接導致日后的管控的關鍵指標（KPI）多在收入、費用方面，這明顯有失偏頗。

（五）在財務預算的編制中各項指標之間未能很好地勾稽使得彼此能“一一對應”。還有各種數(shù)據(jù)及比率之間缺乏合理性，存貨的采購量與產(chǎn)品銷售成本、生產(chǎn)成本之間缺乏依存關系；應收賬款余額與銷售額及賬期之間不匹配；應付賬款余額與采購成本及賬期不協(xié)調(diào)等情況。

（六）在預算執(zhí)行及考核過程中或將預算“束之高閣”，或是“寬松有余，嚴格不足”。沒有能夠發(fā)揮其糾偏的作用及促進各業(yè)務、費用管控部門增收節(jié)支的作用。執(zhí)行流于形式，該管控的不管，放任自流。對各項指標的分析不夠細致，未能找出問題的真正疾癥之所在，未能通過對預算的考核做到獎罰分明等等。

二、改進對策

（一）企業(yè)決策層要“同心合力”，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度認識到通過全面預算，可以將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標細化分解為各預算執(zhí)行單位的具體工作目標和行動計劃、可以監(jiān)控企業(yè)的目標實現(xiàn)程度和經(jīng)營情況、為員工的績效評估提供標準或指南。

（二）要有“預算委員會”來協(xié)調(diào)預算的編制，避免“群龍無首”。企業(yè)決策部門要根據(jù)企業(yè)的具體情況推動預算的進行，多些支持、關注。如果條件不具備設立預算管理委員會，應充分授權財務部門具體協(xié)調(diào)與各業(yè)務部門及相關成本費用中心之間的進度。

（三）中小制造業(yè)編制預算可以采取“上下結合方式”編制預算，最好從經(jīng)營預算的銷售預算開始，到生產(chǎn)預算，再到采購預算，結合資本化預算層層推進的方式來編制財務預算，可謂“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。

（四）編制業(yè)務預算要盡量避免“粗枝大葉”。銷售預算不僅包括銷售金額預算也包括簽訂銷售訂單金額的預算，要針對每個客戶、每個品種根據(jù)單價及數(shù)量來編制，需要分析未來一年市場的變化趨勢，以決定單價、銷量的增減，包括是否對客戶的調(diào)整，都要在預算中體現(xiàn)出來。如果上年度沒有執(zhí)行完的銷售訂單也要在本年度銷售收入預算中體現(xiàn)出來。對于銷售成本的預算，需要按所采購的原材料的品種編制單位材料成本、按所生產(chǎn)的每個品種編制單位人工成本。對于費用預算把握好幾個“相結合”：變動及固定費用比例占銷售收入比例與上年實際、上年預算相結合，單項費用占整體費用的比例與上年實際、上年預算相結合，重點費用的絕對金額及比例與上年實際及上年預算相比較。

（五）對預算的編制過程要拋棄“一蹴而就”的想法。預算是牽涉到所有部門的事情，中間要歷經(jīng)幾上幾下的反復過程根據(jù)戰(zhàn)略目標去修正預算數(shù)據(jù)，不斷地勾稽財務預算的表內(nèi)數(shù)據(jù)的平衡、表與表之間的平衡以及相關財務比例的合理度。

（六）貫徹“各司其職”的要求。全面預算講求的是全員預算,要求人人參與。但如果不把任務分解到責任人跟進，這種口號式的人人參與其實就是人人無責，所以，財務部門在預算編制過程中要適時了解進度并提醒責任人，不至于到時間無法完成任務，耽誤進度。

（七）中小企業(yè)可以根據(jù)戰(zhàn)略的需要，根據(jù)業(yè)務量的不同來“量身定做”不同版本的彈性預算包括樂觀業(yè)務量下，悲觀業(yè)務量下，基準業(yè)務量下的預算。特別在編制樂觀版本時，需要考慮到生產(chǎn)產(chǎn)能的束縛情況，如果產(chǎn)能的瓶頸無法解決，需要考慮資本化的投入來予以配合提升能力。

（八）編制預算是一種“平衡有度”的藝術。財務部門站在企業(yè)整體角度來編制預算的過程中，免不了要和業(yè)務部門及各成本費用中心之間就某些指標各執(zhí)一詞，互不相讓。對方是站在本部門的角度，希望不要在來年的預算中增加更多的壓力，這彼此就是企業(yè)與部門的利益沖突，局部與整體的沖突。在討論的過程中需要曉之以理，堅持戰(zhàn)略目標不動搖，但也適當要給對方一定的余地，待到預算最終到?jīng)Q策層審批時再有擰出水份的空間。最后經(jīng)審批的預算保證了既對各業(yè)務部門產(chǎn)生壓力，同時又要具有可操作性。

（九）要插上信息化的翅膀，助企業(yè)提升預算編制質量的高度“更上一層樓”。中小企業(yè)編制預算主要是通過EXCEL來計算財務數(shù)據(jù)。但在銷售品種及費用類型等繁多的情況下，有時是容易出錯的，導致所編制的財務預算的不準確。有條件的企業(yè)，需要從手工通過EXCEL預算管理過度到利益財務管理軟件預算管理，結合計算機技術，實現(xiàn)預算與執(zhí)行的深度結合，形成專用的全面預算管理。

（十）要建立預算的“三種機制”：執(zhí)行實時監(jiān)控制度、執(zhí)行預警機制，反饋機制和報告機制。預算執(zhí)行過程認真執(zhí)行是整個預算過程的重中之重，財務部門作為預算的執(zhí)行協(xié)調(diào)部門，在預算執(zhí)行過程中要注意將預算分析定期化，項明細化，不可“籠而統(tǒng)之”。如果一味地以總數(shù)來分析，其中的個別差異就會潛伏在其中而被忽略。不僅要對銷售利潤率、變動成本率、制造費用率的各項成本收益指標，還要對各項設定的其他指標包括資產(chǎn)負債率、流動比率、營運資金比率、應收賬款周轉天數(shù)（次數(shù)）、存貨周轉天數(shù)（次數(shù)）等一起應采取多維控制體系：通過絕對數(shù)與相對數(shù)控制、總額與單項控制、剛性與柔性控制、預算內(nèi)審批及超預算審批制度相結合，通過“多管齊下”的手段來控制。

（十一）適時進行預算調(diào)整。市場經(jīng)濟風詭云譎，外部經(jīng)營局面不斷變化，上年末編制的預算的假設條件在現(xiàn)實中會變得不切實際，一味地以“以不變應萬變”的教條方式執(zhí)行預算執(zhí)行，顯然是違背了預算的真正內(nèi)涵精神。所以，應根據(jù)不斷變化的市場需要，對年度預算予以修正，以既已發(fā)生的實際數(shù)據(jù)為基礎，每月初在預算委員會的指導下重新對從下月即將發(fā)生的直到年底的銷售數(shù)據(jù)進行預測，再計算出各項財務指標，之后，采取快速簡易審批流程后執(zhí)行。再新增了更新的預測數(shù)據(jù)后，每月進行財務數(shù)據(jù)分析時應考慮：實際數(shù)與預算數(shù)的比較、實際數(shù)與更新的預測數(shù)的比較，通過可行的多指標的管控最終來推動預算的執(zhí)行。

參考文獻：

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