企業(yè)財務(wù)共享中心績效評價研究

李偉++歐玲

[摘要]近年來，國內(nèi)大型集團企業(yè)相繼建立財務(wù)共享服務(wù)中心，以平衡計分卡為基礎(chǔ)的財務(wù)共享中心績效管理也開始在國內(nèi)企業(yè)得到運用并取得顯著成效，但由于發(fā)展較快、時間短，財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系亟待完善。針對當(dāng)下企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價方面績效指標(biāo)體系不夠完善以及一些指標(biāo)設(shè)置不合理的問題，設(shè)計了一套專門適用于財務(wù)共享服務(wù)中心的績效指標(biāo)，并基于平衡計分卡擬定框架，運用層次分析法中群決策-專家的方法對績效指標(biāo)賦權(quán)，找出影響財務(wù)共享中心績效的關(guān)鍵因素，對如何提高財務(wù)共享中心績效提供了可行性建議。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)共享服務(wù)中心；績效管理；平衡計分卡

[中圖分類號]F2537

[文獻標(biāo)識碼]A

[文章編號]2095-3283（2017）11-0155-06

[作者簡介]李偉（1996-），男，湖南岳陽人，本科生；歐玲（1986-），女，湖南岳陽人，講師，碩士，研究方向：財務(wù)共享。

[基金項目]湖南省教育廳科學(xué)研究項目、校級青年項目“財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)績效評價體系研究”，湘教通[2016]395（項目編號：16C0841）。

一、引言

在現(xiàn)今“互聯(lián)網(wǎng)+”和大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享服務(wù)中心在國內(nèi)外大型集團企業(yè)間的作用日益突顯。自美國福特公司提出“財務(wù)共享”這一概念以來，短短三十年間，已經(jīng)在國內(nèi)外企業(yè)間掀起一股財務(wù)共享模式改革的熱潮。據(jù)統(tǒng)計，在全球《財富》500強企業(yè)中，約有90%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司正在實施各類財務(wù)共享服務(wù)。國內(nèi)方面，以2003年中興通訊為代表的企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心，在充分認識與了解到財務(wù)共享給企業(yè)帶來的價值創(chuàng)造后，又有不少企業(yè)也開始建立與實施。海爾集團通過十多年的摸索與探究，已經(jīng)創(chuàng)造了一套與自己企業(yè)契合的財務(wù)共享體系，華為公司自建立財務(wù)共享中心起，3年間省下3億美元，大大減少了運作成本，從而提高了公司的整體價值。

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以降低企業(yè)成本、提高資源整合率、提升會計信息質(zhì)量、增強風(fēng)險管理能力、強化業(yè)務(wù)支撐能力，從而為公司創(chuàng)造價值，這些目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于績效管理，績效評價作為實施財務(wù)共享中心目標(biāo)的保障手段，是FSSC構(gòu)建及運作過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在公司價值最大化上有著至關(guān)重要的地位。目前，我國國內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享中心的績效考核主要圍繞1992年哈佛大學(xué)教授卡普蘭提出的平衡計分卡法，從財務(wù)維度、內(nèi)部流程維度、客戶維度、學(xué)習(xí)維度進行展開評價考核。事實證明，用平衡計分卡來衡量企業(yè)的績效，成果斐然。中國移動、平安保險等這些公司目前都已采用了平衡計分卡的績效評價方法，有效提高了企業(yè)自身實力。

二、文獻綜述與研究現(xiàn)狀

國外方面，卡普蘭、諾頓（1992）首次從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面提出了以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效評價體系，尼利和米爾斯等人發(fā)展出了“績效評價指標(biāo)記錄表”的方法，為績效評價指標(biāo)的選擇提供了指導(dǎo)。米基奧針對各指標(biāo)之間關(guān)系，提出了“績效關(guān)系矩陣圖”的概念，用以衡量各個績效指標(biāo)的重要程度，薩蒂提出的層次分析法（AHP），運用定性與定量分析，將復(fù)雜的決策問題分級分層，確定其權(quán)重，為平衡計分卡各個層次指標(biāo)權(quán)重提供科學(xué)、有效的指導(dǎo)。

國內(nèi)方面，何濤（2009）提出KPI的制定是財務(wù)共享服務(wù)中心的績效考核體系的核心，初步提到了利用平衡計分卡來建立績效評價體系。陳虎、董浩（2009）在《財務(wù)共享服務(wù)》中提到以平衡計分卡為代表的績效評價方法，以及以六西格瑪為代表的過程改進方法。張慶龍、董浩、田春紅（2012）提出通過建立績效溝通機制、實施有效的激勵措施提升FSSC的績效管理。張晉紅（2014）運用平衡計分卡對漢高中國區(qū)財務(wù)部門進行了績效分析并提出了改進建議。吳杰、周維（2015）首次運用層次分析法與德爾菲法相結(jié)合，對相關(guān)指標(biāo)進行賦權(quán)，進一步構(gòu)建績效評價體系。

總體來說，我國財務(wù)共享服務(wù)模式的建立起步相對較晚，于21世紀(jì)初期才開始引進“財務(wù)共享”這一概念，時至今日，國內(nèi)也只有實力相對較強的企業(yè)才實現(xiàn)了財務(wù)共享，因此，對于財務(wù)共享中心績效評價的研究，我國還處于起步與摸索階段。在文獻方面，許多專家與學(xué)者對財務(wù)共享服務(wù)中心下的績效管理的研究更多地停留在理論層面，提出一些指導(dǎo)性建議，但并沒有對處于這個模式下企業(yè)面臨的績效管理問題進行全面探討和研究，可操作性比較局限。

在企業(yè)FSSC績效評價方面，主要還是以卡普蘭教授的平衡計分卡為主，通過這些年企業(yè)的實踐，平衡計分卡擁有其優(yōu)于其他方法的特點，它反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間、長期與短期之間、外部與內(nèi)部、結(jié)果與過程、定性與定量等多個方面的平衡，所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展，它在財務(wù)共享中心這一部門創(chuàng)造的價值是業(yè)內(nèi)人士不可置否的。

但是并不是所有公司都能夠完美適配一套固定的指標(biāo)體系，如何將平衡計分卡在FSSC靈活運用，這是一道難題，也是一種挑戰(zhàn)。綜合文獻以及企業(yè)實踐來看，我國基于平衡計分卡的FSSC績效評價體系存在以下幾個方面的不足：

1績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，與財務(wù)共享模式不適配。許多企業(yè)引用的績效指標(biāo)只是針對于整個企業(yè)而不是具體細化到財務(wù)共享服務(wù)中心，這樣籠統(tǒng)隨意地建立一套績效評價體系，不僅使整個績效體系運行失效，而且會大大降低公司的價值再造能力，使財務(wù)共享中心的作用大打折扣。

2績效評價指標(biāo)體系不夠完善。受傳統(tǒng)績效管理模式影響，許多企業(yè)無法一下子完全接受一套嶄新的績效管理體系，導(dǎo)致在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，更多注重經(jīng)濟效益指標(biāo)而非社會效益指標(biāo)，而且分類指標(biāo)設(shè)計不夠，忽視了指標(biāo)之間的相互聯(lián)系，導(dǎo)致工作效率低下，財務(wù)共享中心的價值大打折扣。

3績效評價指標(biāo)落后，不夠創(chuàng)新。一些企業(yè)忽視了財務(wù)共享模式的特點，沒有考慮其與傳統(tǒng)績效評價的不同之處，仍然用傳統(tǒng)的銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等一些單純的收益指標(biāo)來衡量財務(wù)共享服務(wù)模式下的業(yè)績成果。財務(wù)共享中心作為一個服務(wù)性的中心、對服務(wù)質(zhì)量有很高的要求，所以傳統(tǒng)的績效指標(biāo)并不能很好地滿足新興的財務(wù)共享模式的要求。

針對以上問題，本文經(jīng)過反復(fù)查閱文獻以及實地研究相關(guān)已經(jīng)建立財務(wù)共享中心的企業(yè)，提出了一套專門適用于財務(wù)共享中心的績效評價指標(biāo)體系，在設(shè)定績效指標(biāo)時，本文也考慮到了不同行業(yè)績效評價指標(biāo)的差異程度，但事實證明，F(xiàn)SSC是一套標(biāo)準(zhǔn)流程，不同行業(yè)在流程的實施上相差不遠，所以本文在對多個行業(yè)的考察中提取一些具有普適性的績效指標(biāo)，不再建立分行業(yè)的FSSC績效評價指標(biāo)。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建——基于平衡計分卡

（一）基本框架設(shè)計

平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用已經(jīng)很常見了，本文不對其原理作詳細闡述。它曾被《哈佛商業(yè)評論》譽為“過去75年最有影響力的管理工具”。該方法由哈佛大學(xué)教授卡普蘭與諾朗頓研究院的執(zhí)行長諾頓于1992年提出，它將企業(yè)戰(zhàn)略上的成功劃分為財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個不同維度，然后通過具體指標(biāo)從這四個維度對企業(yè)的績效進行評價，將企業(yè)的績效與戰(zhàn)略掛鉤。

為了得到比較科學(xué)的衡量財務(wù)共享中心的績效指標(biāo)，本文通過對多家建立財務(wù)共享中心的企業(yè)進行調(diào)查以及綜合了多名專家的意見，最終選取了一套具有代表性和普適性的績效指標(biāo)，調(diào)查的企業(yè)包括中興通訊以及漢高（中國）等在這方面具有代表性的企業(yè)。自共享服務(wù)被引入中國以來，中興通訊就自建了中國本土企業(yè)第一家財務(wù)共享服務(wù)中心，現(xiàn)如今已經(jīng)發(fā)展到全球化的趨勢，接近110個分支機構(gòu)，8萬名員工提供服務(wù)?？梢哉f中興通訊的財務(wù)共享服務(wù)中心是國內(nèi)企業(yè)的標(biāo)桿，漢高建立的財務(wù)共享中心也是非常成功的。具體指標(biāo)及解釋見表1。

1財務(wù)維度。服務(wù)于特定集團企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)共享服務(wù)中心，傾向于將其定位為成本中心，主要側(cè)重于對成本的控制，在其多個指標(biāo)中體現(xiàn)了成本因素的影響，它的財務(wù)指標(biāo)則更多地集中在耗用成本及資源利用率等指標(biāo)上?；诖耍疚倪x取五個主要指標(biāo)：共享服務(wù)中心的總成本，表現(xiàn)為該服務(wù)中心在運營管理期間的總成本耗用；雇員成本，即人力成本，是評價財務(wù)共享服務(wù)中心成本的核心；每筆交易的成本用于評價單筆業(yè)務(wù)對資源消耗的程度，該組織資源利用效率的一種體現(xiàn)；成本占收入比，即單位收入成本率，用于評價該組織的經(jīng)營效率；現(xiàn)金流預(yù)測能力用于評價財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)金預(yù)測的準(zhǔn)確性，在成本控制及資金合理運用方面有著重要作用。

2客戶維度?？蛻魸M意度指標(biāo)是和客戶相關(guān)方面的綜合反映，在集團企業(yè)中，這里的客戶主要是企業(yè)內(nèi)需要財務(wù)共享中心支持的其他部門，客戶溝通指標(biāo)體現(xiàn)了FSSC與內(nèi)外部客戶之間是否進行了有效的溝通，具體表現(xiàn)為溝通渠道是否完善、溝通方式是否恰當(dāng)?shù)?。此外，客戶對溝通效果的評價也應(yīng)該考慮在該指標(biāo)內(nèi)；客戶體驗管理能力指標(biāo)體現(xiàn)了FSSC是否有能力和意愿對客戶體驗和客戶感受實施積極管理。一個合格的財務(wù)共享服務(wù)中心往往能夠?qū)崿F(xiàn)客戶之所需，積極主動地改善客戶關(guān)系或提升客戶體驗。服務(wù)水平協(xié)議是雙方的一種重要約定，其執(zhí)行情況直接影響到客戶對共享服務(wù)中心的評價。

3內(nèi)部流程維度。業(yè)務(wù)數(shù)量體現(xiàn)了財務(wù)共享服務(wù)中心接受的業(yè)務(wù)規(guī)模，體現(xiàn)一個財務(wù)共享服務(wù)中心是否有能力承接大型運營項目；員工業(yè)務(wù)處理效率反映了服務(wù)中心的運營效率，是流程管理能力高低的一種間接體現(xiàn)。相同條件下不同的流程會很大程度上影響每個員工單位時間的業(yè)務(wù)處理效率；周期改進指標(biāo)體現(xiàn)了組織內(nèi)部流程的優(yōu)化能力。當(dāng)內(nèi)部問題出現(xiàn)時，一套完善的內(nèi)部流程優(yōu)化程序能夠保證財務(wù)共享中心迅速定位問題、實施優(yōu)化或改進措施，并將改進后的結(jié)果第一時間予以落實。流程執(zhí)行力是流程優(yōu)化的重要支撐，好的流程如果沒有得到有效的執(zhí)行，也體現(xiàn)不出它對組織績效的貢獻。

4學(xué)習(xí)與發(fā)展維度。創(chuàng)新觀點數(shù)量用于評價其組織內(nèi)部創(chuàng)新的積極程度。創(chuàng)新觀點實施用于評價組織在提出創(chuàng)新觀點之后能否被采納以及是否得到了積極有效的實施。創(chuàng)新數(shù)量越多，實施比例越高，這代表員工的創(chuàng)新積極性高、創(chuàng)新動力強，組織對創(chuàng)新的實施能力較強。人均培訓(xùn)學(xué)時，即組織內(nèi)部員工的基本培訓(xùn)量，表現(xiàn)為該組織對員工發(fā)展提高的重視程度。該指標(biāo)是員工學(xué)習(xí)能力以及職業(yè)技能提升的基本保障。培訓(xùn)有效度是組織對員工培訓(xùn)工作的綜合評價指標(biāo)，其測量方法可以通過對企業(yè)員工發(fā)放問卷的形式進行。

（二）績效評價模型構(gòu)建

1構(gòu)建判斷矩陣

本文采用薩蒂提出的1-9標(biāo)度法構(gòu)建兩兩判斷矩陣。各級標(biāo)度的含義如表2所示。根據(jù)標(biāo)度，分別將用來衡量財務(wù)共享中心的各層績效指標(biāo)進行兩兩對比，設(shè)計了一套問卷并給專家打分。向20名在財務(wù)共享方面有研究或者主要從事財務(wù)共享服務(wù)工作的專家發(fā)放調(diào)查問卷，經(jīng)過專家們依據(jù)其工作及實踐經(jīng)驗的判斷決策，得到各層指標(biāo)的相對重要程度打分。將收集到的數(shù)據(jù)利用EXCEL進行分析計算，確定相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重。問卷標(biāo)度類型為1-9，群決策-專家數(shù)據(jù)集結(jié)方法為各專家判斷矩陣的幾何平均。

分別對各指標(biāo)層進行一致性檢驗，并將得到的結(jié)果進行整理，如表8所示：

2層次總排序和一致性檢驗

利用同一層次所有指標(biāo)的單排序的結(jié)果，可以計算就上一層次而言，本層次所有因素重要性的權(quán)值，這就是層次總排序。

本次績效評價體系實證調(diào)查的結(jié)果為表9，表中總排序即為各個指標(biāo)所對應(yīng)的綜合權(quán)重。

最后，需要對層次總排序進行一致性檢驗：CR總=CI總/RI總=00601/10242=00587<01，符合一致性檢驗。

四、結(jié)論與建議

企業(yè)建造財務(wù)共享中心的根本目的是通過降低成本，提高業(yè)務(wù)效率從而達到價值最大化，在這個信息化的大數(shù)據(jù)時代，信息本身就是有價值的，大多數(shù)集團化企業(yè)的財務(wù)共享中心是對內(nèi)而不是對外，這就決定了財務(wù)共享中心本身存在不同于其他部門的特殊化，其績效指標(biāo)體系的權(quán)重側(cè)重點相對于一般部門而言，存在差異也是不可避免的。根據(jù)專家的建議與打分以及問卷結(jié)果，經(jīng)過層層數(shù)據(jù)分析，本文得出了財務(wù)共享中心績效評價體系中四個維度及子指標(biāo)所占權(quán)重并找出了關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過分析總結(jié)，從關(guān)鍵指標(biāo)下手，在各個維度給出如下建議：

1財務(wù)維度。該維度和企業(yè)自身定位密切相關(guān)。與其他服務(wù)業(yè)組織類似，一個獨立運營模式下的財務(wù)共享服務(wù)中心（如中興通訊）大多側(cè)重于成本、利潤、投資回報等指標(biāo)，但作為一個為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)的財務(wù)共享服務(wù)中心，它總體上被視為一個成本中心，成本控制應(yīng)該重點從經(jīng)營期間的總成本耗用進行，通過提高資源利用率，或者在構(gòu)建共享中心時做好成本預(yù)算，削減不必要的開支，減少人力成本來整體提升財務(wù)績效。同時準(zhǔn)確的現(xiàn)金流預(yù)測也會讓企業(yè)多出更多資金和現(xiàn)金流來擴充自己的規(guī)模及提升自身價值和實力。

2客戶維度。該維度主要用于衡量客戶對于FSSC的認可程度，是客戶與共享中心關(guān)系融洽程度的體現(xiàn)。這里的客戶主要為內(nèi)部客戶，即企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門。FSSC建立之初，由于企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的繁雜性，以及FSSC操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化缺乏靈活性，要想與其他業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時對接是有一定難度的，所以要通過與客戶（企業(yè)其他部門）大量的有效溝通，建立良好的客戶溝通機制，協(xié)調(diào)沖突管理，提升客戶滿意度，提高服務(wù)水平協(xié)議達成度，促進FSSC與其他部門有效融合。

3學(xué)習(xí)與發(fā)展維度。該維度關(guān)系到FSSC未來持續(xù)發(fā)展能力，并形成競爭優(yōu)勢。學(xué)習(xí)與發(fā)展維度一方面體現(xiàn)在組織內(nèi)部對提升企業(yè)員工素質(zhì)與能力的自發(fā)性以及員工對自我提升的自覺性，另一方面則體現(xiàn)在組織內(nèi)員工是否具有主動創(chuàng)造性以及對創(chuàng)新性事物的接受程度。創(chuàng)新觀點數(shù)量代表著員工的參與程度與積極性，企業(yè)應(yīng)注重組織內(nèi)部創(chuàng)新，定期組織員工培訓(xùn)，并鼓勵員工積極創(chuàng)新，必要時可配套創(chuàng)新獎勵制度。FSSC的運營離不開強大的技術(shù)支持和智力支撐。

4內(nèi)部流程維度。該維度的指標(biāo)體現(xiàn)了FSSC內(nèi)部運營管理及自身優(yōu)化能力，其意義在于通過對內(nèi)部流程維度具體指標(biāo)的定性分析引導(dǎo)FSSC自身流程的優(yōu)化與改進，從而提升組織運營績效質(zhì)量。在實際管理過程中，高效的流程會給企業(yè)節(jié)省大量的數(shù)據(jù)處理時間，隨著企業(yè)發(fā)展與規(guī)模擴張，財務(wù)共享中心處理的業(yè)務(wù)數(shù)量也在不斷增加，在處理諸多業(yè)務(wù)的同時，高效的員工處理業(yè)務(wù)效率也十分重要，周期改進是員工提高績效的重要保障，因此，在進行績效評價時應(yīng)著重從這幾方面考慮。

本文設(shè)計的FSSC績效評價體系的可行之處在于：

1設(shè)計的指標(biāo)體系更加貼近FSSC的要求。不同于企業(yè)其他部門（如銷售部門），F(xiàn)SSC對于一個企業(yè)來說更像是一個大數(shù)據(jù)管理中心、核算中心。一個標(biāo)準(zhǔn)合格的集團企業(yè)共享中心并不需要太多外部業(yè)務(wù)上的支持，簡單來說，它主要是為整個公司內(nèi)部服務(wù)的，優(yōu)化公司內(nèi)部流程，提高內(nèi)部處理效率，從而降低企業(yè)成本。例如，在財務(wù)維度指標(biāo)的設(shè)計上，更加偏向于成本優(yōu)化指標(biāo)而不是銷售利潤等指標(biāo)。

2注重指標(biāo)之間的相互聯(lián)系、相互影響。平衡計分卡的其中一個優(yōu)點就是能夠加強四個維度之間的聯(lián)系。本套指標(biāo)體系的設(shè)計中，更加注重了四個維度之間的相互平衡。例如，要想在財務(wù)維度上降低成本，需要客戶維度良好溝通效率為前提，同時需要學(xué)習(xí)發(fā)展維度高效的員工處理效率為保障，還需要內(nèi)部流程維度創(chuàng)新的觀點作為動力支撐。四個維度相互聯(lián)系、共同制衡，使整個共享中心趨于穩(wěn)定化、結(jié)構(gòu)化。

需要說明的是，本文在選取績效指標(biāo)時盡管綜合了許多專家意見和企業(yè)實況，但每一個建立財務(wù)共享的企業(yè)都不可能有著完全一樣的運行模式，或多或少存在差異性，選取的指標(biāo)無法考慮到每一個公司，但這些通過認真考慮與研究的指標(biāo)具有一定的普適性，有很大的借鑒意義，在實施時企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況結(jié)合使用，這樣才能使績效管理更加有效。

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（責(zé)任編輯：喬虹董博雯）