基于扎根理論的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工建言行為影響的探索性研究

陸洋　彭正龍　于魯寧

【摘要】領(lǐng)導(dǎo)是影響員工建言行為的重要情景變量。本研究基于扎根理論方法，對(duì)影響員工建言行為的相關(guān)要素進(jìn)行探索研究。通過對(duì)收集到的資料進(jìn)行開放性譯碼、主軸譯碼、選擇性譯碼，構(gòu)建出一個(gè)多維度員工建言行為影響因素體系，包括：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織內(nèi)信任、組織自尊、組織政治氛圍。

【關(guān)鍵詞】領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；建言行為；扎根理論

領(lǐng)導(dǎo)是影響員工建言行為的重要情景變量。員工選擇建言的目的是期望可以引起組織的關(guān)注，解決目前存在的問題，而通常是領(lǐng)導(dǎo)才掌握變革的權(quán)力和資源，因此領(lǐng)導(dǎo)是組織內(nèi)員工建言行為的指向?qū)ο?。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)手中的賞罰權(quán)，能夠影響員工的薪酬、升遷和工作分配，這會(huì)使組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格對(duì)員工的行為產(chǎn)生重要影響。以往學(xué)者已在領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工建言產(chǎn)生的影響方面進(jìn)行了探討，然而沒有得到一致的結(jié)論。以領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為出發(fā)點(diǎn)，深入挖掘影響員工建言行為產(chǎn)生的因素，以有效激發(fā)員工建言的意愿和行為，提升領(lǐng)導(dǎo)決策質(zhì)量，促進(jìn)組織內(nèi)知識(shí)分享是每一個(gè)管理者面臨的重要任務(wù)，也是本研究擬探討的主要問題。

一、研究方法和數(shù)據(jù)來源

本研究基于扎根理論（Grounded Theory），通過開放性譯碼、主軸譯碼、選擇性譯碼三級(jí)譯碼過程，從目前研究尚未解決的問題入手，以深度訪談和收集工作心得的方式對(duì)中國(guó)情境下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工建言行為的影響進(jìn)行探索性研究。

為保證信息和數(shù)據(jù)的豐富有效，本研究通過上海衡山（集團(tuán)）、華為、輝瑞制藥、百度等4家企業(yè)分別選取了一定數(shù)量的員工進(jìn)行深度訪談和資料收集，本研究的受訪對(duì)象為3年以上工作經(jīng)驗(yàn)人員，涵蓋了從基層員工至中層管理者不同崗位層次的員工群體，年齡基本集中于26-40歲之間。此類人員具有豐富的職場(chǎng)閱歷，思想活躍，接觸信息廣泛，可以保證調(diào)研過程中最大限度獲取與本研究相關(guān)的信息。

樣本數(shù)量的確定根據(jù)理論飽和原則，抽取樣本直到新抽取的樣本不再提供新的重要信息為止。本研究通過前期篩選、分階段資料采集與飽和度驗(yàn)證，最終正式接受訪談的有效受訪者為25人，每次訪談持續(xù)時(shí)間要求在1小時(shí)以上，以達(dá)到深度訪談的效果。受訪者的統(tǒng)計(jì)資料如表1所示。

在正式數(shù)據(jù)采集之前，本研究遵循簡(jiǎn)潔、聚焦、連貫的原則，經(jīng)過深入思考，并參考、吸收人力資源管理專家的意見，設(shè)計(jì)了扎根理論研究的訪談提綱。主要的訪談提綱為：（1）您了解員工建言行為嗎？您知道員工建言行為的含義嗎？（2）您本人在工作中是否有過建言行為？您遇到過您的朋友或同事發(fā)生建言行為嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)大家建言，你會(huì)積極建言嗎？（3）您認(rèn)為前面所述的員工建言行為的影響因素有哪些？（4）能否告訴我一次您曾經(jīng)成功建言的經(jīng)歷？是關(guān)于什么問題的？發(fā)生了什么？（5）您認(rèn)為員工建言行為產(chǎn)生在組織層面的原因是什么？（6）通過前面的交流，請(qǐng)您歸納員工建言行為產(chǎn)生的心理動(dòng)機(jī)。您會(huì)提出哪些建議來提高員工參與意愿以及他們的工作主動(dòng)性？

訪談提綱用于指導(dǎo)訪談過程，使整個(gè)過程圍繞研究主題，但訪談過程的問題不局限于此，會(huì)結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)情景進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。資料收集過程中，調(diào)研人員在訪談前都會(huì)通過電話、電子郵件、中間人、拜訪交談等方式預(yù)約受訪對(duì)象，并告知訪談主題和訪談提綱，以便通過前期溝通在研究人員和受訪者之間建立初步聯(lián)系，消除部分溝通隔閡；同時(shí)，通過訪談的前期準(zhǔn)備工作，可以促使被訪者對(duì)自身職場(chǎng)經(jīng)歷進(jìn)行總結(jié)與反思，為正式訪談做好一定準(zhǔn)備，從而確保正式訪談的可行性和有效性。正式訪談的時(shí)候，調(diào)研人員先就員工建言行為的概念向受訪者進(jìn)行解釋說明，以保證其對(duì)員工建言行為的準(zhǔn)確理解，然后再進(jìn)入主題進(jìn)行深度訪談。由于本研究涉及建言行為經(jīng)歷的提問，比較敏感，為減少受訪者礙于面子，刻意隱瞞有關(guān)信息和線索，訪談時(shí)調(diào)研人員采用了轉(zhuǎn)換問題的方式，在提問受訪者親身經(jīng)歷的同時(shí)，綜合了解受訪者對(duì)周圍熟悉同事類似經(jīng)歷的看法，并在此過程中引導(dǎo)其最大程度地闡述從組織層面關(guān)于員工建言行為的理解，從而有利于調(diào)研人員得到多重證據(jù)來源，訪談結(jié)束后，調(diào)研人員需要對(duì)每次訪談過程進(jìn)行反思，確定下一個(gè)抽樣的方向并寫成備忘錄。

二、范疇的提煉和模型構(gòu)建

（一）開放性譯碼

在開放性譯碼過程中，首先為每個(gè)分析單元確立一個(gè)更加概括的概念，并用“a+序號(hào)”的方式進(jìn)行表示，如表2所示，共得到與原始訪談材料分析單元相對(duì)應(yīng)的81個(gè)概念。由于初始的81個(gè)概念中有些是內(nèi)容相近或重復(fù)的，仍需進(jìn)一步提煉，將其歸納為更抽象的范疇，并對(duì)其命名、性質(zhì)和維度進(jìn)行描述。最終本研究共得到28個(gè)范疇，用“aa+序號(hào)”的方式進(jìn)行編號(hào)。這28個(gè)范疇分別為：aa1人際關(guān)系敏感、aa2組織激勵(lì)、aa3上下級(jí)關(guān)系、aa4上司評(píng)價(jià)、aa5同事評(píng)價(jià)、aa6對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任、aa7對(duì)同事的信任、aa8組織歸屬感、aa9本位意識(shí)、aa10工作焦慮、aa11工作投入、aa12組織承諾、aa13自我效能感、aa14領(lǐng)導(dǎo)行為、aa15員工心理授權(quán)、aa16組織授權(quán)、aa17以身作則、aa18共同決策、aa19指導(dǎo)員工成長(zhǎng)、aa20信息互動(dòng)、a21關(guān)愛員工、a22員工主動(dòng)性、aa23建言氛圍、aa24傳統(tǒng)文化、aa25建言策略、aa26組織層次、aa27領(lǐng)導(dǎo)開放性、aa28建言需求強(qiáng)度。表3.4為開放性譯碼到的概念及范疇，并定義了各范疇的性質(zhì)。

本研究進(jìn)一步采用不同譯碼者在范疇歸類時(shí)的一致性系數(shù)Kappa值來檢驗(yàn)各范疇的研究信度。結(jié)果表明，將正式概念歸類為28個(gè)范疇具有很好的一致性，其中25項(xiàng)范疇的Kappa值大于0.6，表示高度一致，3項(xiàng)范疇的Kappa值大于0.50小于0.60，表示中度一致，詳見表3。

（二）主軸譯碼

通過開放性譯碼，本研究得到81個(gè)正式概念和28個(gè)范疇，為深入挖掘這28個(gè)范疇之間的聯(lián)系，借助Strauss和Corbin（1990）提出的“前因條件→理論現(xiàn)象→脈絡(luò)背景→中介條件→行動(dòng)/互動(dòng)策略→結(jié)果”這一典型模型明細(xì)范疇間關(guān)聯(lián)，細(xì)分主范疇與副范疇，并最終將訪談資料重新組合到一起。經(jīng)過反復(fù)比較和挖掘，并圍繞員工建言行為這一核心問題，本研究將開放性編碼提煉的28項(xiàng)范疇概括為4個(gè)主范疇，并用“A+序號(hào)”的形式表示。這4個(gè)主范疇分別是：A1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、A2組織內(nèi)信任、A3組織自尊、A4組織政治氛圍，證據(jù)鏈分別如表4、表5、表6、表7所示。

（三）選擇性譯碼

選擇性譯碼是確定核心范疇，并將所有訪談資料整合、精煉、融合在一個(gè)比較寬泛的理論框架之內(nèi)，把核心范疇系統(tǒng)地與其他范疇予以聯(lián)系，驗(yàn)證其中的關(guān)系，并把概念化尚未發(fā)展完備的范疇補(bǔ)充、完整。該過程的主要任務(wù)包括：識(shí)別出能夠統(tǒng)領(lǐng)其他所有范疇的核心范疇；用所有資料及由此開發(fā)出來的范疇、關(guān)系等扼要說明全部現(xiàn)象，即開發(fā)故事線；通過典范模型將核心范疇與其他范疇聯(lián)結(jié)，用所有資料驗(yàn)證這些聯(lián)結(jié)關(guān)系；繼續(xù)開發(fā)范疇使其具有更細(xì)微、更完備的特征。

根據(jù)上述原則，結(jié)合原始訪談材料進(jìn)行互動(dòng)比較和提問，在對(duì)主軸譯碼的范疇進(jìn)行進(jìn)一步分析的基礎(chǔ)上，本文發(fā)現(xiàn)對(duì)于組織成員而言，領(lǐng)導(dǎo)是否認(rèn)同是影響其建言的重要情境因素，尤其是領(lǐng)導(dǎo)是否給予一定的自主權(quán)、鼓勵(lì)員工參與、提供相應(yīng)的信息等因素對(duì)于員工是否愿意將自己的見解充分表達(dá)出來至關(guān)重要，因此本研究將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于員工建言的影響作為核心范疇，并以此統(tǒng)領(lǐng)分析其他范疇。

圍繞“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工建言行為影響”的故事線可以概括為：團(tuán)隊(duì)或組織是每一位員工發(fā)揮工作主動(dòng)性和積極性的平臺(tái)，每一個(gè)組織內(nèi)部都存在一定的情景和規(guī)則，它制約著員工行為處事的方式方法，員工具備一定的專業(yè)特長(zhǎng)和個(gè)人素質(zhì)，具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈需求，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)是否給予其一定的自主權(quán)、信息互動(dòng)、工作指導(dǎo)、共同決策權(quán)非常敏感，渴望得到組織、領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)同，希望在組織內(nèi)有尊嚴(yán)、體面地工作。而正向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠有效地激發(fā)組織成員為組織成長(zhǎng)甘于承擔(dān)責(zé)任的積極性動(dòng)機(jī)，降低自己對(duì)組織建言風(fēng)險(xiǎn)的感知，提高個(gè)人向組織建言行為的意愿，使個(gè)人不再保持沉默，將個(gè)人潛在的分析、判斷、研究、決策和創(chuàng)新能力在組織內(nèi)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價(jià)值的行動(dòng)。同時(shí)，是否精通相應(yīng)的建言方式，例如知道何時(shí)何地應(yīng)對(duì)何種內(nèi)容向上司、同事、組織建言將直接關(guān)系到員工建言被接納的程度，也將關(guān)系到員工未來的職業(yè)提升。此外，組織政治氛圍在員工建言行為中也發(fā)揮著重要作用，如果組織內(nèi)部的薪酬和晉升機(jī)會(huì)能做到公平公正，不因權(quán)力和關(guān)系的影響而變化，組織內(nèi)部的人際關(guān)系不復(fù)雜敏感，對(duì)于增強(qiáng)員工在組織內(nèi)的信任，提高組織自尊，進(jìn)而主動(dòng)為組織建言獻(xiàn)策起著積極的促進(jìn)作用。

通過三級(jí)譯碼的深入分析，結(jié)合前面總結(jié)出的概念、初級(jí)范疇、次要范疇和主要范疇，再對(duì)資料和編碼進(jìn)行反復(fù)的比較，本研究構(gòu)建出一個(gè)多維度員工建言行為影響因素體系，包括：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織內(nèi)信任、組織自尊、組織政治氛圍。

三、研究結(jié)論與展望

（一）研究結(jié)果討論

本研究依次采用開放性譯碼、主軸譯碼、選擇性譯碼等三級(jí)譯碼過程，提出了一個(gè)以“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工建言行為影響”為核心范疇，涵蓋4個(gè)主范疇、28個(gè)正式范疇、81個(gè)初步概念的體系結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上探究了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工建言行為影響的體系結(jié)構(gòu)。影響員工建言行為的因素中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是重要的情境變量，領(lǐng)導(dǎo)的開放性、領(lǐng)導(dǎo)是否鼓勵(lì)員工參加決策、領(lǐng)導(dǎo)能否和員工打成一片、組織氛圍等在訪談資料中頻繁出現(xiàn)。個(gè)人是否愿意表現(xiàn)自我，是否關(guān)注組織發(fā)展等也極大程度上影響了員工是否會(huì)進(jìn)行建言，信奉多一事不如少一事的員工往往傾向于沉默。半數(shù)以上的訪談人員提到個(gè)人建言的技能與策略對(duì)于能否得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同、同事認(rèn)同并帶來建言的影響，認(rèn)為自己是否具備相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)、技能，是否選擇合適的場(chǎng)合、方式以及建言的內(nèi)容等均直接影響了建言是否有效并進(jìn)而關(guān)系到自我的建言行為意圖。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、個(gè)人主動(dòng)性、建言技能與策略是否會(huì)產(chǎn)生建言行為，取決于員工能否在組織內(nèi)被信任，并獲得組織自尊，只有員工愿意為組織發(fā)展努力，建言被領(lǐng)導(dǎo)、同事、企業(yè)認(rèn)可的同時(shí)不會(huì)面臨過多利益風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，員工才會(huì)走出沉默，積極為組織發(fā)展獻(xiàn)建言獻(xiàn)策。從情境條件來看，訪談資料較多的提到了傳統(tǒng)文化、組織建言環(huán)境、組織政治氛圍對(duì)于個(gè)人建言行為的影響，不同企業(yè)發(fā)展階段、不同崗位性質(zhì)、企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)以及領(lǐng)導(dǎo)所面對(duì)的工作壓力不同帶來了建言需求強(qiáng)度的不同，進(jìn)而影響到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待建言的態(tài)度和風(fēng)格。

（二）研究展望

在質(zhì)性研究的探索中，本研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)是否對(duì)下屬的意見和建議非常關(guān)注，是否能夠善于傾聽，并且賦予下屬更多的自主權(quán)，通過指導(dǎo)促進(jìn)下屬成長(zhǎng)，關(guān)心下屬，與下屬打成一片等均為影響建言的重要因素，而這些因素均為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)。因此，根據(jù)探索性研究的成果，結(jié)合對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)研究的回顧與分析，在未來的研究中將以授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為切入點(diǎn)，圍繞授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工建言的影響機(jī)制進(jìn)行進(jìn)一步深入探討。

參考文獻(xiàn)

[1]Glaser B G， Strauss A L. The discovery of grounded theory： strategies for qualitative research [M]. Chicago： Aldine Publishing Company， 1967：5-16.

[2]Gao Liping， Janssen Onne， Shi Kan. Leader trust and employee voice： The moderating role of empowering leader behaviors[J].The Leadership Quarterly，2011，（22）：787-798.

[3]Abhishek Srivastava， Bartol， K.M.，&Loeke E.A.（2006）.Empowering leadership in management teams： effects on knowledge sharing， effcacy， and performance. Academy of Management Journal，49（6）：1239-1251.

[5]Edmondson A C. Psychological safety， trust， and learning in organizations： A group-level lens [M]. Kramer R M， Cook K S. Trust and Distrust in Organizations： Dilemmas and Approaches. New York： Russell Sage Foundation，2004： 239-272.

[6]Aryee S， Budhwar P， Tan Hwee Hoon.Leader-member exchange and contextual performance： Organization-based self-esteem as a mediator[A]. Research Collection Lee Kong Chian School of Business， 2003.

[7] Bergami M， Bagozzi R P.Self-categorization， affective commitment and group self-esteem as distinct aspects of social identity in the organization [J].British Journal of Social Psychology，2000，39（4）：555-577.

[8] Cremer D D， Van Knippenberg B， Van Knippenberg D， Mullenders D， Stinglhamber F. Rewarding leadership and fair procedures as determinants of self-esteem [J].Journal of Applied Psychology，2005，90（1）：3-12.

[9]Ferris，G.R.，&Kacmar， K.M.（1992）.Perceptions of organizational politics.Journal of Management，18，93-116.

[10]Ferris，G.R.，Russ，G.5.，&Fandt， P.M.（1989）.Politics in organizations. In R.A. Giaealone & P. Rosenfeld（Eds）.Impression Management in the Organization，143-170.Hillsdale，NJ：Erlbaum.

[11]Botero I C， Van Dyne L. Employee voice behavior interactive effects of LMX and power distance in the United States and Colombia[J]. Management Communication Quarterly，2009， 23（1）：84-104.

[12] Chiaburu D S， Marinova S V， Van Dyne L. Should I do it or not？ An initial model of cognitive processes predicting voice behaviors [M].Kane L T， Poweller M R. Citizenship in the 21st Century. New York： Nova Science Publishers， INC.， 2008：127-153.

[13]Detert J R， Burris E R. Leadership behavior and employee voice： Is the door really open？ [J]. The Academy of Management Journal Archive， 2007， 50（4）：869-884.

[14]Detert J R， Trevioo L K. Speaking up to higher-ups： how supervisors and skip-level leaders influence employee voice [J].Organization Science， 2010，21（1）：249-270.

作者簡(jiǎn)介

陸洋（1975-），男，同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院博士研究生；

彭正龍（1952-），男，同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授，博士研究生導(dǎo)師；

于魯寧（1981-），男，同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院博士研究生。