社會心理安全氛圍在工作場所欺凌中所起的作用

劉貝妮

文章編號：1001-148X（2016）08-0120-08

摘要：本文運用扎根理論探究社會心理安全氛圍（PSC）對員工面臨工作場所欺凌時的行為策略選擇，以及對工作場所欺凌發(fā)展升級的影響路徑。研究結(jié)果表明：員工面對工作場所欺凌時采取的行為策略呈現(xiàn)為調(diào)整后的“退出-呼吁-忠誠-忽視（EVLN）”模型，其中調(diào)整后用“默許”行為策略代替了“忠誠”行為策略，呈現(xiàn)為“退出-呼吁-默許-忽視（EVAN）”模型；在高PSC組織中，員工傾向于采取呼吁行為策略，使得欺凌迅速得到抑制或緩解，甚至消除；在低PSC組織中，員工傾向于在選擇退出行為策略之前采取忽視和默許的行為策略，致使欺凌會持續(xù)存在并呈現(xiàn)出四種不同的發(fā)展升級路徑模式。

關(guān)鍵詞：社會心理安全氛圍；工作場所欺凌；扎根理論

中圖分類號：F24921文獻標(biāo)識碼：A

收稿日期：2016-03-14

作者簡介：劉貝妮（1988-），女，哈爾濱人，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)勞動經(jīng)濟學(xué)院博士研究生，研究方向：人力資源開發(fā)與人才發(fā)展。

基金項目：國家社會科學(xué)科學(xué)基金青年項目“我國勞動者過度勞動問題及其政府規(guī)制研究”，項目編號：14CJY078；首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)學(xué)術(shù)新人項目，項目編號：CUEB2015003。

一、引言

工作場所欺凌（Workplace Bullying）是一種不容忽視的職場暴力行為，是影響組織和雇員的工作壓力源，導(dǎo)致諸多的負面影響。就雇員而言，工作場所欺凌會使員工產(chǎn)生情緒衰竭、低工作滿意度、職業(yè)倦怠、慢性疲勞等不良影響，甚至帶來創(chuàng)傷后的應(yīng)激障礙、心腦血管疾病、頭痛、胃痛等身體機能的損害；就組織而言，工作場所欺凌會降低組織績效水平和生產(chǎn)率水平、增加缺勤、加重企業(yè)運營成本等[1]；就整個社會而言，工作場所欺凌會帶來沉重經(jīng)濟負擔(dān)，有研究顯示，工作場所欺凌會給英國造成每年大約1375億美元的損失[2]；給澳大利亞造成每年大約360億美元的損失[3]；給美國造成每年大約640億美元的損失，并有6 560萬美國雇員在遭受著工作場所欺凌的侵害[4]。

已有的研究成果已經(jīng)初步對工作場所欺凌的危害有了一定的共識，并且對欺凌的程度及帶來的損失做了一定的定量分析，但是鮮有文獻關(guān)注欺凌本身的產(chǎn)生過程、雇員在面對欺凌時的行為策略影響因素以及欺凌行為的發(fā)展升級路徑。Zapf和Gross的研究證實了員工在面對工作場所欺凌時主動和被動的行為策略會影響欺凌情況是否繼續(xù)擴大[5]，但是中間仍然有一個認知黑箱沒有被打開，那就是究竟是什么影響著員工的行為策略。因此本研究的目的是，引入組織氛圍范疇內(nèi)的一個直接和心理健康相關(guān)的概念——社會心理安全氛圍（PSC）進行分析，探究組織氛圍在員工行為策略選擇進而影響欺凌發(fā)展升級路徑過程中的重要作用，為企業(yè)構(gòu)建健康組織提供借鑒和參考的新視角。

二、相關(guān)文獻述評

（一）工作場所欺凌的相關(guān)研究

20世紀90年代，歐洲學(xué)者開始關(guān)注工作場所欺凌行為。盡管工作場所欺凌的相近概念有很多，但是Einarsen等人的研究提出了其概念核心的三個關(guān)鍵因素：欺凌者與受害者之間的權(quán)利不平等、對受害者造成了壓力或傷害、行為具有持續(xù)性和重復(fù)型。這三個核心特點將工作場所欺凌與工作場所其他侵犯行為（如欺騙、騷擾、情緒虐待、羞辱、辱虐等）區(qū)別開來[6]，作為工作場所欺凌的內(nèi)涵得到了學(xué)界一定的共識和認可。有關(guān)工作場所欺凌的影響因素，國外學(xué)者認為組織層面的因素十分重要，包括消極的工作環(huán)境、惡劣的工作條件以及高負荷的工作內(nèi)容等，如Tuckey認為工作的不良設(shè)計、領(lǐng)導(dǎo)行為的不當(dāng)、受害者較低的職位等級、組織心理安全氛圍低下等是促使欺凌行為產(chǎn)生的主要因素[7]。有關(guān)工作場所欺凌的發(fā)展升級路徑，國外學(xué)者認為工作場所欺凌是一個分階段升級發(fā)展的演變過程。如Einarsen等人提出，工作場所欺凌是漸進性、羞辱性和懲罰性的綜合行為過程，并且隨著時間的推移和受害者的忍耐逐漸被管理者和其他員工所接受[6]。Baillien提出欺凌升級的三個階段：第一，間接地、隱蔽的策略性欺凌（如散布謠言）；第二，較為直接地、攻擊性更強的行為侵犯（如排斥、孤立、刁難、施加壓力、當(dāng)眾羞辱等）；第三，頻率高發(fā)地、程度更重的行為侵犯（如辱罵、冷暴力等）[8]。

國外學(xué)者的研究成果多集中于對工作場所欺凌的概念與內(nèi)涵、影響因素、類型與結(jié)構(gòu)、后果以及由此帶來的經(jīng)濟損失定量測算等方面，鮮有文獻關(guān)注員工面對工作場所欺凌時的應(yīng)對策略以及不同策略帶來的不同后果，這也正是本文的研究切入點。

國內(nèi)學(xué)者對工作場所欺凌的研究較少，主要集中于對工作場所欺凌的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、程度和行為特點的分析。如李永鑫等運用實證研究方法，得到工作場所欺凌的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)分人身攻擊、工作壓制和社會排除三個維度，并指出員工情感承諾和離職意愿對工作場所欺凌具有預(yù)測作用[9]。郭靖等通過深度訪談法，探究中國情境下工作場所欺凌行為的特點及其文化根源，結(jié)果研究中國傳統(tǒng)文化下的家族主義和權(quán)威主義影響個體和組織對欺凌行為的認知和應(yīng)對[1]。

（二）社會心理安全氛圍的相關(guān)研究

社會心理安全氛圍（PSC）是組織氛圍范疇下的新概念，最早由Dollard提出并發(fā)展[10]。盡管對PSC的內(nèi)涵研究還尚不成熟，但已有的研究中基本都將PSC定義為：組織成員關(guān)于“組織是否重視在工作過程中建立與心理健康和安全相關(guān)的組織政策、程序和行為實踐”的共享感知[10]。PSC概念的核心是基于管理者視角，強調(diào)組織高層管理者對員工心理健康目標(biāo)的重視與承諾以及對員工工作過程中心理健康與安全的態(tài)度、行為實踐。Dollard等人的研究具體闡述了PSC內(nèi)涵的四個特征要素：第一，高層管理者支持并且承諾解決影響員工心理健康的問題，反映了管理在員工遭遇心理健康風(fēng)險的情況下，是否能夠快速采取相關(guān)措施去干預(yù)和制止員工心理壓力和傷害的發(fā)生；第二，解決員工心理健康與安全問題的管理優(yōu)先性與重要性，反映了管理者管理目標(biāo)沖突情況下對員工心理健康目標(biāo)的重視程度；第三，組織和員工針對心理安全與健康問題的溝通機制是否暢通有效，反映組織自上而下與員工溝通交流與心理健康相關(guān)問題的有效程度，也反映員工自下而上與組織溝通降低工作中阻礙心理健康的暢通程度；第四，使各主體參與到心理安全與健康問題中來，反映員工、管理者或工會組織參與到與員工工作過程中相關(guān)的心理健康問題的識別、解決和預(yù)防過程[11]。

在高PSC組織中，管理者會通過各種管理實踐向員工傳達他們對其心理健康的重視，員工在此環(huán)境中可以大膽地表達意見而不擔(dān)心被拒絕或被懲罰，組織也會盡可能地提供支持去幫助員工處理與心理健康相關(guān)的問題。高PSC的組織關(guān)于心理安全與健康問題會公布清晰的政策，開發(fā)完善的溝通系統(tǒng)，各層員工都能積極參與的壓力預(yù)防機制和明確的處理心理健康威脅的方式。低PSC的組織則具有較低水平的上級支持、程序公平性、不暢通的溝通渠道以及不合理的勞動報酬。

國內(nèi)學(xué)者關(guān)于PSC的研究較少，僅有的研究是周帆和劉大偉提出了工作條件包括工作要求和工作資源，PSC與工作條件之間有關(guān)，并對 PSC 的理論建構(gòu)、測量方法、效度驗證及 PSC 在工作要求—資源模型中的作用機制等進行了系統(tǒng)梳理[12]。

基于國內(nèi)外文獻的啟發(fā)，可以歸納出PSC對工作場所欺凌的兩條作用路徑：一是PSC和工作條件之間有關(guān)，工作條件又和工作場所欺凌有關(guān)。因為被欺凌的員工往往被要求承擔(dān)更重的工作量，更緊迫的工作時間和更高的工作要求，同時具有較低的工作支持。另外，當(dāng)員工缺少必要的資源去完成工作時，他們就會更容易暴露在欺凌環(huán)境中。工作要求的增加同時帶來了工作場所欺凌風(fēng)險的增加，特別是在工作支持和工作控制都很低的情況下。因此，PSC在一定程度上成為主要的預(yù)防工作壓力和工作場所欺凌的因素。二是PSC通過授權(quán)來影響欺凌。如果一個組織有高PSC，員工就能參與到組織涉及員工心理健康的決策中并且可以將他們遭受欺凌的情況反映給組織。同時，管理擁有一個強的溝通機制去有效處理欺凌，從而在欺凌發(fā)生后可以減少其為受害者帶來的傷害。這體現(xiàn)了PSC作為減少心理傷害的二級預(yù)防角色?；诖耍狙芯窟x取PSC作為研究視角，探究其在工作場所欺凌中的作用。

三、研究設(shè)計與數(shù)據(jù)來源

（一）研究方法

由于本文旨在探究社會心理安全氛圍（PSC）對員工面臨工作場所欺凌時的行為策略選擇作用機制以及對工作場所欺凌發(fā)展升級的影響路徑，目前國內(nèi)并沒有成熟的理論假設(shè)和相關(guān)研究，因此量化研究方法可行性較低。本文擬采取質(zhì)性研究的方法，主要通過扎根理論方法，根據(jù)分析框架和理論發(fā)展選擇相關(guān)受訪對象，不斷深化理論編碼，篩選和歸納出與構(gòu)建概念更為關(guān)聯(lián)的范疇。扎根理論對于樣本量的大小沒有特別規(guī)定，理論一旦達到飽和就可以停止抽樣。

（二）研究假設(shè)

首先引入EVLN行為模型，其中E代表退出行為（Exit），V代表采取呼吁行為（Voice），L代表忠誠行為（Loyalty），N代表忽視行為（Neglect）。自從Farrell對工作不滿與EVLN行為之間的關(guān)系進行研究之后，EVLN行為作為工作不滿產(chǎn)生的行為反應(yīng)，得到眾多學(xué)者的認同。Zapf和Gross利用EVLN模型對工作場所欺凌行為發(fā)生時，員工選擇何種行為策略進行的研究表明，當(dāng)欺凌受害者不能成功地采取積極的有建設(shè)性意義的行為（呼吁行為）去解決沖突時，他們通常會改變行為策略，選擇繼續(xù)留在組織中（忠誠行為）忽視這種情況（忽視行為）；如果這些行為策略也不能成功，那么他們多數(shù)最后會離開組織（退出行為）或者采取避免沖突的行為（忽視行為）；如果受害者經(jīng)常進行積極的反擊，那么欺凌情況可能會得到改善，然而如果積極的行為策略不能解決欺凌情況，受害者往往傾向于多次改變他們的行為策略，包括采取消極的行為策略：如消極怠工、缺勤等，如果欺凌仍然在繼續(xù)受害者就會試圖離開組織[5]。

然而之前的研究忽視了組織氛圍問題，組織氛圍的復(fù)雜性和動態(tài)性可能會導(dǎo)致員工采取的行為策略不同。工作場所欺凌并不是一個在欺凌者和受害者之間的個人問題，而是一個組織層面問題，本研究于此出發(fā)，借鑒EVLN模型，探究組織層面是如何影響工作場所欺凌的。根據(jù)之前的研究，本研究提出兩個研究假設(shè)：

H1：員工在高PSC組織中會更傾向于采取積極的行為策略處理工作場所欺凌。

H2：在低PSC組織中，工作場所欺凌現(xiàn)象會逐漸升級。

（三）研究設(shè)計

本研究分為三個階段，第一階段為半結(jié)構(gòu)化訪談，獲得一手資料。在訪談前，先將訪談提綱發(fā)至被訪者，實際訪談時，根據(jù)不同訪談對象對問題進行靈活調(diào)整。第二階段為問卷調(diào)查，受訪者在訪談結(jié)束后要完成一項PSC量表測試。選取PSC-12量表[13]，包括4個維度12道題，問題樣式是：在你的工作場所，上級管理者在糾正組織中可能會影響到員工心理健康的問題的行動是否迅速；采取李斯特五點量表，1表示非常不同意，5表示非常同意；12道題的得分總和最小是12分，最多是60分，41分以上可以被界定為高PSC組織[14]。第三階段采取理論抽樣方法，通過焦點小組訪談對理論飽和度進行檢驗。訪談提綱如表1所示。

（四）資料收集

深度訪談每次1小時左右，焦點小組訪談共3組，每組3名知識員工，每次訪談1小時以上。經(jīng)訪談對象同意后，在訪談過程中進行錄音，并將所有聲音信息整理為文字信息，形成訪談記錄。本研究一共對20名不同職業(yè)的受訪者進行了訪談（通過飽和度測試），受訪者基本信息如表2所示。需要說明的是這20名受訪者中，8名受訪者過去處在低PSC組織中，現(xiàn)在處于高PSC組織中，因此他們在不同組織中面對工作場所欺凌時選擇了不同的行為策略，研究將這8名受訪者過去的情況也納入到了分析框架中，因此分析案例一共有28個。

四、PSC對工作場所欺凌的作用——扎根理論的應(yīng)用

（一）PSC對員工面臨欺凌時行為選擇作用

本研究的一個目標(biāo)就是探究組織PSC水平是否會影響工作場所欺凌的受害者采取的行為策略，并且這些行為策略是否會成功。如果員工處在一個高水平的PSC組織當(dāng)中，員工參與管理和進行溝通是被鼓勵的，組織權(quán)力距離也相對較小，那么員工會采取什么樣的行為策略？借鑒EVLN模型，如表3所示，總體的戰(zhàn)略如忽視、呼吁和退出都和EVLN行為模型相似，但是在本研究中第四個原始類別（即忠誠）沒有被受害者應(yīng)用到欺凌情況下的行為策略中。在EVLN模型中，員工對組織忠誠表現(xiàn)為支持組織，順從組織并且對組織解決問題抱有建設(shè)性的期望。本研究顯示，欺凌行為中的受害者的行為策略不是忠誠，而更傾向于默許，這兩種行為策略的核心區(qū)別在于默許包含對欺凌行為的容忍和順從，但是對組織解決問題并沒有任何期望。受訪者表示，他們在面對欺凌的時候沒有離開組織并不是因為忠誠于組織，而是一種具有復(fù)雜情緒的默許，可能是因為害怕失去工作、害怕特權(quán)被剝奪、害怕對績效考核產(chǎn)生不利影響、害怕被歸為紀律問題，或者是他們覺得欺凌是組織中常見的現(xiàn)象等。因此，盡管一些受訪者在短期內(nèi)接受了欺凌，但這并不是因為他們忠誠于組織，只是一種屈服的表現(xiàn)。因此，第四個維度忠誠在本研究中更貼切的表述應(yīng)該為默許。

基于受訪者應(yīng)對工作場所欺凌時的重建過程，可以得到受訪者在不同水平PSC組織中的不同行為策略模型，如圖1所示。低PSC組織中員工面對工作場所欺凌時采取的行為策略用實線表示，高PSC組織中員工面對工作場所欺凌時采取的行為策略用虛線表示。數(shù)字對應(yīng)相應(yīng)的受訪者，圖中的每一條線都表示受訪者遵循了相應(yīng)的行為策略順序。研究發(fā)現(xiàn)一共有七種行為策略順序，即七種行為模型：一種始終如一的行為模型是高PSC組織中的受訪者，六種不同的行為模型是低PSC組織中的受訪者。8名受訪者在高PSC組織中遭受了欺凌，首要采取的策略往往是呼吁，向組織提出意見（見圖中虛線）他們首要采取呼吁策略的原因是他們知道組織會支持他們，并且關(guān)心他們的心理健康狀況。他們有信心管理者會幫助他們解決工作場所欺凌的問題，比如：如果欺凌在我身上發(fā)生了，我第一個想法就是向我的領(lǐng)導(dǎo)求助（P18-16）。領(lǐng)導(dǎo)會和我討論我遭遇的情況，并且把這個問題當(dāng)作需要解決的最重要的事情，我知道也能感覺到，我領(lǐng)導(dǎo)愿意幫助和支持我（P18-29）。另一個參與者也提到她會采用向組織反映情況這種“呼吁”行為策略，特別是在進行工作任務(wù)分配的時候：領(lǐng)導(dǎo)在安排工作的時候會有一個通知或者指導(dǎo)手冊，如果我對分配的任務(wù)不滿意，可以向領(lǐng)導(dǎo)反映，這個時候領(lǐng)導(dǎo)就會讓大家把全部的工作量和每個人承擔(dān)的工作進行報告，這樣就會確保沒有欺凌的現(xiàn)象發(fā)生，尤其是在新員工和老員工之間，我們可以清晰地看到我們工作的邊界并且全身心的關(guān)注到自己的工作上（P20-21）。

為了概念化低PSC組織的員工的行為模型，我們發(fā)現(xiàn)有兩種行為策略的選擇順序出現(xiàn)的最頻繁，分別是A-N-V（默許-忽視-呼吁）和A-N-V-E（默許-忽視-呼吁-退出），每一種行為模型都有七名受訪者應(yīng)用。許多受訪者多次被動的嘗試去改變他們的情況，但是沒有成功。如圖1所示，在低PSC組織氛圍中，所有受訪者開始的時候都采取消極的行為策略，或是忽視欺凌情況或是默許欺凌情況。但當(dāng)欺凌行為累計到一定的臨界點時，員工的行為策略就會進行調(diào)整，轉(zhuǎn)為采取積極的行為策略。這里有個有趣的發(fā)現(xiàn)，沒有受訪者在忽視或者默許行為策略之后直接選擇退出，退出行為策略都是從呼吁演變而來。首先所有的受訪者都選擇向組織呼吁以求建設(shè)性的解決問題，如果他們失敗了，會選擇離開組織。一個A-N-V行為模型的實例是一個女性受訪者，她說為了防止這樣的情況惡化，我們都不會直接產(chǎn)生正面沖突，會先遵從指令（P1-43），我們保持沉默是因為我們給我們指派任務(wù)的是直接領(lǐng)導(dǎo)，如果不服從會給我們穿小鞋，那樣我們的處境地會更被動（P1-44）。但是最后真的忍不了，我們越級向更高層領(lǐng)導(dǎo)匯報了情況（P1-45）。另一個受訪者描述了他采用了四種策略（A-N-V-E）：我嘗試去做好領(lǐng)導(dǎo)布置的這些任務(wù)，因為我覺得領(lǐng)導(dǎo)交給我必須做（P11-8），所以正是這樣領(lǐng)導(dǎo)覺得我好使喚，我就持續(xù)遭受了欺凌，我向那些和我遭遇一樣的同事抱怨了這種情況（P11-14），最后我告訴我領(lǐng)導(dǎo)，我不能完成任務(wù)，但我也不奢求保住工作（P11-17），他根本不關(guān)心這件事，于是最后我和我的一些同事一起辭職了，我的領(lǐng)導(dǎo)也沒有問我們辭職的原因（P11-34）。

也有一些受訪者他們在采默許策略（n=2）或者忽視策略（n=1）后直接采取呼吁策略。他們說順從于這樣的環(huán)境已經(jīng)有一段時間了，但是發(fā)現(xiàn)并沒有任何改觀，因此他們嘗試向組織呼吁；如果仍然得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持，欺凌現(xiàn)象沒有得到任何改觀，他們最終會選擇離開組織。一個受訪者說：有時候我會嘗試著向領(lǐng)導(dǎo)反映情況，但是領(lǐng)導(dǎo)并沒有聽我的，也沒有做任何嘗試和努力（P14-17）。這些事情是我工作范圍之外的事情，所以我不能接受，我也沒有那么多精力去做，所以這份工作可能不適合我，我想要辭職（P4-18）。但是一些受訪者在向組織呼吁了這個事情之后成功地解決了欺凌問題，所以他們選擇繼續(xù)留在組織中。一個受訪者說：我向我的領(lǐng)導(dǎo)匯報了這個情況，他表示理解并且嘗試幫助我，主要就是在例會上說明了資歷老的員工不能將自己的任務(wù)分給別人，資歷淺的員工如果遇到這種情況可以直接向上反映，所以他們就不敢欺負我了（P13-34），另一位受訪者也提：我的領(lǐng)導(dǎo)嘗試去幫助我解決問題，在我向他匯報之后（P18-27）。

用序列樹方式清晰展示所有的行為策略模式，如圖2所示。不同行為策略的層級順序取決于組織氛圍，組織氛圍是不同的行為策略采取后會導(dǎo)致不同后果主要原因。一個受訪者明確地提出了組織氛圍在幫助員工處理工作場所欺凌問題時候起到了非常關(guān)鍵的作用，她說組織氣氛在處理工作場所欺凌問題的時候扮演了非常重要的角色，我們的處理問題的方式其實多數(shù)情況下是取決于組織向我們傳遞的想法，其實就是組織的反饋（P10-66）。

另外，有八名受訪者（3，8，9，14，15，16，18，20）不僅描述了他們現(xiàn)在處于高PSC組織中的行為策略，還描述了他們在曾經(jīng)就職的低PSC組織中的行為策略。在過去低PSC組織氛圍中，他們采取消極的處理策略，以忽視或者默許開始，因為他們意識到管理者并不會給他們提供支持去處理欺凌問題。然而，員工最終還是向組織反映了問題，這是他們破釜沉舟的表現(xiàn)，雖然不抱有太大的成功期望，但是他們還是希望組織能夠在他們決定離開組織之前幫助他們解決問題。不幸的是，這些受訪者在新的組織中又遇到了欺凌的情況，但他們這次所處的組織氛圍不同。通過圖2也可以看出他們在不同組織氛圍中采取的行為策略的差異。

研究結(jié)果支持了研究假設(shè)1，高PSC組織中的員工在處理欺凌時傾向于采取積極的、建設(shè)性的行為策略（如呼吁），這些行為最終會促使欺凌現(xiàn)象的成功抑制或解決；低PSC組織中的員工往往傾向于采取消極的處理策略（如忽視、默許）等，這就導(dǎo)致欺凌現(xiàn)象不能得以有效解決，甚至繼續(xù)發(fā)展升級。

（二）PSC對欺凌發(fā)展升級的影響路徑探究

本研究的第二個目的在于探究PSC是如何影響欺凌發(fā)展升級的。依據(jù)PSC的高低識別出五個不同的欺凌升級的過程。過程1表示在高PSC組織中欺凌升級的過程，過程2—5表示是在低PSC組織中發(fā)現(xiàn)的情況。不同PSC組織中工作場所欺凌的發(fā)展升級過程的原始語句摘錄見表4。

繪制五種不同路徑中工作場所欺凌發(fā)展升級的大致走勢圖，如圖3所示。研究結(jié)果證實了研究假設(shè)2，即高PSC組織中工作場所欺凌傾向于抑制和緩解（路徑1），低PSC組織中工作場所欺凌更傾向于發(fā)展升級，即便在一段時間后呈現(xiàn)出下降態(tài)勢（路徑4），時間也比路徑1需要更久，并且不能做到完全消除。

我不得不去做他交代我的任務(wù)，因為他是我的領(lǐng)導(dǎo)，我沒有辦法反抗，盡管這些任務(wù)并不是我的職責(zé)所在，或者說起碼不是我的份內(nèi)工作（P11-6）。

路徑3（n=3）[]欺凌快速的升級并且保持在一定程度[]我如果不做他額外交給我的任務(wù)，他就會認為我不夠勤奮和努力，畢竟是我領(lǐng)導(dǎo)，我也想表現(xiàn)自己，還有就是如果我反抗，也許會影響我的年終考評，因為他會對我的績效進行評價（P6-13）。

[]路徑2和路徑3發(fā)生的主要原因是受害者不敢向組織匯報他們的情況，所以就一直容忍欺凌在自己身上的發(fā)生，欺凌者的一般具有較高的職位（管理者、監(jiān)督者或者資歷較深的老員工），受害者和欺凌者之間有較大的權(quán)利懸殊。

路徑4（n=4）[]欺凌情況持續(xù)升級，但是在一段時間后會下降（所需時間長于路徑1），尤其是當(dāng)受害者嘗試采取避免或者反抗欺凌的行為后。[]通常我會循規(guī)蹈矩的做事情，但是有時候我會不知道該如何做，所以我就會停下來并且直接向我的領(lǐng)導(dǎo)請教或者是詢問。當(dāng)我反映了問題后我才發(fā)現(xiàn)，這根本就不是我的任務(wù)，所以我明白這是他強加給我的本應(yīng)是他自己的任務(wù)，我意識到自己受到了欺凌，就會和他挑明，說我不會做也做不好，此時欺凌行為就會有所減弱（P1-6）。

我是一名目擊者，沒有發(fā)生到我身上是因為我來單位時間比較久了，單位新來的小姑娘應(yīng)該是受到了欺凌，她一直保持沉默，做著領(lǐng)導(dǎo)交代給她的額外的事情，她不敢反抗，但是我會告訴她盡量問清楚領(lǐng)導(dǎo)自己的工作職責(zé)是什么，她照做后感覺情況有所緩解（P12-12）。

路徑5（n=8）[]欺凌行為升級和緩解交替進行多次，因為欺凌者在特定時間有他們自己的安排，欺凌主要是為了滿足他們自己的需要。[]我覺得欺凌行為是周而復(fù)始交替進行的，和任務(wù)周期有關(guān)，和時間節(jié)點有關(guān)，甚至和領(lǐng)導(dǎo)方式有關(guān)。有時候我們會成立項目組攻堅，我們每個人可能同時參與幾個項目組，同時受幾個組長領(lǐng)導(dǎo)，這種多頭領(lǐng)導(dǎo)的形式會使我們做很多額外的工作（P4-37）。

[]路徑4和路徑5發(fā)生的主要原因是管理者忽視了這些工作場所欺凌行為或者并沒有采取積極有效的行動去解決欺凌問題。

五、結(jié)論與啟示

本研究運用扎根理論的質(zhì)性研究方法，證實了社會心理安全氛圍作為組織氛圍中的一項關(guān)鍵指標(biāo)影響著工作場所欺凌。得到如下結(jié)論：第一，高PSC組織中的員工傾向于采取積極的行為策略去處理工作場所欺凌，低PSC組織中的員工傾向于采取消極的行為策略去處理；第二，借鑒EVLN行為策略模型進行探索性分析，發(fā)現(xiàn)員工處理工作場所欺凌的行為策略呈現(xiàn)為調(diào)整后的“退出-呼吁-忠誠-忽視（EVLN）”模型，其中調(diào)整后的模型用“默許”代替了“忠誠”行為策略，呈現(xiàn)為“退出-呼吁-默許-忽視（EVAN）”模型；第三，研究識別出五種與員工行為策略選擇相關(guān)的欺凌升級路徑，其中高PSC組織中欺凌會迅速得到抑制或緩解，甚至消除；而低PSC組織中欺凌會呈現(xiàn)出四種發(fā)展升級的路徑。

本研究關(guān)注了PSC這個組織氛圍中反映心理安全的全新概念，通過質(zhì)性研究證實了員工在面對欺凌行為時，組織PSC將會影響員工的行為策略，進而影響到策略的成功與否以及欺凌將如何發(fā)展和升級。雖然之前的研究已表明，員工在面對工作場所欺凌時積極的行為策略是解決工作場所欺凌的關(guān)鍵，但是積極的行為策略得以奏效的前提是需要有正確的環(huán)境，本研究便揭示了組織氛圍中心理安全因素對有效解決欺凌問題的影響，為企業(yè)健康管理實踐提供了新思路。

既然高PSC可以緩解甚至消除工作場所欺凌的現(xiàn)象，組織可以從PSC內(nèi)涵的四個維度入手培養(yǎng)組織的高PSC。第一，建立管理者對員工心理健康管理目標(biāo)重要性和優(yōu)先性的意識；管理者頒布政策、行動措施和程序去關(guān)注和改善員工心理健康安全。第二，管理者針對什么樣的行為是可以接受的，什么樣的行為是不可以接受的制定清晰的指導(dǎo)方針。第三，管理者給予承諾，讓員工對高層領(lǐng)導(dǎo)重視員工心理健康達成共同感知。第四，構(gòu)建暢通的正式與非正式溝通渠道，讓員工知道他們的呼吁會被管理者聽到；確立清晰的崗位職責(zé)和工作職責(zé)，防止職責(zé)不清情況發(fā)生等措施，為企業(yè)構(gòu)建健康組織提供借鑒和思路，為組織和員工的健康發(fā)展提供新視角。

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