多元文化背景下的沖突管理研究

高航

摘要：跨國跨地區(qū)合作是企業(yè)的重要發(fā)展方式。這些企業(yè)在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的同時(shí)，也面臨著不同文化以及不同管理模式所造成的沖突。文化背景多元的企業(yè)在經(jīng)營和管理方面面臨著較高的風(fēng)險(xiǎn)，因此管控文化差異所帶來的負(fù)面影響對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展意義重大。文章以中外合資企業(yè)為切入點(diǎn)，嘗試通過中外合資企業(yè)失敗和成功案例的對比歸納，為中外合資企業(yè)乃至其他類型企業(yè)在多文化背景下的文化差異和沖突管理提供建議。

關(guān)鍵詞：中外合資企業(yè)；多元文化；沖突管理

一、研究的背景及意義

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界一體化進(jìn)程的加快，合資企業(yè)的數(shù)量也在不斷攀升，然而不同的文化環(huán)境所帶來的文化差異和沖突也隨之增加。如何應(yīng)對文化沖突對企業(yè)造成的影響，是文化背景多元企業(yè)亟待解決的難題。

自改革開放以來，外資大量涌入我國，國外先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)也被普遍接受，這極大地促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但合資企業(yè)在經(jīng)營管理過程中存在的文化差異及影響，則是不容回避的。因此，分析探討中外合資企業(yè)普遍存在的文化差異、文化沖突現(xiàn)象并尋求破解之法，具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、理論綜述

（一）概念的界定

文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。它既包括中外合資企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，也包含在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

跨文化管理（Transculture Management）又被為交叉文化管理（Cross-cultureManagement），其研究目標(biāo)在于，通過設(shè)計(jì)適用于多元文化環(huán)境的組織管理體系，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置，從而提升企業(yè)的綜合效益。

（二）跨文化管理的理論框架

1. 國家文化模型

霍夫斯蒂德在《文化的后果》（Cultures Consequences）中指出，跨文化研究應(yīng)該從權(quán)力距離（PowerDistanee）、不確定性（Uneertainty）、個(gè)體主義（Individualisms）與集體主義（eolleetivism）、男性主義（Maseulinity）與女性主義（Femity）等四個(gè)維度著手，后來他又增加了儒家動(dòng)力論（Confucian Dynamism）。這五個(gè)文化維度共同構(gòu)成了霍夫斯蒂德跨文化研究的理論框架，為后來人們的跨文化研究奠定了良好的基礎(chǔ)。

2. Klukhohn和Strodtbeek的價(jià)值觀取向模型

1961 年，美國人類學(xué)家Klukhohn和Strodtbeck在《Variations in Value Orientations》提出，人類必須共同面對六大問題，即對人性的看法、對人際關(guān)系的看法、對人與自然環(huán)境關(guān)系的看法，以及活動(dòng)導(dǎo)向、空間觀和時(shí)間觀。他們認(rèn)為，人們因具有不同的文化背景，對這六個(gè)問題的看法會千差萬別。對這些差異進(jìn)行對比分析，有助于我們合理解釋日常出現(xiàn)的文化差異現(xiàn)象。

3. Edward T. Hall 的高情景文化與低情景文化

知名人類文化學(xué)家愛德華·霍爾（Edward T. Hall），通過測算和分析人們在溝通過程中信息傳送和接收的清晰度和準(zhǔn)確度，提出了“高情景文化語言”和“低情景文化語言”的分析框架，并希望借此架構(gòu)來分解出因?yàn)閬碜圆煌瑖叶哂胁煌幕刭|(zhì)的人們在商務(wù)活動(dòng)中體現(xiàn)出來的特點(diǎn)和區(qū)別。

4. 跨文化組織研究

跨文化管理專家Nancy J.Adler從組織行為和人力資源管理的角度出發(fā)，通過對文獻(xiàn)進(jìn)行梳理從而指出，要解決組織內(nèi)部不同文化間的差異主要有三種可行性方案：即超越、妥協(xié)和融合。

三、中外合資型企業(yè)的文化沖突管理分析

（一）文化沖突產(chǎn)生的原因

在中國，儒家傳統(tǒng)思想影響深遠(yuǎn)，權(quán)威觀念和等級制度被普遍接受，集體意識深入人心。而西方價(jià)值觀的核心在于個(gè)人，即宣揚(yáng)個(gè)人主義至上，崇尚個(gè)人為中心。在不同政治、歷史、人文環(huán)境下出現(xiàn)的中西文明之間存在著截然不同的思考問題的方式和為人處事方法。

（二）文化沖突的主要表現(xiàn)形式

文化沖突在中外合資企業(yè)的表現(xiàn)形式復(fù)雜多樣，這里主要從顯性文化沖突和隱性文化沖突兩個(gè)方面進(jìn)行闡述。

1. 顯性文化沖突

顯性文化沖突，是指因表達(dá)方式所含的意義不同而引發(fā)的沖突，這些沖突主要通過語言、行為表現(xiàn)出來。例如，中國人通常用模糊的答案來表達(dá)自己的觀點(diǎn)和看法，這是中國人的謹(jǐn)慎、謙虛的體現(xiàn)。而與之形成鮮明對比，美國員工更直截了當(dāng)，不會因某種原因而放棄自己的立場觀點(diǎn)。

2. 隱性文化沖突

與顯性文化沖突相比，隱性文化沖突通常不易察覺，防范起來比較困難；但日積月累，也會對企業(yè)產(chǎn)生不利影響。隱性文化沖突主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。

（1）經(jīng)營理念沖突

在經(jīng)營思想方面，西方企業(yè)更多地講求互利，而我國企業(yè)則較少考慮對方的獲利情況；西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人的重要性，而中國的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集體智慧，并由此形成了不同的決策模式。

（2）價(jià)值觀沖突

企業(yè)員工文化背景不同，導(dǎo)致他們在工作的計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間價(jià)值及風(fēng)險(xiǎn)觀念等方面看法各異。西方企業(yè)員工信奉適度工作、享受生活的價(jià)值觀，而中國企業(yè)員工則更重視人際交往和歸屬感。另外，西方管理者敢于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，而中方管理者則偏向保守，這也容易引起矛盾沖突。

（3）勞動(dòng)人事文化沖突

在人事管理方面，中方管理者往往傾向德才兼?zhèn)涞膯T工，而外方管理者更看重員工自身所具備的工作能力。在人才流動(dòng)問題方面，中方更強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定的重要性，并通過各種條件防止人才流出；外方則強(qiáng)調(diào)人員流動(dòng)的合理性，一般不會人為干涉員工的正常流動(dòng)。

四、案例分析

（一）案例一：惠而浦水仙合資失敗

1. 合作概況

美國惠而浦公司（Whirlpool Corporation）是全球最大的白色家電制造商和銷售商。上海水仙電器股份有限公司原為上海洗衣機(jī)總廠，該廠在融資成功后與擁有先進(jìn)技術(shù)的惠而浦公司迅速達(dá)成合作意向，二者的結(jié)合也被業(yè)界稱作是“天作之合”。然而如此被看好的合作最終卻以惠而浦水仙的連續(xù)虧損宣告終結(jié)。

2. 失敗的原因分析

從文化沖突管理角度分析合作失敗的原因，主要有幾個(gè)方面：

首先，合作雙方彼此缺乏足夠的了解，特別是對各自的社會文化環(huán)境認(rèn)識不足。在當(dāng)時(shí)的情況下，惠而浦水仙公司雖然非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，但由于不了解中國市場需求而照搬美國家電的設(shè)計(jì)風(fēng)格，在較長時(shí)間內(nèi)無法打開市場。

其次，合作雙方未能摸索出適合中國企業(yè)發(fā)展的管理模式。美國惠而浦公司發(fā)育成熟的管理團(tuán)隊(duì)、管理制度無法適應(yīng)中國急劇轉(zhuǎn)變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，這種管理方式的“水火不容”極大限制了企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮，許多經(jīng)營管理策略錯(cuò)位乃至無效。

最后，合作雙方對可能遇到的困難估計(jì)不足，沒有建立互信和溝通的協(xié)調(diào)機(jī)制。一方面，惠而浦對中方的經(jīng)營管理方式很不信任；另一方面，中方也擔(dān)心會在合資過程中吃虧，對惠而浦有所防范。如此惡性循環(huán)，合作最終失敗。

（二）案例二：通用汽車的成功合作

1. 合作概況

1997年，通用汽車公司與上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司（簡稱上汽集團(tuán)）合資組建了上海通用汽車有限公司，公司堅(jiān)持品牌經(jīng)營和產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略，取得了輝煌的銷售業(yè)績。

2. 應(yīng)對文化沖突的方法

在合資公司成立初期，時(shí)任公司總經(jīng)理的胡茂元便意識到，只有吸取那些合資企業(yè)文化沖突管理失敗的教訓(xùn)，在多元文化背景下創(chuàng)立屬于上海通用汽車有限公司的新的合作理念，企業(yè)才有成功的可能。為此，上海通用汽車有限公司提出了4S合作理念，主要內(nèi)容有：

一是學(xué)習(xí)理解（Study）：學(xué)習(xí)對方的文化習(xí)慣和世界先進(jìn)管理方法，互相理解和支持；

二是以公司利益為重（Sino-foreign JVsinterests go first）：從公司利益出發(fā)制定決策，追求長遠(yuǎn)利益；

三是規(guī)范行為（Standardization）：遵守相關(guān)的法律法規(guī)，恪守公司管理制度，廉潔奉公；

四是靈活務(wù)實(shí)（Spring）：講究靈活務(wù)實(shí)，以積極進(jìn)取的態(tài)度解決實(shí)際問題。

4S合作理念從不同方面對中美文化差異進(jìn)行了思考，對形成企業(yè)使命、制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃、培養(yǎng)企業(yè)對公司的熱愛與忠誠起到了積極作用。4S 合作理念也由此成為公司處理有關(guān)文化沖突問題的準(zhǔn)則。

3. 應(yīng)對文化沖突管理的啟示

（1）有合作誠意，并建立正確的文化沖突管理觀念。合作雙方承認(rèn)彼此存在文化差異，并以積極的態(tài)度來縮小差異。上海通用汽車有限公司一直要求管理人員積極尋找不同文化的結(jié)合點(diǎn)，打造良好的合作和工作氛圍。

（2）重視溝通，確保交流的有效性。合作雙方對文化層面的交流異常重視，想方設(shè)法為不同文化背景的員工搭建交流平臺，增進(jìn)了解和互信。這些做法不僅避免了因溝通不暢而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾，還有效控制了文化沖突發(fā)生的幾率。

（3）慎選管理人員，推動(dòng)人員本地化。外籍專家級管理人員在派往中國之前都要進(jìn)行有關(guān)中國文化方面的培訓(xùn)；而與此同時(shí)，培養(yǎng)中國本土的管理人員及普通員工，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分策略。

（4）融合雙方優(yōu)勢，尋求合作平衡。長期以來，合資雙方地位平等，并在管理中各展所長，分工明確，同時(shí)也有著很好的合作協(xié)調(diào)機(jī)制。

五、總結(jié)

對中外合資企業(yè)來說，其生產(chǎn)經(jīng)營既是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，也是一種文化活動(dòng)。通過惠而浦水仙公司和上海通用公司兩個(gè)案例的對比，可以得出以下結(jié)論，希望能夠?yàn)橹型夂腺Y企業(yè)以及其他跨文化環(huán)境中的企業(yè)經(jīng)營管理提供借鑒。

首先，要有相同或相近的經(jīng)營理念，打造屬于自己的團(tuán)隊(duì)文化。共同的經(jīng)營理念與和諧的企業(yè)文化，不僅有利于減少甚至避免文化沖突，也有助于加強(qiáng)子公司與母公司之間的聯(lián)系與協(xié)作，從而最大限度激發(fā)企業(yè)潛能。

其次，建立雙向溝通渠道，確保溝通順暢。員工文化背景不同，是合資型企業(yè)管理無法回避的問題，因此，營造良好的交流環(huán)境，鼓勵(lì)員工暢所欲言，相互溝通學(xué)習(xí)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的真正融合。

最后，實(shí)施企業(yè)經(jīng)營本土化戰(zhàn)略。大多數(shù)跨國公司的成功經(jīng)驗(yàn)表明，利用跨文化人才管理合資企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)本土化經(jīng)營，是文化背景多元化企業(yè)成功的必由之路。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡慶江，馬麗兵.海外企業(yè)跨文化沖突管理[J].商業(yè)時(shí)代，2005（05）.

[2]嚴(yán)文華，宋繼文，石文典.跨文化企業(yè)管理心理學(xué)[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2002.

（作者單位：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)）