數字化績效管理工具在呼叫中心中的應用

張明杰　邢巍　錢奕　龔健

[摘要]科學技術的飛速發(fā)展，使得今天的呼叫中心很容易獲取到豐富的數據資料，這些數據可以處理成有用的標準規(guī)范，并用專業(yè)化的軟件組織成各種圖示和表格，成為呼叫中心管理者做出決策的依據，使呼叫中心更有效地滿足客戶的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成效。目前呼叫中心越來越趨向精細化、數字化管理，KPI管理成為一種有效的管理手段。文章采用理論分析與案例實證分析相結合的方法，研究如何利用數字化管理工具提高呼叫中心運營管理水平。

[關鍵詞]呼叫中心；數字化工具；績效管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.059

1 引 言

客戶服務中心現有的系統(tǒng)，例如自動呼叫分配系統(tǒng)（ACD）、計算機電話集成系統(tǒng)（CTI）、交換機（PBX）、客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）、交互語音應答系統(tǒng)（IVR）等，可以得到很多管理數據，從這些數據中選出合理的數據信息，再利用科學的方法對這些已有的數據進行挖掘和加工；最后對這些分析進行匯總，產生一個多角度的分析結果，隨后再將其應用在生產實踐中，從而有效地提高管理水平。

2 績效管理的概念與內涵

2.1 績效是結果

1995 年，Bernadia等將績效定義為在特定的時間內，由特定的工作職能活動或行為產生的產出記錄，這種定義將績效同任務完成情況、產出、結果等同起來，這些工作結果與組織戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金錢的關系最為密切。

2.2 績效是能力

該觀點認為，對員工能力的識別可以區(qū)分其在工作中的優(yōu)劣表現，其基本假設是合格的員工能帶來合格的績效。如Spencer（1993）認為，勝任力是個體的內在特征，這一內在特征同工作和情境中的相關績效之間存在某種程度的因果關系。

2.3 績效是行為

研究者更傾向于將績效界定為行為。Murphy認為“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”。1990 年，Campbell等人的績效理論認為，績效不是活動的結果，而是活動本身，是人們實際做的，與組織目標有關的并且可以觀察到的行動或行為，而且這些行為完全能由個體自身控制?？冃蔷哂锌稍u價要素的行為，是人們工作時所作所為，這些行為對個人或組織效率具有積極或者消極作用。

3 呼叫中心數字化管理工具

3.1 利用最小方差分析客服專員穩(wěn)定度

在呼叫中心中人們喜歡使用平均法，平均法強調的是平均水平，不強調這個群體中每個個體的差異。但是對于管理者來說，每個個體之間的差異才是關注的重點。為了解決平均法的這個缺陷，出現了最小方差管理法。與平均法相比，增加了一個管理的指標：方差，也就是更加關注每個個體之間的差異。最小方差管理法不僅強調平均水平，更加強調一個群體中每個個體之間的差異，即管理的重點在于縮小個體之間的差異。在呼叫中心，許多KPI指標一般采用月平均值進行計算，例如平均通話時長、滿意率等。由于采集時間、班級等的不一樣，平均值都會不一樣，這個時候如果只用平均值一個指標去進行判別比較，結果不一定準確，所以將標準差除以平均值，得出一個系數，就稱為離散系數。離散系數是一個控制指標，是最新方差管理法的核心。

最小方差管理法主要有三個步驟：

（1）得出KPI指標的離散系數，由此得出KPI指標是否可控；離散系數=標準差/平均值。最小方差管理法先計算出了KPI指標的離散系數，隨后將離散系數進行等級劃分，當離散系數小于等于0.1時，則處于穩(wěn)定狀態(tài)；當離散系數大于0.1而小于0.16時，處于可控制狀態(tài)；當離散系數大于0.16時，處于失控狀態(tài)；當離散系數大于0.8時，處于嚴重失控狀態(tài)。這四個等級對呼叫中心的差異化管理進行了明確的界定，只要將某個KPI指標的離散系數計算出來，就可以知道這個指標處于的狀態(tài)，從而選擇正確的管理模式。

（2）如果指標處于失控狀態(tài)，那么一定存在某種特殊的原因，這個時候可以利用控制圖對其進行分析。

（3）通過常態(tài)圖找出主要差異的族群，對差異化族群進行針對性管理，想辦法消滅或者減小差異，從而減小方差。

3.2 利用班組分群管理圖精細化管理班組成員

（1）平均值好，離散系數小。這是班組的中流砥柱，每天的表現既優(yōu)秀又穩(wěn)定。這些標兵身上一般都具備較為優(yōu)秀的技能，他們的好壞及穩(wěn)定直接關系到一個班組的穩(wěn)定。

（2）平均值好，離散系數大。不能看到離散系數大，就說這個班員不好，還要結合趨勢值來看。如果這個班員的趨勢值是在進步，而離散系數較大，說明該班員在經歷一個較為明顯的上升期；相反，這個班員的趨勢是在下降，并且離散系數較大，則說明該班員在經歷一個負面變化。如果趨勢值沒有明顯的變化，離散系數大，則說明這個組員只是表現不穩(wěn)定。

（3）平均值差，離散系數大。如果平均值差，離散系數大，但是趨勢值在明顯的進步，這類員工一般是新員工，工作態(tài)度較好，只是技能掌握不熟練。如果平均值差，離散系數大，趨勢值還在明顯的退步，那么這類班員一般工作態(tài)度也比較懶散，有離職的傾向。

（4）平均值差，離散系數小。這個層次的員工技能不好，但是非常穩(wěn)定，一般這類員工要么是工作不用心，要么是自身工作方法有問題，總是無法提高。針對這類員工主要要加強技能的輔導和心理方面的談話，對于工作能力方面有欠缺的可以進行一對一的輔導，促使他們的業(yè)務能力提高。

4 數字化管理工具在呼叫中心的實際應用

下面選取2015年4月平均通話時長作為研究對象，對某呼叫中心班組進行分析。

4.1 班組分群管理

分別計算出各班組4月平均通話時長和離散系數，做出對應散點圖。

以部門均值為象限劃分標準，由圖1可以看出，每個象限都有班組分布，對于通話時長指標來說，該指標越短越好，同時離散系數越小就說明越穩(wěn)定。因此處于第三象限的班組是離散系數小，通話時長短的雙優(yōu)班組，是既好又穩(wěn)定的。因此這些班組的工作行為習慣及班組特點值得研究。下面對這5個優(yōu)秀班組進行進一步分析。

由圖2～圖6可以看出，這些優(yōu)秀班組整體水平都較好，平均通話時長優(yōu)于部門平均水平的人數較多，并且較穩(wěn)定，同時每個班都有幾個平均通話時長和離散系數雙優(yōu)的標兵式人物，針對這些班組以及個人，他們的成功可以用來復制。

由圖1右上角可以看出，在此呼叫中心中，還有幾個平均通話時長較長，離散系數大的班組，這些班組并不能直接斷言就是較差的班族，具體情況還要深入分析。下面對圖1中右上角圈中的三個班組進行分析。

由圖7～圖9可以看出，這三個班組中組員離散系數普遍較高，說明這三個班數據穩(wěn)定性較差。在這三個班中各挑出一個離散系數最大的組員，對其進行分析。

由圖10-圖12，并結合表1可以看出，這三名離散系數較大的組員，平均通話時長都有不同程度的下降趨勢。由表1可以定量地看出每人具體的下降趨勢值?？梢钥闯?班成員A呈現較大的進步趨勢，其離散系數較大是因為其進步較快。對于這類人我們可以對其進行正面鼓勵并加強培訓，使其盡快將業(yè)務水平穩(wěn)定在較高水平。而28班A成員趨勢值為-0.5，進步趨勢很小，這類人有退步的風險，應該及時安排班長與其進行溝通，了解其工作狀態(tài)和心理狀態(tài)，同時對其進行相關輔導，避免進一步下滑。

從圖1中還可以看到，右下角圓圈中有一個班組離主流分布較遠，其平均通話時長明顯比其他班組要長，而且離散系數較小。這種班組內部一定存在某種問題，現對該班組進行進一步分析。

由圖14可以看出，8班平均通話時長超過部門均值的人數較多，并且離散系數都較小，這說明該班大部分人缺乏相應的業(yè)務技巧，在工作方法上存在問題，同時也有可能是班長的管理出現了問題，由表2可以看出該班的平均通話時長為0.3，說明該班還存在退步的趨勢，這時候管理人員應該重點關注該班組，對其班長進行一對一的約談，并對班組成員進行抽查談話，了解班組內部問題，同時注重對該班的業(yè)務培訓，找到業(yè)務較差的原因，防止該班進一步出現退步。

4.2 解決方案制定

由以上分析可知，該呼叫中心有5個較為優(yōu)秀的班組，這5個班組中又各自存在非常優(yōu)秀的組員。因此，首先對這些標兵式的組員進行經驗搜集，要求他們每人在接聽電話的同時，將遇到一些客戶提出疑難問題時所用的解決方法進行記錄。主要提綱如下。

同時對這些標桿錄音進行經驗總結，并將經驗在班組內進行推廣，具體經驗總結如表4所示。

在后期的質檢工作中，可以有針對性的選取與錄音分享記錄中類似的錄音記錄，測評話務代表是否有進步。如果有改進，應給予小獎勵，如果還是沒有改進，應給予適當的懲罰措施，并做好后期跟進輔導工作。

同時對于處于不同階段的客服專員進行不同側重點的關注。如上節(jié)分析中平均通話時長不佳但是處于進步的專員，對于這類專員主要多進行正面鼓勵，肯定他的進步，提高其繼續(xù)進步的動力。對于通話時長差，離散系數較小的客服專員，主要關注其思想動態(tài)方面的變化，了解其是否有離職傾向，或者是否對班組管理不滿意等，首先解決其思想方面的問題。

對于該呼叫中心較為落后的8班，對班組長和班組內成員分別進行了談話，發(fā)現該班組內存在以下問題：

針對以上問題，單獨找8班班長進行談話，要求其取消罰款行為，增進與班組內成員的溝通，同時將班長和組員召集在一起，舉行一次班長和組員的交流會，讓雙方對存在的問題進行開誠布公的交流。進一步消除班長與組員之間的隔閡。同時每周定期與班內組員談話，關注班組內成員心理動向。

4.3 效果驗證

從5月1日開始，將上述解決方案應用于各個班組以及一些問題較為突出的個人，以5月31日為節(jié)點，對5月該呼叫中心的數據進行分析，與4月對比，觀察利用數字化工具對班組進行精細化管理的效果。

由圖15可以看出，相比于圖1的4月分群管理圖，經過對相應班組按照既定方案進行一個月的整改后，處于標桿區(qū)域的班組個數有所增多，同時整個部門的整體平均通話時長都有所下降，班組總體穩(wěn)定性上升，同時所有班組的分布也更加集中。

對4月較為落后的8班進行單獨分析，比較方案采取前后，該班的變化情況。

由圖16和表5可以看出，在經過一個月的改進后，8班平均通話時長低于部門均值的人數明顯增加，班內組員平均通話時長整體降低，整個班組有較大進步。同時該班5月平均通話趨勢值為-1.25，說明呈進步趨勢。

5 結 論

呼叫中心是一個人員密集型產業(yè)，同時又是一個數據密集型產業(yè)。由于人員以及數據的龐大性，會給管理帶來困難。當出現問題時，如何準確快速找出問題的根源并制定相應的解決方法是呼叫中心管理至關重要的一環(huán)。本文通過數字化管理工具，利用離散系數，最小方差等統(tǒng)計方法，對呼叫中心的數據進行篩選歸類，快速準確地將問題定位，根據分析結果制定解決方案。通過實例驗證了利用數字化工具管理呼叫中心的高效性以及準確性。說明了數字化管理工具對于呼叫中心管理有很高的應用價值，值得進一步深究以及推廣。

參考文獻：

[1]羅永勝.呼叫中心營銷管理中的問題及對策[J].山西大學財經學報，2007（11）.

[2]李曼.略論商業(yè)模式創(chuàng)新及其評價指標體系之構建[J].現代財經，2007（2）.

[3]舒伯陽.基于BSC的服務創(chuàng)新成長績效評估[J].中南財經政法大學學報，2005（6）.

[4]馬紅兵.對呼叫中心的戰(zhàn)略規(guī)劃和地位剖析[J].電子商務世界，2003（7）.

[5]謝寶國，夏勉.關鍵績效與崗位績效[J].企業(yè)管理，2004（4）.

[6]董長虹.呼叫中心服務利器[J].中國計算機用戶視點與趨勢，2001，5（21）.

[7]龐鴻藻.略論呼叫中心運營戰(zhàn)略管理及績效評估[R].北京：清華大學出版社，2007（9）.

[8]趙經緯.步入多媒體時代 呼叫中心市場迎來高速擴張期[J].通信世界，2010（7）.

[9]慕紅云.新一代呼叫中心及其應用[R].北京：鐵道部科學研究院，2007.

[10]李國軍，陳嘉偉.呼叫中心運營管理的數字化指標[R].佳木斯：中國聯通佳木斯分公司，2003（1）.