多元化控股企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的探討

王贏

【摘 要】 經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展給企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、抵抗風(fēng)險(xiǎn)成為學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界共同熱議的話題。文章就多元化控股企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施進(jìn)行了探討，首先介紹了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵，其次分析了落實(shí)多元化控股企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和途徑，進(jìn)而結(jié)合中糧集團(tuán)的優(yōu)秀案例，對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施策略進(jìn)行了介紹，以期對(duì)更多多元化控股企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供參考與借鑒。

【關(guān)鍵詞】 多元化控股企業(yè)； 全面風(fēng)險(xiǎn)管理； 內(nèi)部控制； 中糧集團(tuán)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2016）04-0029-03

全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和我國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)融合度的日漸加深，使得企業(yè)不斷擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模，拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域并不斷尋求經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，市場(chǎng)化改革進(jìn)程的逐步深入和商品微利時(shí)代的到來，也使得我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、運(yùn)作管理中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)日益加大，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施為企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。國(guó)務(wù)院國(guó)資委和財(cái)政部相繼出臺(tái)了一系列的規(guī)范及其相關(guān)配套指引，不僅要求企業(yè)高度重視并加強(qiáng)自身全面風(fēng)險(xiǎn)管理，更要完善內(nèi)部控制體系建設(shè)，將全面風(fēng)險(xiǎn)管理落到實(shí)處。

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵

“全面風(fēng)險(xiǎn)管理”一詞最先來源于美國(guó)2003年7月COSO出臺(tái)的《企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架》報(bào)告，其定義為：“全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程。這個(gè)過程受董事會(huì)、管理層和其他人員的影響。這個(gè)過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，用于識(shí)別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險(xiǎn)，使之在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)，從而確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的各種目標(biāo)。”

2006年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》；2008年和2010年，財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其相關(guān)配套指引，標(biāo)志著我國(guó)企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)和控制舞弊的新突破；2012年，財(cái)政部又制定了《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系實(shí)施中相關(guān)問題解釋》，并要求上市公司發(fā)布內(nèi)部控制的自我評(píng)價(jià)，企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與控制進(jìn)入了一個(gè)新的階段。

二、多元化控股企業(yè)落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的路徑探析

多元化控股企業(yè)作為現(xiàn)代企業(yè)的一種組織形式，有著區(qū)別于其他公司制的特點(diǎn)。一方面，其以資產(chǎn)為紐帶將企業(yè)緊密聯(lián)系起來，集團(tuán)公司控股下屬企業(yè)，公司治理風(fēng)險(xiǎn)較高；同時(shí)，多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使集團(tuán)涉獵于多個(gè)領(lǐng)域，雖然有效分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等仍較難把控。相比普通公司，多元化控股企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理更加注重以下幾點(diǎn)：

（一）以企業(yè)集團(tuán)為依托，營(yíng)造全面風(fēng)險(xiǎn)管理的整體氛圍和內(nèi)部環(huán)境

“風(fēng)險(xiǎn)文化”的建立是全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的先導(dǎo)。落實(shí)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，必須以企業(yè)集團(tuán)為依托，改善企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境，營(yíng)造出“以人為本、全員參與”的文化氛圍，并使風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)深入集團(tuán)企業(yè)的每一位員工。事實(shí)上，企業(yè)的每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)都是緊密相聯(lián)，高度相關(guān)的。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理也始終貫穿于每一個(gè)子公司，每一個(gè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的環(huán)節(jié)。只有樹立全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，才能使企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理理念不斷得到提高。例如，某些集團(tuán)公司定期出版內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理的刊物，加強(qiáng)集團(tuán)上下的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。

同時(shí)，營(yíng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境也是多元化控股企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)與實(shí)施的關(guān)鍵和重要保障，直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施效果。只有將集團(tuán)文化和管理意識(shí)都與全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念建立起聯(lián)系，才能保證后續(xù)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效落實(shí)。

（二）立足整個(gè)集團(tuán)，建立行之有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

立足于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)，建立一套行之有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系是全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施的重中之重。首先，應(yīng)該發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)在制定集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理政策中的主導(dǎo)作用，通過風(fēng)險(xiǎn)政策的制定和發(fā)布，統(tǒng)一集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)偏好及風(fēng)險(xiǎn)容忍度，提出對(duì)下屬各企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理要求；其次，可以在集團(tuán)母公司設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部，負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)政策的監(jiān)督和落實(shí)，并根據(jù)成本效益原則對(duì)整個(gè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性與定量相結(jié)合的監(jiān)測(cè)、計(jì)量以及報(bào)告；最后，要在各子公司內(nèi)部控制委員會(huì)下設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室，并明確辦公室各項(xiàng)崗位責(zé)任和職責(zé)分工，以作為開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作的日常機(jī)構(gòu)，全面履行風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任。

同時(shí)，多元化的特征要求集團(tuán)企業(yè)對(duì)所有重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類管理，以防范和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)聯(lián)性，已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)損失必須指導(dǎo)各子公司收集后續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)管理信息，并指導(dǎo)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理和重要業(yè)務(wù)流程。只有昨天、今天、明天所有可能風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)管理和集團(tuán)、母公司、子公司所有風(fēng)險(xiǎn)的閉環(huán)管理相結(jié)合，才能將風(fēng)險(xiǎn)管理科學(xué)地融入集團(tuán)運(yùn)作和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

（三）以激勵(lì)為手段推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提升

文化是提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的隱性手段，行之有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系為集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供了制度保障和行為規(guī)則，而經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)則是提升集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理水平最為有效的顯性手段。集團(tuán)企業(yè)必須按照責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，用相關(guān)的激勵(lì)約束機(jī)制確保各個(gè)子公司及職能部門職責(zé)的履行，確保各個(gè)下屬成員擁有自己的權(quán)利，各個(gè)職能部門既能相互配合，又可相互監(jiān)督，各司其職，各盡其能。同時(shí)，必須逐步推廣以經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益率為核心的績(jī)效考核體系，激勵(lì)各下屬公司將自身業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化。職能的明確以及配套的激勵(lì)機(jī)制會(huì)全面拉動(dòng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，也會(huì)在實(shí)施過程中更利于母公司與子公司、集團(tuán)各成員之間，以及各單位各部門之間的協(xié)調(diào)整合和集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施的常規(guī)化。

三、中糧集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析

（一）中糧集團(tuán)基本介紹

中糧集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱中糧集團(tuán)）成立于1949年，是中國(guó)領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品及食品領(lǐng)域的多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商。2012年，作為一家以糧油、食品為核心主業(yè)的超大型國(guó)有企業(yè)，中糧集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模已超越美國(guó)ADM、豐益國(guó)際、邦吉，躋身全球五大糧商行列。