國外高級公務(wù)員績效考核：比較與啟示

方振邦 陳 曦 唐 健

當(dāng)前，我國正處于全面建成小康社會的關(guān)鍵時期和深化改革開放、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的攻堅階段。各級領(lǐng)導(dǎo)干部肩負(fù)著引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展、全面建成小康社會的歷史重任和光榮使命。廣大領(lǐng)導(dǎo)干部的政治素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)水平、管理理念、執(zhí)行能力和努力程度在很大程度上影響著各項任務(wù)和使命的完成。作為干部人事制度改革的重要內(nèi)容，干部考核在干部管理工作中樹立導(dǎo)向、激勵鞭策、監(jiān)督管理等方面發(fā)揮著重要作用。健全完善領(lǐng)導(dǎo)干部考核評價體系能夠使廣大領(lǐng)導(dǎo)干部聚焦中心工作和重點任務(wù)，引導(dǎo)其在科學(xué)發(fā)展觀和正確政績觀的指導(dǎo)下開展工作，進(jìn)而實現(xiàn)黨和國家在新時期、新形勢下的各項任務(wù)目標(biāo)。國外高級公務(wù)員績效考核歷經(jīng)多年的發(fā)展，業(yè)已形成較為完善的制度體系，積累了一些經(jīng)驗。系統(tǒng)梳理國外高級公務(wù)員績效考核的做法及特點，深入總結(jié)和分析其經(jīng)驗與啟示，對于健全和完善我國干部考核體系具有一定的參考和借鑒價值。

一、國外高級公務(wù)員的基本情況

本文選取在高級公務(wù)員績效考核領(lǐng)域做法較為領(lǐng)先的美國、英國、澳大利亞和韓國為研究對象，范圍涵蓋美洲、歐洲、大洋洲和亞洲。由于各國采用的地方管理體制不同，難以用統(tǒng)一框架對地方高級公務(wù)員績效考核體系進(jìn)行分析。因此，本文提到的高級公務(wù)員均指中央政府高級公務(wù)員。以上4個國家都將高級公務(wù)員從公務(wù)員隊伍中獨立出來進(jìn)行管理，但由于各國具體國情不同，高級公務(wù)員的劃分標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)存在差異。

美國聯(lián)邦政府公務(wù)員共分18個職等(GS-1至GS-18)，其中GS-16、GS-17和GS-18這3個職等的公務(wù)員被劃入到高級公務(wù)員(Senior Executive Service，SES)的范疇當(dāng)中。1978年出臺的《公務(wù)員改革法》(Civil Service Reform Act)中明確提出要建立高級公務(wù)員序列，并對其實施單獨管理。截至2013年9月，美國聯(lián)邦政府的75個機(jī)構(gòu)中共有7914名高級公務(wù)員。*https://www.opm.gov/policy-data-oversight/senior-executive-service/facts-figures/#url=Demographics.

英國政府于1996年正式將高級公務(wù)員(Senior Civil Service，SCS)從公務(wù)員體系中獨立出來進(jìn)行管理。英國公務(wù)員自上而下可分為內(nèi)閣大臣(Cabinet Secretary)、常務(wù)大臣(Permanent Secretary)、局長(Director General)、主任(Director)、副主任(Deputy Director)、六級公務(wù)員(Grade 6)、七級公務(wù)員(Grade 7)、資深行政主任(Senior Executive Officer，SEO)、高級行政主任(Higher Executive Officer，HEO)、行政主管(Executive Officer，EO)、政務(wù)主辦(Administrative Officer, AO)和行政助理(Administrative Assistant，AA)等12個等級。其中，常務(wù)大臣、局長、主任、副主任屬于高級公務(wù)員，約占公務(wù)員總數(shù)的1%(截至2013年3月，英國公務(wù)員共有448835人)。

澳大利亞聯(lián)邦政府于1984年出臺了《公務(wù)員改革法案》(Public Service Reform Act)，標(biāo)志著高級公務(wù)員制度的建立。依據(jù)澳大利亞1999年頒布的《公務(wù)員法案》(Public Service Act)和2000年制定的《公務(wù)員分類規(guī)定》(Public Service Classification Rule)，澳大利亞高級公務(wù)員(Senior Executive Service，SES)細(xì)分為3 級(SES Band 1～SES Band 3)，人數(shù)由建立初期的1651人發(fā)展到2013年的2736人，占公務(wù)員總?cè)藬?shù)的1.8%,其中高級公務(wù)員1級、2級、3級的人數(shù)分別是2029人、581人和126人。

韓國《國家公務(wù)員法》中規(guī)定，韓國公務(wù)員劃分為經(jīng)歷職公務(wù)員和特殊職公務(wù)員。經(jīng)歷職公務(wù)員是根據(jù)實績和資格任用的職務(wù)常任的公務(wù)員，如法官、外交人員、警察、教師等，其身份具有保障，如無過錯可終身任職。其中，經(jīng)歷職公務(wù)員中的一般類公務(wù)員共分為9個級別，其中1-3級的公務(wù)員為高級公務(wù)員。特殊職公務(wù)員是指除經(jīng)歷職公務(wù)員以外的公務(wù)員，主要包括通過選舉或政治任命的政務(wù)類公務(wù)員。韓國自2006年7月1日起開始實施高級公務(wù)員團(tuán)制度，將高級公務(wù)員作為一個特殊群體予以管理。據(jù)2014年安全行政部統(tǒng)計年報數(shù)據(jù)顯示，目前韓國高級公務(wù)員總?cè)藬?shù)為1475人。

二、國外高級公務(wù)員績效考核的分析框架

績效考核也稱績效評價，是指根據(jù)績效目標(biāo)協(xié)議書所約定的評價周期和評價標(biāo)準(zhǔn)，由績效管理主管部門選定的考核主體，采用有效的考核方法，對組織、部門及個人的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價的過程。在構(gòu)建國外高級公務(wù)員績效考核的分析框架時，可以運用績效管理系統(tǒng)模型，即一個體系完整、科學(xué)有效的績效管理體系都應(yīng)該明確3個目的(戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的)、遵循4個環(huán)節(jié)(績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋)、抓住5項關(guān)鍵決策(考核內(nèi)容、考核主體、考核周期、考核方法、結(jié)果應(yīng)用)。其中，5項關(guān)鍵決策是實施績效考核的重中之重。

5項關(guān)鍵決策是開展績效考核工作之前必須首要回答的問題，它包括以下5個部分。(1)考核內(nèi)容。即“評價什么”，就是指如何確定績效考核所需的考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及其目標(biāo)值。作為公務(wù)員行為的“指揮棒”和“風(fēng)向標(biāo)”，考核的內(nèi)容和指標(biāo)直接影響公務(wù)員的價值取向和工作導(dǎo)向。因此，考核內(nèi)容的確定要從工作過程和工作結(jié)果兩個角度進(jìn)行綜合考慮。(2)考核主體。即“誰來評價”，就是指對被考核者各種表現(xiàn)做出客觀評價的人，選擇適當(dāng)?shù)目己酥黧w對考核工作具有非常重要的作用。一般來講，考核主體可分為組織內(nèi)部的考核者和組織外部的考核者。(3)考核周期。即“多長時間考核一次”。確定考核周期時不宜一概而論，搞“一刀切”，而應(yīng)根據(jù)管理的實際情況和工作需要，綜合考慮各種相關(guān)影響因素，合理選擇適當(dāng)?shù)目己酥芷凇?4)考核方法。考核方法解決的是某個具體指標(biāo)怎么考核的問題，即采用哪種方法對績效考核指標(biāo)做出評價。一般而言，考核方法可以劃分為比較法(相對評價)、量表法(絕對評價)和描述法三大類?？己朔椒ǖ倪x擇主要依據(jù)考核指標(biāo)的特性。(5)結(jié)果應(yīng)用?？己私Y(jié)果能否被有效利用，關(guān)系到績效管理系統(tǒng)的成敗和人力資源系統(tǒng)運行有效性的高低?？己私Y(jié)果主要用于兩個方面：一是通過分析績效考核結(jié)果，診斷存在的績效差距，找出產(chǎn)生績效差距的原因，制定相應(yīng)的績效改進(jìn)計劃，提高工作績效；二是將績效考核結(jié)果作為各種人力資源管理決策的依據(jù)，如培訓(xùn)開發(fā)、職位晉升和薪酬福利等。

三、國外高級公務(wù)員績效考核的特點

美國、英國、澳大利亞和韓國建立公務(wù)員制度的時間比較早，公務(wù)員績效考核制度也比較系統(tǒng)和完善，為促進(jìn)國家發(fā)展和經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)揮了重要作用。在明確國外高級公務(wù)員績效考核分析框架的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為國外高級公務(wù)員績效考核的特色主要體現(xiàn)在以下5個方面。

1.考核內(nèi)容設(shè)計突出工作業(yè)績，兼顧能力評價

國外高級公務(wù)員績效考核內(nèi)容一般由兩部分構(gòu)成：業(yè)績和能力。業(yè)績也稱實績，是績效考核最核心的內(nèi)容，指的是通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，是高級公務(wù)員履行職責(zé)、完成任務(wù)等情況的集中體現(xiàn)，一般以高級公務(wù)員所在機(jī)構(gòu)的職能為基礎(chǔ)，從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等角度來考核。能力是指履行職責(zé)所需要的素質(zhì)和特征，一般通過在實現(xiàn)業(yè)績過程中表現(xiàn)出的行為和結(jié)果來考核。

美國高級公務(wù)員的考核內(nèi)容分為5項關(guān)鍵要素(Critical Elements)：領(lǐng)導(dǎo)變革(Leading Change)、領(lǐng)導(dǎo)人員(Leading People)、運營管理(Business Acumen)、建立聯(lián)盟(Building Coalitions)和結(jié)果驅(qū)動(Results Driven)。其中，結(jié)果驅(qū)動是對業(yè)績的考核，其他4項考核的是完成業(yè)績過程中反映出的能力。在結(jié)果驅(qū)動這一維度下，要從高級公務(wù)員所在機(jī)構(gòu)的職能出發(fā)，將其具體工作進(jìn)行細(xì)化或量化，形成可衡量的目標(biāo)與指標(biāo)?？己藘?nèi)容確定后，需要為每個關(guān)鍵要素分配一個權(quán)重來體現(xiàn)不同關(guān)鍵要素的重要程度。美國高級公務(wù)員績效考核非常重視業(yè)績表現(xiàn)，在分配權(quán)重時，嚴(yán)格遵循三條原則：一是分配給結(jié)果驅(qū)動的關(guān)鍵要素的權(quán)重不得低于20%；二是分配給其他各關(guān)鍵要素的權(quán)重最低可以為5%；三是分配給任何單一關(guān)鍵要素的權(quán)重不得高于分配給結(jié)果驅(qū)動要素的權(quán)重。

英國高級公務(wù)員績效考核的基本導(dǎo)向是兼顧組織需要的績效產(chǎn)出與個人能力的持續(xù)發(fā)展，考核內(nèi)容包括工作業(yè)績和領(lǐng)導(dǎo)力兩個方面。工作業(yè)績主要從業(yè)務(wù)表現(xiàn)(Business Delivery)、財務(wù)與效率(Finance/Efficiency)、人員與能力(People/Capability)、組織貢獻(xiàn)(Corporate Contribution)4個方面設(shè)置考核目標(biāo)和指標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)力主要從確定未來方向(Set Future Direction)、有效管理并完成任務(wù)(Manage Effectively and Deliver Results)、人員管理與能力開發(fā)(EngagePeople and Develop Capability)等3個方面進(jìn)行考核。

澳大利亞高級公務(wù)員的績效考核內(nèi)容包括業(yè)績和能力兩部分。澳大利亞沒有高級公務(wù)員業(yè)績考核的統(tǒng)一框架，但要求每個機(jī)構(gòu)自行設(shè)計體現(xiàn)其職能的高級公務(wù)員業(yè)績考核內(nèi)容。能力考核則以《高級公務(wù)員領(lǐng)導(dǎo)力框架》(Senior Executive Leadership Capability (SELC) Framework)為依據(jù)，如圖1所示，從塑造戰(zhàn)略性思維、取得成效、建立積極的工作關(guān)系、個人努力和自我完善以及高效溝通5個方面對高級公務(wù)員進(jìn)行考核。

圖1 澳大利亞高級公務(wù)員領(lǐng)導(dǎo)力框架

資料來源：http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/senior-executive-leadership-capability-framework.

2.考核主體選擇遵循知情原則，保證準(zhǔn)確客觀

國外在選擇高級公務(wù)員績效考核主體時，普遍以知情原則為依據(jù)，誰對考核對象最了解，就由誰來考核評價，一般選擇考核對象的直接上級，既保證考核的準(zhǔn)確性，又降低了考核成本。

美國高級公務(wù)員的考核在其所在機(jī)構(gòu)內(nèi)部完成，主要有兩個考核主體：上級和績效審查委員會。上級主要是對高級公務(wù)員的績效進(jìn)行初步考核，并將考核結(jié)果與本人進(jìn)行討論。如果高級公務(wù)員對初步考核結(jié)果有異議，可以在將考核結(jié)果上交績效審查委員會之前申請更高層次的審查。更高層次的審查雖然一般不能改變初步考核的等級，但卻可以向績效審查委員會提出改變原來的考核等級的建議。為了保證績效考核的一致性和客觀性，各機(jī)構(gòu)必須成立績效審查委員會來對每一位高級公務(wù)員的初步考核結(jié)果進(jìn)行必要的附加審查，并就其績效考核的總體評級、津貼和薪酬調(diào)整等情況提出書面建議，進(jìn)而形成年度考核的結(jié)果。

英國高級公務(wù)員的考核主體主要是其直接上級。除此之外，由于考核內(nèi)容還包括對高級公務(wù)員領(lǐng)導(dǎo)力的考核，而360°反饋被認(rèn)為是比較有效的對領(lǐng)導(dǎo)力考核進(jìn)行信息收集的方式。因此，英國高級公務(wù)員的考核主體還包括其下屬、同事和顧客等利益相關(guān)者。

韓國高級公務(wù)員的考核主體分為考核者和確認(rèn)者?？己苏哂筛呒壒珓?wù)員所在部門長官從了解考核對象的業(yè)務(wù)和績效情況的上級或上級監(jiān)督者中指定；確認(rèn)者作為確認(rèn)考核過程和結(jié)果的監(jiān)督者，也由高級公務(wù)員所在部門長官在考核對象的上級人員中確定，但考核者和確認(rèn)者不能為同一人。假如不存在考核者的上級人員時，可不設(shè)置確認(rèn)者。

3.考核周期設(shè)置體現(xiàn)長短結(jié)合，關(guān)注過程監(jiān)控

國外高級公務(wù)員的績效考核除了有年度考核之外，還有監(jiān)督工作落實情況和任務(wù)完成情況的平時考核。這種長短結(jié)合的周期設(shè)置，較好地保證了既定目標(biāo)的順利實現(xiàn)。如果周期太長，考核主體容易根據(jù)考核對象近期的表現(xiàn)來評判其整個績效周期的表現(xiàn)，這樣會導(dǎo)致績效考核的失真并且不利于績效的改善；而如果考核周期太短，一方面許多工作的績效情況可能還沒有體現(xiàn)出來，另一方面過度頻繁的績效考核也會提高成本。

美國高級公務(wù)員績效評價至少每年進(jìn)行一次，對每年度的績效情況作出總體評價。各機(jī)構(gòu)的考核周期一般是從10月1日起至第二年的9月30日。此外，出于考核成本等方面的考慮，高級公務(wù)員考核系統(tǒng)還規(guī)定了90天的最短考核周期。同時，為了保證績效考核的公平性，任何一個高級公務(wù)員擔(dān)任新職務(wù)任期后的120天內(nèi)，不得對其進(jìn)行績效考核。

英國高級公務(wù)員的績效考核周期是從每年的3月到次年3月結(jié)束，一般年度考核在3、4月份舉行。而在每年的10月或11月，高級公務(wù)員的直接上級需要召開中期的績效會議來對目標(biāo)的合理性及完成情況、績效表現(xiàn)和存在的重點問題等與其進(jìn)行討論，并提供相應(yīng)的指導(dǎo)和改進(jìn)建議。

澳大利亞高級公務(wù)員的考核分為年中考核和年度考核。年中考核一般在每年6月舉行，主要是對績效目標(biāo)的落實情況進(jìn)行中期檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決，從而保證高級公務(wù)員的各項工作順利完成。在此期間，考核主體和機(jī)關(guān)首長要不斷與高級公務(wù)員進(jìn)行溝通與輔導(dǎo)。年度考核一般在12月進(jìn)行，主要是對績效目標(biāo)完成情況的全面考核。

韓國高級公務(wù)員的考核分為年度考核和中期檢查。每年年初高級公務(wù)員與上級根據(jù)相關(guān)規(guī)定簽訂績效合同，到第二年年初進(jìn)行績效考核。為了保證高級公務(wù)員在績效實施過程中始終沿著正確的方向，韓國政府要求各部門在7、8月份進(jìn)行一次中期檢查。中期檢查采用績效面談的形式，以績效合同書的考核內(nèi)容為基礎(chǔ)，就任務(wù)進(jìn)展情況與工作完成情況等進(jìn)行溝通，保證各項工作的順利有序進(jìn)行。

4.考核方法確定注重簡便易行，強調(diào)有效實用

正確地選擇績效評價方法對于得到公正、客觀的績效評價結(jié)果有著重要的意義。國外高級公務(wù)員在考核方法的選擇上以指標(biāo)特性為核心，綜合考慮科學(xué)性和成本等因素，運用有效實用的考核方法對指標(biāo)進(jìn)行考核。業(yè)績考核一般直接將績效結(jié)果與既定目標(biāo)或目標(biāo)值進(jìn)行對比，能力考核一般選擇諸如綜合尺度量表法、行為錨定法等描述類的方法，確保了績效考核結(jié)果的公正客觀。美國主要使用行為錨定法考核高級公務(wù)員的績效，每一個等級的績效均用某一標(biāo)準(zhǔn)行為來界定，考核者在考核時只需將高級公務(wù)員的行為表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)行為對照即可得到相應(yīng)的績效等級。韓國在高級公務(wù)員績效考核時采用的方法是將績效指標(biāo)的實際完成值與目標(biāo)值進(jìn)行對比來判斷每一個指標(biāo)的完成情況，進(jìn)而確定考核結(jié)果。為了考核工作的直觀便利，需要在考核前對考核標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果做出明確規(guī)定，即對指標(biāo)完成情況做出等級劃分。以某位高級公務(wù)員“職業(yè)培訓(xùn)結(jié)束后增加的就業(yè)者數(shù)量”為例，其目標(biāo)值為增加100人，該指標(biāo)的考核結(jié)果及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)如表1所示。

表1 考核結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)示例

5.考核結(jié)果應(yīng)用緊貼管理決策，確保落實到位

考核結(jié)果應(yīng)用落實到位是績效考核工作發(fā)揮行為導(dǎo)向、激勵、診斷等作用的重要前提。如果績效考核結(jié)果沒有得到應(yīng)用，就會產(chǎn)生績效考核“空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象，造成“評與不評一個樣，評好評差一個樣”，績效考核也就失去了應(yīng)有的作用。國外高級公務(wù)員績效考核結(jié)果與各項人力資源管理決策聯(lián)系非常緊密，有效保證了績效考核的權(quán)威性及其作用的充分發(fā)揮。

美國高級公務(wù)員的考核結(jié)果主要應(yīng)用在調(diào)整薪酬、授予獎勵、確定培訓(xùn)需求和調(diào)整職位等幾個方面。在調(diào)整薪酬方面，各機(jī)構(gòu)都建立起基于個人績效表現(xiàn)和(或)對組織績效的貢獻(xiàn)程度的、符合自身特色的績效薪酬體系。其中既有對基本工資的調(diào)整，也有一次性的績效獎勵。在授予獎勵方面，與高級公務(wù)員績效考核結(jié)果相關(guān)的有總統(tǒng)獎(Presidential Rank Awards)和績效獎(Performance Awards)兩種?？偨y(tǒng)獎每年由美國總統(tǒng)簽發(fā)給績效表現(xiàn)優(yōu)異、踏實勤奮、持續(xù)追求卓越以及擁有杰出領(lǐng)導(dǎo)力的高級公務(wù)員。獲獎?wù)呤紫扔筛鳈C(jī)構(gòu)首長提名，再經(jīng)過專門的委員會考核通過后予以授獎?？偨y(tǒng)獎分為杰出獎(Distinguished)和一等獎(Meritorious)。杰出獎獲得者將得到其年薪35%的一次性獎勵，一等獎獲得者則會得到其年薪20%的一次性獎勵。每年獲得杰出獎的高級公務(wù)員不超過高級公務(wù)員總?cè)藬?shù)的1%，獲得一等獎的高級公務(wù)員不超過高級公務(wù)員總?cè)藬?shù)的5%。*Guidance for the FY 2013 Presidential Rank Awards Program，http://www.chcoc.gov/files/guidance-pra-2013.pdf.績效獎是各機(jī)構(gòu)為了鼓勵高級公務(wù)員在績效方面的杰出表現(xiàn)而設(shè)立的，由各機(jī)構(gòu)的績效審查委員會向機(jī)構(gòu)首長推薦，再由機(jī)構(gòu)首長決定獲獎?wù)??？冃И劦莫劷鹨话憬橛谀晷降?%到20%之間，具體數(shù)額由各機(jī)構(gòu)根據(jù)年度預(yù)算來確定。在確定培訓(xùn)需求方面，各機(jī)構(gòu)以績效考核結(jié)果為依據(jù)，分析高級公務(wù)員績效不佳的問題及原因，并確定在哪些方面需要參加培訓(xùn)，并為高級公務(wù)員提供所需培訓(xùn)的資料和課程。在調(diào)整職位方面，如果高級公務(wù)員的績效考核結(jié)果欠佳，相關(guān)機(jī)構(gòu)必須采取以下措施：第一，重新安排、調(diào)動或解聘最終評級為一級的高級公務(wù)員；第二，解聘三年期間內(nèi)至少兩次最終評級低于三級(即兩次二級或二級和一級各一次)的高級公務(wù)員；第三，解聘五年內(nèi)兩次最終評級為一級的高級公務(wù)員。

英國高級公務(wù)員的績效考核結(jié)果被運用在結(jié)果區(qū)分、績效獎勵和處理低績效3個方面。在績效考核結(jié)果的區(qū)分方面，英國政府使用強制分布法將所有高級公務(wù)員的績效考核結(jié)果分為高績效、達(dá)標(biāo)和低績效3個等級，其中高績效占總數(shù)的25%，達(dá)標(biāo)占65%，低績效占10%。同時，將領(lǐng)導(dǎo)力考核的結(jié)果也分為“高、中、低”3個級別，從而形成一個九宮格矩陣，每一個格子都是一種績效水平和一種領(lǐng)導(dǎo)力水平的組合，代表了某位高級公務(wù)員的績效結(jié)果。各機(jī)構(gòu)可以根據(jù)每一個格子的特點制定有針對性的管理措施，從而提高管理的針對性和有效性。在績效獎勵方面，與績效考核結(jié)果相關(guān)的獎勵分為崗位任用和加薪兩類。如果高級公務(wù)員的考核結(jié)果被評為高績效，那么該高級公務(wù)員就會被其所在機(jī)構(gòu)視為繼續(xù)留任和開發(fā)的對象，并在晉升崗位時予以優(yōu)先考慮；而在加薪方面，各機(jī)構(gòu)則根據(jù)考核結(jié)果向負(fù)責(zé)績效工資調(diào)整的委員會上報材料，作為高級公務(wù)員薪酬調(diào)整的依據(jù)。在處理低績效方面，高級公務(wù)員要與其直接上級探討績效不稱職的原因以及如何制定績效改進(jìn)計劃，從而確?？冃降奶岣摺?/p>

澳大利亞高級公務(wù)員的考核制度遵循功績制原則，將考核結(jié)果分為杰出、稱職、基本稱職和不稱職4個等級，并針對不同考核等級給予不同的獎懲措施。在澳大利亞，中央機(jī)關(guān)會依據(jù)高級公務(wù)員的職位高低、工作性質(zhì)及部門的整體績效，給予一次性獎金、調(diào)薪或公開口頭獎勵，具體獎勵的形式和數(shù)額由機(jī)關(guān)自行決定。

韓國高級公務(wù)員的績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于資格審查、薪酬調(diào)整和晉升考核3個方面。在資格審查方面，假如高級公務(wù)員連續(xù)兩年以上的考核等級為最低等級(非常不足)或累計三年以上最低等級，將對其進(jìn)行任職資格審查，不合格者將會被免職。在薪酬調(diào)整方面，與高級公務(wù)員考核結(jié)果相關(guān)的薪酬中一部分以績效獎金的形式一次性發(fā)放，另一部分則累計到下一年度的基本薪酬當(dāng)中。據(jù)統(tǒng)計，韓國高級公務(wù)員的績效獎金占工資總額的比重在逐年增加，到2012年已達(dá)到12%。在晉升考核方面，高級公務(wù)員的考核結(jié)果要被記錄在績效管理卡中，以便晉升時進(jìn)行審查。按照《高級公務(wù)員團(tuán)人事規(guī)則》的規(guī)定，高級公務(wù)員在晉升、審查時需提交最近三年的績效管理卡，并根據(jù)個人績效考核結(jié)果、監(jiān)察結(jié)果等多種績效信息對相關(guān)能力要素和特別要素進(jìn)行資格審查。

四、國外高級公務(wù)員績效考核對我國領(lǐng)導(dǎo)干部考核的啟示

各國公務(wù)員制度都是與本國國情與歷史文化傳統(tǒng)相結(jié)合的產(chǎn)物。只有與本國國情與歷史文化傳統(tǒng)相結(jié)合，吸收借鑒別國的先進(jìn)制度經(jīng)驗方法才有意義，才能成功。*李景平、李亮：《中外公務(wù)員制度之比較》，《西安交通大學(xué)學(xué)報》(社會科學(xué)版)2002年第3期。在明晰我國國情實際的基礎(chǔ)上，探索借鑒國外發(fā)達(dá)國家在高級公務(wù)員績效考核方面的良好做法，對我國領(lǐng)導(dǎo)干部的考核將大有裨益。本文以績效管理系統(tǒng)模型中的5項關(guān)鍵決策為框架系統(tǒng)分析了國外高級公務(wù)員績效考核的特點之后，發(fā)現(xiàn)國外的相關(guān)做法在以下幾個方面值得我國完善領(lǐng)導(dǎo)干部考核體系時作借鑒。

第一，設(shè)計共性與個性相結(jié)合的考核內(nèi)容，突出業(yè)績導(dǎo)向。國外在設(shè)計高級公務(wù)員的考核內(nèi)容時，除了共性的能力要素之外，一般都要求在業(yè)績考核時設(shè)置個性化的績效目標(biāo)和指標(biāo)，從而確保組織的戰(zhàn)略能夠通過高級公務(wù)員的績效目標(biāo)落到實處，增強績效考核的科學(xué)性和有效性。同時，國外高級公務(wù)員績效考核緊緊圍繞工作實績這一核心，在兼顧其他諸如能力考核、領(lǐng)導(dǎo)力考核的同時，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，在保證了考核內(nèi)容完整性的同時，突出了工作實績在高級公務(wù)員考核中的核心地位。在我國干部考核的實踐中，領(lǐng)導(dǎo)干部的績效和領(lǐng)導(dǎo)班子的績效甚至整個部門或單位的績效模糊不清，難以區(qū)分，*洪向華：《當(dāng)前黨政領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核制度存在的問題及對策》，《中共中央黨校學(xué)報》2011年第3期。往往缺乏個性化的、能夠體現(xiàn)所在單位特點的考核內(nèi)容，各單位領(lǐng)導(dǎo)干部的考核內(nèi)容大同小異，甚至出現(xiàn)不同單位的領(lǐng)導(dǎo)干部考核內(nèi)容完全一致的情況，導(dǎo)致組織績效無法落地、個人績效無法有效支撐組織績效。另外，我國的干部考核是對“德能勤績廉”的綜合評價，內(nèi)容比較全面，但對實績、業(yè)績的強調(diào)還不夠充分，尤其是對績效的細(xì)化和量化還不到位，容易出現(xiàn)“實績不實”、僅憑主觀印象打分的情況。因此，在設(shè)計考核內(nèi)容時，可以借鑒國外高級公務(wù)員考核的做法，從所在組織的戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合個人工作職責(zé)與分工情況，制定有針對性的、差異化的績效目標(biāo)與考核指標(biāo)，既能夠保證個人績效與組織績效的對接，實現(xiàn)高級公務(wù)員考核內(nèi)容的個性化，又能夠?qū)⒐ぷ鳂I(yè)績具體化，增強考核的實績導(dǎo)向。

第二，選擇知情的考核主體，增強考核的公平性和科學(xué)性。國外高級公務(wù)員在選擇考核主體時，一般以對其工作情況較為了解的上級為主，尤其考核工作實績時，上級都是直接責(zé)任人。其目的在于讓最了解情況的人實施考核評價，保證考核的公平性和準(zhǔn)確性。在考核領(lǐng)導(dǎo)力等能力要素時，會根據(jù)情況適當(dāng)擴(kuò)大考核主體選擇范圍，從不同的角度對高級公務(wù)員進(jìn)行全方位評價，能夠更準(zhǔn)確地反映真實情況。我國干部考核的主體主要是參加民主測評的人員，包括上級、同級、下級和其他需要參加的人員?？己酥黧w事先閱讀領(lǐng)導(dǎo)干部的述職報告、測評重點等材料，在被考核者做完述職報告之后，對其“德能勤績廉”5個方面各自評分，最后給出總體評價意見。這種做法在一定程度上保證了考核主體的多元化和民主化，使考核結(jié)果實現(xiàn)相互印證。但由于參加民主測評的人員較多、構(gòu)成也較為復(fù)雜，難以保證考核主體了解被考核者各方面表現(xiàn)，僅憑述職報告等材料來評價領(lǐng)導(dǎo)干部的“德能勤績廉”，尤其是績效、工作表現(xiàn)和態(tài)度等因素，考核的公平性和準(zhǔn)確性尚缺。因此,在完善考核主體時，一定要以“知情”為首要原則，選擇那些與被考核者有工作聯(lián)系、能夠觀察到其工作表現(xiàn)和行為結(jié)果的人，堅持“誰知情誰評價”。比如，“績”和“勤”可以由上級考核，“德”和“能”可以由上級、下級、同級考核，“廉”可以由本地或本單位紀(jì)檢部門考核。

第三，加強平時考核，強化過程監(jiān)督，確保任務(wù)目標(biāo)順利完成。國外高級公務(wù)員考核實行定期考核與平時考核并舉，二者相輔相成。定期考核即年度考核，是對任務(wù)目標(biāo)完成情況的總體評價。平時考核根據(jù)實際情況以季度、半年為周期或不定期開展，考核的是年初制定的各項考核目標(biāo)與指標(biāo)的完成情況。平時考核與定期考核相結(jié)合，體現(xiàn)了考核工作持續(xù)性與階段性的統(tǒng)一。*孟凡仲：《中西方國家公務(wù)員績效考核制度比較研究》，《社會科學(xué)戰(zhàn)線》2010年第10期。我國對領(lǐng)導(dǎo)干部的定期考核采取年度考核的形式，中組部2009年下發(fā)的《黨政領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部年度考核辦法》中對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了細(xì)致規(guī)定。相對于較為完善的年度考核辦法，平時考核則缺乏統(tǒng)一的制度規(guī)定，在實際工作中也沒有引起足夠重視，導(dǎo)致平時考核對材料的積累和數(shù)據(jù)的記錄還不夠，對年度考核的支撐作用發(fā)揮得還不夠充分。平時考核可以為定期集中考核積累材料、奠定基礎(chǔ)。*劉炳香：《推進(jìn)干部考核科學(xué)化的幾點思考》，《理論探索》2011年第2期。淡化年終考核，重視平時考核是改變當(dāng)前公務(wù)員績效考核方式不合理的重要途徑之一。*王騷：《公務(wù)員績效考核中的問題及對策分析》，《山東大學(xué)學(xué)報》(哲學(xué)社會科學(xué)版)2011年第1期。平時考核要緊緊圍繞崗位職責(zé)、年度任務(wù)目標(biāo)、重點工作等展開，對工作完成情況實施過程監(jiān)控，收集相關(guān)績效信息，為年度考核積累數(shù)據(jù)，并及時予以反饋、評價，必要時提供工作指導(dǎo)和支持，從而防范可能存在的各種風(fēng)險，解決可能影響任務(wù)目標(biāo)完成的各類問題。

第四，優(yōu)化考核方法，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，提升考核精準(zhǔn)度。國外高級公務(wù)員的考核方法兼顧易用和科學(xué)，采用量化或行為化的方式將每個考核等級區(qū)分得清楚明了，有利于考核主體對被考核者的績效表現(xiàn)作出準(zhǔn)確評價。每一個等級的績效均用某一標(biāo)準(zhǔn)行為或結(jié)果來加以界定，考核者在考核時只需將高級公務(wù)員的行為表現(xiàn)或結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照即可得到相應(yīng)的績效等級。我國目前黨政領(lǐng)導(dǎo)干部年度考核工作中，主要運用民主測評的方式對領(lǐng)導(dǎo)干部“德能勤績廉”5個方面的表現(xiàn)分別打分，在評價時使用的是“等級擇一法”。首先以“好”“較好”“一般”和“差”為評價等級對領(lǐng)導(dǎo)干部的“德能勤績廉”的表現(xiàn)分別評價；然后綜合5個方面的評價情況，以“優(yōu)秀”“稱職”“基本稱職”和“不稱職”為評價等級給出該領(lǐng)導(dǎo)干部的總體評價意見。這種方法雖然在評價時較為方便，開發(fā)成本也較低，但存在一些明顯的缺點，如評價項目定義模糊，評價要點比較抽象，缺乏明確的行為化分等級定義等，無法為具體的、易于接受的績效反饋提供足夠信息。因此，在選擇考核方法時，要借鑒國外高級公務(wù)員將考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化、量化的相關(guān)做法，如果考核的是定性指標(biāo)，要將考核等級用明確具體的行為描述予以區(qū)分，如果考核的是定量指標(biāo)，要用客觀準(zhǔn)確的數(shù)字界定考核等級，從而提升考核結(jié)果的精準(zhǔn)度。

第五，拓寬結(jié)果應(yīng)用領(lǐng)域，做到獎懲結(jié)合，切實提高考核效用。國外高級公務(wù)員考核結(jié)果應(yīng)用范圍廣泛，管理措施和手段豐富，與各項人力資源管理決策聯(lián)系緊密，既運用多樣化的方式激勵績效優(yōu)異者，又采取專業(yè)化的手段改善績效不佳的狀況，從而保證了績效考核工作的權(quán)威性和激勵性，也充分發(fā)揮了監(jiān)督和改進(jìn)功能。我國干部考核在結(jié)果應(yīng)用方面雖然有很多原則性的規(guī)定，但激勵手段單一、考核結(jié)果與晉升聯(lián)系不夠緊密等問題仍普遍存在，使考核結(jié)果無法發(fā)揮其應(yīng)有的激勵、教育、管理、監(jiān)督的綜合效用。*王發(fā)讀：《對領(lǐng)導(dǎo)干部綜合考核評價工作的現(xiàn)實思考》，《江漢論壇》2010年第5期。另外，我國領(lǐng)導(dǎo)干部的績效考核結(jié)果應(yīng)用更多地體現(xiàn)在獎勵優(yōu)秀績效方面，而對于績效不佳的管理手段相對匱乏，缺乏有針對性的績效改進(jìn)計劃和培訓(xùn)項目來改善低績效，導(dǎo)致績效不佳的領(lǐng)導(dǎo)干部沒有得到處理和改進(jìn)，在一定程度上影響了考核作用的發(fā)揮。因此，我國在績效考核結(jié)果應(yīng)用方面可以借鑒國外的做法，除了對績效優(yōu)異的干部進(jìn)行獎勵外，又要對績效不佳的干部進(jìn)行績效改進(jìn)或懲罰，保證績效結(jié)果應(yīng)用到位。