聚焦硬件制造及科技服務差異的目標管理
——聯(lián)想公司與惠普公司的案例比較

● 林新奇 張可人

林新奇，中國人民大學勞動人事學院，教授、博士生導師。電子郵箱：linxq@ruc.edu.cn。

張可人，中國人民大學勞動人事學院，博士研究生。

聚焦硬件制造及科技服務差異的目標管理
——聯(lián)想公司與惠普公司的案例比較

● 林新奇 張可人

林新奇，中國人民大學勞動人事學院，教授、博士生導師。電子郵箱：linxq@ruc.edu.cn。

張可人，中國人民大學勞動人事學院，博士研究生。

內容摘要目標管理在全球眾多的公司中已經得到成功運用，在我國如何有效運用，已成為企業(yè)面臨的現(xiàn)實課題。本文通過目標管理在聯(lián)想公司，惠普公司兩個案例的分析比較，具體說明目標管理在實踐中的應用以及從案例中對我們的啟示。

關 鍵 詞目標管理 硬件制造 科技服務

目標管理(Management by objective簡稱MB0)是20世紀50年代由美國管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）首創(chuàng)的一種企業(yè)管理方法。它通過預先確定一個時期的最優(yōu)經營管理目標．并依此確定企業(yè)內部各部門的分目標，使企業(yè)全部活動都按規(guī)定的目標進行，從而保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)所進行的管理。作為一種科學的管理方法，它聚焦于重視成果的體現(xiàn)，能夠提高和發(fā)揮人的積極性、主動性、創(chuàng)造性，幫助眾多的企事業(yè)，行政機關提高管理水平和工作效率。

一、目標管理理論基礎

目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論?？茖W管理理論重視工作的效率，而忽視人的主觀能動性；行為科學則偏重于對職工思想和行為的研究。目標管理是將“以工作為中心”和“以人為中心”這兩種管理思想統(tǒng)一起來，把兩者有機結合起來。

彼得·德魯克(Peter F. Drucker )是經驗主義學派的代表人物，主要著作有《公司的理念》《管理的實踐》《有效的管理者》等。他的觀點對目標管理的研究影響最大，他在許多專著中都強調了目標管理的作用。在《管理的實踐》中，針對目標管理，他認為:對每個企業(yè)員工分派目標并實行責任制度可以大大提高管理效率，企業(yè)的運作要求企業(yè)各項工作都必須以整個企業(yè)的目標為導向，尤其是每個管理人員的工作更必須注重整體的成功。管理者的權威源自基于客觀可測量的績效標準的工作目標責任。在績效和結果直接全面影響組織生存的所有領域—包括市場定位、創(chuàng)新、生產力、物質和金融資源、盈利性、管理者績效和發(fā)展、工人績效和態(tài)度，以及公共責任—都應進行目標管理。目標管理的目的是組織和解釋所有的商業(yè)現(xiàn)象，考察聲明(是否兌現(xiàn))，預測行為，評價決策的科學性，促使工商業(yè)從業(yè)者分析他們自己的經驗并改進他們的績效。(彼得·德魯克, 2006）

奧迪奧恩(Odiorne, 1965)認為目標管理是”一個過程，在這個過程中，上下級管理者作為一個整體共同確定目標，并說明清楚每個個體的主要責任，以此作為管理部門和評價成員貢獻的依據(jù)”。 他強調了目標管理不僅僅只是制定規(guī)則，或者只是過程，或者只是一種管理的方法。她強調，目標管理是一種思考管理的很特別的方式。Odiorne認為，目標管理的優(yōu)點在于實行“參與式管理”通過上下結合的方式進行反復協(xié)商和綜合平衡，以使所確定的目標更加具有動員性和激勵性更加便于的實現(xiàn)。

麥康基(McConkey, 1967)認為目標管理是管理(任何一種)組織的方法，它不是技術，不是一種簡單的程序，不是管理全程中很狹窄的一部分。更重要的是，它雖然以各種形式包括預算，卻遠遠超出預算的內容:首先，那些指揮者確定組織的發(fā)展方向，或者在一個特定階段里要求組織達到什么(總目標和重點)。其次，要求允許和鼓勵所有關鍵的管理人員、專業(yè)人員和行政人員盡最大努力達到這些總目標。第三，把所有關鍵人員的預定目標(結果)結合在一起進行平衡，以促進和實現(xiàn)整個組織更大的總體目標。第四，建立控制機構，對照確定的目標，監(jiān)督進程，并把所得的結果反饋給各級負責人員。他再三強調目標管理的關鍵詞不是“目標”而是“管理”。

美國心理學家哈里·萊文森(Levinson, 1970)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了題為《目標管理:從誰的目標著手?》（Management by Whose Objective? ）的文章。他認為目標管理的最大問題在于沒有考慮員工的動機。萊文森認為，目標管理過分強調客觀性和量化指標，而忽視了人性因素的作用。公司在設定目標時從不考慮個人的需求和愿望，它沒有意識到如果組織的目標只是一些強制性的選擇，而與人們心中的夢想、愿望及個人抱負無關的話，那么這些目標就不會對個人產生強大的激勵作用。公司想當然地認為，員工加盟公司，就是以公司的任務和利益為先，個人需求和抱負可以拋在一邊，而忽視了這樣一個事實:員工工作也是為了滿足自己的心理需要。說， 研究者必須強調此現(xiàn)象的重要性和現(xiàn)有理論的貧乏(Eisenhardt & Graebner, 2007)。由于管理問題非常復雜，案例研究能夠掌握豐富的材料，對研究問題進行詳細的闡述，因此是研究復雜管理問題的最恰當方法之一。

本文選取了聯(lián)想公司，與惠普公司兩個案例，并比較其異同，采用的是多案例研究方法。對于多案例研究，案例的選擇要符合理論抽樣 (Glaser & Strauss, 1968)， 而非統(tǒng)計抽樣。它所遵循的是復制法則，每個案例相當于一個獨立實驗(Yin, 2014)，所以對于挑選的案例有如下要求：（1）所挑選的案例能夠產生相同的結果（逐個復制），或者（2）所挑選的案例由于可以預知的原因而產生與前一案例不同的結果（差別復制）。通過遵循復制法則，多案例能夠相互比較，澄清新的發(fā)現(xiàn)是僅為單案例所特有的還是能夠不斷的被多個案例重復印證。因此，多案例研究的案例選擇不再基于特定案例的獨特性，而是基于案例群對理論發(fā)展的共獻。更具體而言，多案例的選擇是基于理論原因，如可重復性、理論拓展性、對立重復和排除其他可能的解釋(Yin, 2009; Eisenhardt, 1991)。因此，選擇合適的案例非常重要，會影響研究發(fā)現(xiàn)和理論貢獻。在綜合考慮上述原則的情況下，本文經篩選分析后發(fā)現(xiàn)聯(lián)想公司和惠普公司滿足以上條件可以作為本案例的研究對象。

本次研究采用文獻研究法，所閱讀的文獻均來自CJFD(中國期刊全文數(shù)據(jù)庫)，大部分出自核心期刊，包括官方網站、權威網站、核心期刊、書籍或雜志等。具備一定程度上的權威性，并通過相關資料閱讀分析，采用歸納法，使研究內容逐步由具體向抽象轉化，并形成自身獨特觀點。

二、研究方法

三、案例介紹

案例研究（Case Study） 是一種常用的定性研究方法，近年來，基于案例的研究在國內外都受到了廣泛的關注(毛基業(yè)、張霞, 2008; 葉康濤, 2006; 張麗華、劉松博, 2006; Siggelkow, 2007; Eisenhardt & Graebner, 2007)，它是社會科學研究的主要方法之一，尤其是在回答“怎么樣”和“為什么”這類探索性的問題時具有突出優(yōu)勢(Eisenhardt, 1989). 從本質而言，案例研究通常遵循的是歸納邏輯(毛基業(yè)、李高勇, 2014)，它適合對現(xiàn)實中復雜而具體的問題進行深入考察，以發(fā)掘其中潛在的理論貢獻(毛基業(yè)、李曉燕, 2010)。案例研究的獨特魅力能產生有趣且有影響力的研究(Bartunek et al., 2006)。案例研究的研究問題可以是理論驅動型， 也可以是現(xiàn)象驅動型 (Eisenhardt & Graebner, 2007)。對于那些由現(xiàn)象驅動的研究問題來

（一）聯(lián)想公司的目標管理

聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經發(fā)展成為一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，擁有近六萬名員工。2015年，在全國工商聯(lián)主辦評選的中國民營企業(yè)500強中，聯(lián)想控股股份有限公司、華為投資控股有限公司和蘇寧控股集團位列500強前三名，其營業(yè)收入及利潤如表1所示，在2015《財富》世界500強中聯(lián)想公司位列第231位。聯(lián)想的使命可以概括為“四為”：為客戶、為股東、為社會、為員工。為客戶，提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為社會，服務社會文明進步； 為股東，回報股東長遠利益；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間, 提升員工價值，提高工作生活質量。

聯(lián)想集團的考核體系結構，主要圍繞“靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標”兩條主線展開，出發(fā)點是建立目標與職責協(xié)調一致的崗位責任考核體系?？己藢嵤w系的框架包括四個部分: 職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。

靜態(tài)職責分解是以職責和目標為兩條主線，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系。

一個崗位僅僅知道“做什么”、“怎么做”還不夠，還要知道什么時候要做到什么程度、達到什么目標。動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協(xié)調起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標具體化。公司戰(zhàn)略更多關注的是在哪兒競爭的問題，而不是如何競爭的問題。公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導致增加業(yè)務、保持業(yè)務、強化業(yè)務、弱化業(yè)務和調整業(yè)務的決定。業(yè)務部門將戰(zhàn)略落實到組織每一單元的活動中去。

一個部門或崗位一個季度的重點工作目標通常為3至4項，日常職責則不在“目標任務書”上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標分解到個人的“崗位責任書”和“目標任務書”，為監(jiān)控和考核打下了扎實的基礎。

設定職責和目標后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價:（1）定期檢查評議。（2）量化考核、細化到人。

考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議，以及部門互評等。

員工績效考核的內容分兩部分:一是工作業(yè)績結果導向，針對員工根據(jù)直接上級與員工預先商定的目標業(yè)績工作計劃進行一次;針對各級管理者則主要是:圍繞“管理三要素”并分解成“目標計劃、激勵指導、公正考評”等管理業(yè)績進行。二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。部門經理對員工及所屬部門的考核等級進行審核調整后，匯總到人力資源部。通過績效面談告知考核結果，肯定成績，提出改進意見和措施，同時確定下季度工作計劃，面談結果雙方簽字認可。員工如果對考核評定有重大異議，有權向部門經理或人力資源部提出申訴，所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結果作為工薪、年度獎金、干部任免、評選先進、崗位調換以及辭退的重要依據(jù)。(林新奇, 2013; 張建林, 2002)

表1 聯(lián)想公司歷年營業(yè)收入與利潤表

表2 2015年財富世界500強分行業(yè)排行榜：計算機、辦公設備

（二）惠普公司“知易行難”的目標管理

惠普公司是一家全球領先的計算、成像解決方案與服務的供應商。經過多年的發(fā)展，這個從車庫里走出來的公司，已經在全球100多個國家建立有分支機構，擁有30200名員工。在2015年美國財富500強中名列第19位，《財富》世界500強中列第 53 位（表2），全球有六分之一的人口在使用惠普的產品。

惠普公司創(chuàng)始人戴維·帕卡德（David Packard）在《惠普之道（The HP Way）》中說過：沒有任何管理原則比“目標管理（Management by Objective）”原則對惠普的成功有如此大的貢獻。(戴維·帕卡德, 1995)

雖然目標管理的實施原理是相通的，但是具體到每個公司卻有著質的區(qū)別?；萜展灸繕斯芾淼奶攸c是:“知易行難”，主要目的是在工作過程中培養(yǎng)員工的領導力，其具體內容為：

1．了解并信任每一位員工

這是實行目標管理的必要前提，基于這一企業(yè)文化，惠普要求每個經理都要信任、尊重每個員工并根據(jù)員工的勝任力與他們共同設定適當?shù)哪繕艘宰罱K幫助企業(yè)目標的實現(xiàn)。通過信任每一位員工，給予他們實現(xiàn)個人目標的適當全力，最終真正激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

2．用SMART法則設定目標

設定目標本身就是一件充滿挑戰(zhàn)的工作，正確、有效的目標在惠普公司內是采用SMART原則進行設 定 的， 即:S=Specific:明 晰;M=Measurable:可 評測;A=Achievable:可 實 現(xiàn);R=Relevant:與 工 作 相關;T=Time:時間; SMART法則僅僅是設定目標的出發(fā)點，后續(xù)公司在目標設定的過程中，還會考慮到:

首先，一個好的目標要具有關聯(lián)性。在一個企業(yè)內部，每一個目標都要具備上下關聯(lián)性，從而為企業(yè)的整體目標服務。

其次，一個終期的目標需要由幾個階段性目標組成。通過這種方式，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題。

第三，不能只有結果目標，還要有過程目標。對企業(yè)來說，同樣重要的還得考慮包括銷售平均定額、效率衡量、員工滿意度、客戶滿意度、企業(yè)公民行為等在內的過程目標。

3．實踐目標管理的三要素:數(shù)據(jù)、GAP分析和激勵

任何目標的實現(xiàn)，都需要配套的、有效的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，用于說明過程目標的完成情況，用來評價階段性目標和過程目標。

定期的GAP分析與檢查是實現(xiàn)目標管理的利劍。所謂的GAP分析就是站在未來某一時間點上，通過分析現(xiàn)狀和預期之間的差距，及時發(fā)現(xiàn)目標可能無法按時實現(xiàn)的風險，進而做出切中要害的分析，重新找到達成目標的方法。

要根據(jù)GAP分析與檢查的結果，在每一個過程目標實現(xiàn)后，激發(fā)員工的腦力及主動思考能力，表現(xiàn)出色的要給予獎勵;對于沒有完成好任務的員工，應幫助他/她分析原因，激勵員工克服困難，邁開腳步更好地完成工作。

在惠普，即使是一個合同制員工，也有很大的發(fā)揮空間。經理給員工設定了工作目標，但他并不是手把手地教你如何去做，也沒有干涉你的工作方法，而是鼓勵你自己動腦筋，想出達成目標的方法。

惠普公司所倡導的目標管理，主要包括以下四個步驟:

首先，設定目標（Set Objective），目標的內容要兼顧結果與過程，這是根據(jù)崗位職責和公司整體目標，由主管經理和當事者一起討論確定的。

其次，當事者要自己動手，制訂工作計劃（Business Plan），其中最重要的內容，就是設計階段性目標（Mile Stone），提出達成階段目標的策略和方法。在此過程中，主管者只是指導者和討論對象，而不會越俎代庖。一個不能對終極目標進行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長為合格的領導者。

第三，定期進行 “進展總結（Review Progress）”，由主管經理、當事者和業(yè)務團隊一起，分析現(xiàn)狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。

最后，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估（Performance Evaluation），如果沒有達成目標，要檢討原因；如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，并與團隊分享經驗。分享成功經驗（the best practice sharing）是惠普多年來實施的非常有效的一種管理實踐。

在實行這一系列的過程中，惠普主管領導始終在努力創(chuàng)造一種氛圍和機會，調動員工的主動性和潛力，激發(fā)員工追求卓越和創(chuàng)新的精神。主管人員不僅要具有足夠的勇氣，給員工嘗試的機會、創(chuàng)新的機會，同時也要有敢于承擔失誤、承受風險的勇氣，更重要的，而且還必須了解每一個員工的特點，具備對時機、風險、分寸的把握和判斷的能力。(林新奇, 2013; 孫振耀, 2006)

四、聯(lián)想公司和惠普公司案例分析比較

本文選取的聯(lián)想、惠普同屬科技企業(yè)，一個是國內企業(yè)，另一個是跨國公司，都有其各自的管理和文化特點，能夠在可比性的基礎上體現(xiàn)出差異性，具有探討的價值和得出結論的可能性。

通過2014年惠普公司和聯(lián)想公司的營業(yè)收入利潤表（表3，表4），我們發(fā)現(xiàn)惠普公司的凈利率為4.5%，資產收益率為4.9%，高于同期聯(lián)想公司的凈利率1.8%，資產收益率3.1%。

雖然同期聯(lián)想公司營業(yè)收入年增長率為19.6%，增速遠遠高于惠普公司的-0.8%，但其凈利率1.8%卻大幅低于惠普公司的4.5%，導致如上變化差異有很多原因，除了目標戰(zhàn)略，資本運營等因素外，不可否認的是，惠普公司以科技服務為主的導向，和聯(lián)想公司以硬件制造為主的導向，是造成如上差異的重要原因。

對比兩個公司的案例，我們可初步得出結論：

（一）聯(lián)想公司在目標管理中，更偏重于“物”，硬件制造

聯(lián)想公司在目標管理中，更偏重于硬件制造，這與公司目前所處的發(fā)展階段、發(fā)展目標是相適應的。

哈佛大學拉里·格雷納（Larry E. Greiner）在其著作《在演進與劇變中成長》(Greiner, 1972)中提出企業(yè)成長五階段模型，他指出組織的發(fā)展取決于五個關鍵因素，即：組織的存續(xù)時間、組織的規(guī)模、演進期、劇變期和行業(yè)的增長率。這些因素相互作用，共同影響著組織的發(fā)展。

在上述框架的指導下，格雷納深入探討了五個具體階段（如圖1），創(chuàng)造、指令、授權、協(xié)調、協(xié)作的演進期和劇變期。每一個演進期表現(xiàn)出的特征是，為了取得成長而使用的主要管理方式；而每一劇變期的特征就在于為了保持成長所必須解決的主要管理問題。

格雷納認為，在一個成長階段行之有效的管理方法，也許會導致下一個成長階段的危機，并總結出在企業(yè)五個成長階段中所對應的管理方法（表5）：

從表5中，我們可以看出，相比1939年成立的惠普公司，聯(lián)想公司創(chuàng)建于1984年，成立時間較短，在其企業(yè)自身成長的五階段中，仍處于第2階段或者第3階段。與惠普公司轉型到科技服務業(yè)不同，聯(lián)想公司更偏重于提供硬件設備。通過惠普公司和聯(lián)想公司的營業(yè)收入及利潤對比表（表6），我們發(fā)現(xiàn)，2014年，聯(lián)想公司的利潤總額為828.7（百萬美元），同期，惠普公司的利潤總額為5013（百萬美元），以較低利潤，硬件制造業(yè)為主的聯(lián)想公司凈利率1.8%，資產收益率3.1%。低于同期以科技服務業(yè)為主的惠普公司的凈利率為4.5%，資產收益率為4.9%。

表3 惠普2014年營業(yè)收入利潤表

表4 聯(lián)想2014年營業(yè)收入利潤表

表5 企業(yè)成長五階段的管理方法

圖1 企業(yè)成長五階段圖

（二） 惠普公司在目標管理中，更偏重于“人”，科技服務

惠普公司的目標管理中，更偏重于科技服務。公司在發(fā)展過程中，一直努力扭轉人們腦海中的硬件公司形象，通過戰(zhàn)略轉型，主營業(yè)務、業(yè)務增值、管理模式及贏利來源等以服務為主的商業(yè)模式，把自己塑造成一家領先的軟件和IT服務商。

惠普之所以選擇，以科技服務為主的目標管理，是為了向更高利潤的軟件和服務業(yè)務遷移。在競爭同質化的PC行業(yè)，利潤越來越薄。2010年，惠普個人系統(tǒng)部門，包括PC業(yè)務在內，只給公司貢獻了13%的利潤；打印和成像部門為30%；而其科技服務，咨詢服務部門就貢獻達56%的利潤。

與傳統(tǒng)的硬件制造業(yè)不同，科技服務業(yè)是為科技創(chuàng)新全鏈條提供服務的新興產業(yè)，主要服務于科研活動、技術創(chuàng)新和成果轉化，是現(xiàn)代服務業(yè)的重要組成部分，具有人才和智力密集、技術含量和附加值高、產業(yè)滲透性和創(chuàng)新性強、發(fā)展?jié)摿洼椛鋷幼饔猛怀龅忍攸c。

惠普之所以選擇，以科技服務為主的目標管理，還是因為科技服務業(yè)具備以下特征：

1.知識智力密集性。科技服務業(yè)屬于典型的知識型服務業(yè)，它主要靠從業(yè)人員的智力獲取收益。其發(fā)展的第一資本是人力資本，第一資源是人力資源，第一要素是知識要素。

2.效益的高外部性?？萍挤諛I(yè)不僅成為現(xiàn)代服務業(yè)的新業(yè)態(tài)，具有獨立的產業(yè)特性，為社會創(chuàng)造經濟財富。一般發(fā)達國家科技服務業(yè)占其GDP比重均很高，而且，科技服務業(yè)是典型的外部性較高的產業(yè)。通常認為，科技服務每創(chuàng)造一個單位的收益，就能為服務對象帶來5個單位以上的收益增加，以及經營成本與交易成本的降低。

圖2 惠普公司與聯(lián)想公司歷年營業(yè)收入與利潤對比折線圖

表6 惠普公司和聯(lián)想聯(lián)想公司歷年營業(yè)收入及利潤對比表

五、結論與啟示

我國計算機行業(yè)早已進入“紅?！睍r代，企業(yè)之間的市場競爭，也早已不僅僅只是有形產品的競爭。在如今技術，產品同質化越來越日益明顯的大背景里，僅靠硬件已經無法吸引用戶，更多是“硬件+軟件+服務”的多位一體化的綜合較量。經過以上分析，我們初步可以得到以下幾點結論與啟示：

（一）拓展服務領域，改變戰(zhàn)略調整

我國GDP相當于美國六成以上，但是科技服務業(yè)產值僅相當于美國10%左右，今后企業(yè)在發(fā)展過程中，應調整戰(zhàn)略，重點加強科技服務業(yè)中研發(fā)外包、研發(fā)設計、技術轉移等措施，使其對經濟的貢獻越來越突出，成為我國經濟保持平穩(wěn)增長的重要新支點。

美國麻省理工學院教授“企業(yè)再造”論者邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮( Michael Hammer James Champy, 1994)認為，在當今的市場運行中，有三股不容忽視的力量，稱之為“三 C” ：顧客（ Customers）、 競爭（Competition）以及改變（ Change）。這三股力量結合在一起，改變了市場運行的基本特征，驅使企業(yè)進入了一個嶄新的活動領域。

2015年，根據(jù)惠普、戴爾、聯(lián)想、華碩等頂級PC設備廠商產品數(shù)據(jù)顯示，目前PC平均售價已經從2010年的615美元/臺下降到544美元/臺，PC行業(yè)發(fā)展持續(xù)低迷，企業(yè)反映，每臺PC的利潤不足90元人民幣。各大公司積極采取應對措施，紛紛做出戰(zhàn)略調整?；萜占涌炝讼蚓C合IT服務提供商角色轉換；戴爾于2013年2月正式私有化后表示將壓低PC業(yè)務，重點轉向高利潤的軟件和服務業(yè)，并向端到端的解決方案商轉型；聯(lián)想則提出了“PC+”戰(zhàn)略，即產品覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四類終端以順應移動互聯(lián)網時代的發(fā)展規(guī)律。

（二）不斷加強服務，實現(xiàn)產品增值

2015年，中科院、北京大學、清華大學等國內主要科研機構共同組建的國家金融信息中心指數(shù)研究院，發(fā)布了《新華（大連）軟件和信息技術服務業(yè)發(fā)展指數(shù)報告（2015）》，對2014年全球軟件和信息技術服務業(yè)發(fā)展特點及國內軟件業(yè)發(fā)展趨勢和特點進行歸納。我國計算機板塊凈資產收益率達到10.92%，軟件開發(fā)毛利率為62.88%，IT服務類毛利率為27.19%，計算機設備毛利率為18.50%。由此可看出，計算機設備的盈利能力相對較低，IT服務類則保持較高的盈利水平。

根據(jù)五階段模型，當企業(yè)發(fā)展到合適的時候，應該積極轉變企業(yè)定位，加強科技服務。鼓勵軟件企業(yè)從提供復雜產品，轉變?yōu)樘峁┮浴霸品铡遍_發(fā)為前提的、更便于使用的應用程序。硬件企業(yè)也不能只單純充當硬件提供商的角色，應該進入提供增值軟件或服務的新階段，向服務提供商和整體方案解決商轉變，軟硬件融合發(fā)展，進入利潤更高環(huán)節(jié)。

通過本案例分析，我們看出目標管理是一種比較有效的管理模式，在經濟發(fā)展的新時期，企業(yè)發(fā)展取決于目標是否明確。只有對目標做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求要和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系，從而滿足市場對企業(yè)的發(fā)展要求，從而提高企業(yè)的經營管理，最終提升企業(yè)核心競爭力。

5. 毛基業(yè)、張霞：《案例研究方法的規(guī)范性及現(xiàn)狀評估——中國企業(yè)管理案例論壇(2007)綜述》，載《管理世界》，2008年第04期，第115-121頁。

6. 彼得·德魯克，齊若蘭（譯）：《管理的實踐》，機械工業(yè)出版社，2006年版。

7. 孫振耀：《知易行難的“目標管理法”——如何培養(yǎng)員工領導力(上)》，載《It經理世界》，2006年第22期，第94-95頁。

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參考文獻

Lin Xinqi and Zhang Keren

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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Abstract :Management by objective has been successfully used in many companies in the world，and how to use it effectively has become a realistic problem for enterprises in China. Through the analysis and comparison of two cases of Lenovo Inc and Hewlett-Packard Development Company , this study illustrates the application of management by objective in practice and get some inspirations from the case.

Key Words:Management By Objective；Hardware Manufacturing；Technology Services