基于“大海外”事業(yè)平臺的國際化人力資源管理體系
——某大型中央企業(yè)的國際化人力資源管理之路

● 方安靜

方安靜，中國人民大學(xué)商學(xué)院，博士研究生。電子 郵 箱：fancy203@163. com。

基于“大海外”事業(yè)平臺的國際化人力資源管理體系
——某大型中央企業(yè)的國際化人力資源管理之路

● 方安靜

方安靜，中國人民大學(xué)商學(xué)院，博士研究生。電子 郵 箱：fancy203@163. com。

內(nèi)容摘要人才是我國企業(yè)提高國際化管理水平、提升國際化競爭能力的主要制約因素，國際化人力資源管理則是我國企業(yè)參與全球競爭的薄弱環(huán)節(jié)。某大型中央企業(yè)是最早走出國門、參與國際競爭的中央企業(yè)之一，在長達三十多年的海外業(yè)務(wù)管理實踐中，積累了較為豐富的國際化人力資源管理經(jīng)驗。本文以該企業(yè)的國際化人力資源管理實踐為例，對于其“大海外”事業(yè)平臺的搭建、國際化的戰(zhàn)略人力資源管理體系、對于領(lǐng)導(dǎo)人員的“底線管理”、國際化人才隊伍的培養(yǎng)以及國際化指標考核等實踐和做法作一介紹和剖析。該中央企業(yè)的經(jīng)驗做法，對于當(dāng)前我國企業(yè)國際化中的人力資源管理具有較強的借鑒和啟迪意義。

關(guān) 鍵 詞大海外 人才培養(yǎng) 屬地化 績效考核

“世界是平的”，舊的“圍墻、天花板和地板”正在消失，世界經(jīng)濟日趨全球化。所有組織都必須將“全球競爭力”視為一項戰(zhàn)略目標，任何組織除非達到本行業(yè)表現(xiàn)優(yōu)異的組織設(shè)定的水準，否則沒有生存的希望（彼得·德魯克，1999）。中國企業(yè)的國際化經(jīng)營既是世界經(jīng)濟一體化、國際經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的客觀趨勢，也是中國企業(yè)參與全球市場競爭、拓展市場空間、擴大經(jīng)營規(guī)模的必然要求。通過實施國際化戰(zhàn)略，中國企業(yè)在全球范圍內(nèi)獲取更為優(yōu)質(zhì)的資源、更為先進的管理、更為領(lǐng)先的技術(shù)和更為龐大的客戶群，但同時也不得不面臨人才、品牌、企業(yè)文化、并購后整合，乃至社會責(zé)任等各領(lǐng)域的新挑戰(zhàn)。

種種挑戰(zhàn)的背后，反映了我國企業(yè)參與全球化競爭實力和能力的不足，而更為關(guān)鍵的則是反映了我國企業(yè)在國際化人才培育和國際化人力資源管理方面亟待提高這一客觀現(xiàn)實。早在2008年9月，麥肯錫管理咨詢公司便在其發(fā)布的《為中國搜尋全球人才》研究報告中指出，“人才短缺阻礙中國企業(yè)實現(xiàn)全球抱負”。國際化人才的缺乏，直接導(dǎo)致我國企業(yè)在“走出去”過程中，經(jīng)營活動無法按計劃開展和實施、企業(yè)管理難以有效推廣和落實，最終也影響到企業(yè)“走出去”整體目標的順利實現(xiàn)。

對企業(yè)而言，全球化不僅意味著海外業(yè)務(wù)的規(guī)模要在其整體業(yè)務(wù)中占據(jù)相當(dāng)?shù)谋戎剡@一“企業(yè)硬指標”，更重要的則是要求企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、管理水平等要具備國際競爭力，要有一大批熟悉國際市場規(guī)則的國際化專業(yè)人才隊伍，要形成完善的企業(yè)國際化人力資源管理機制和優(yōu)秀的、全球化的企業(yè)文化和理念等這些“企業(yè)軟實力”。

某大型中央企業(yè)（以下統(tǒng)一簡稱為“A集團”）是中國最具影響力的國際建筑承包商之一，先后在近120個國家和地區(qū)承建了5500多項工程，形成了較為成熟的海外工程承包業(yè)務(wù)模式，積累了較為豐富的海外項目運作經(jīng)驗和國際化人力資源管理經(jīng)驗。本文以A集團的國際化人力資源管理實踐為例，著重對于A集團在國際化事業(yè)平臺搭建、全球化領(lǐng)導(dǎo)人員培育、國際型人才隊伍建設(shè)、人才屬地化管理以及國際化經(jīng)營考核等方面的實踐和做法作一介紹和剖析，以期對中國企業(yè)更好地走出國門、參與國際化競爭有所幫助和啟發(fā)。

一、A集團國際化經(jīng)營的成績與不足

A集團是中國最早走出國門、參與國際競爭的中央企業(yè)之一。二十世紀五十年代，A集團即代表中國實施對外經(jīng)濟技術(shù)援助項目建設(shè)，七十年代末改革開放初期又率先進入國際工程承包市場。經(jīng)過三十多年的努力和堅守，A集團的海外業(yè)務(wù)涵蓋房屋建筑、制造、能源、交通等多個工程專業(yè)領(lǐng)域，其中一大批工程項目成為當(dāng)?shù)貥酥拘越ㄖ?，在海外已樹立起國際知名品牌，為提升中國企業(yè)的國際地位和形象作出了貢獻。能力，也為A集團進一步向國際化邁進打下了基礎(chǔ)。

3.國際化影響力不斷提高

在三十多年的國際化經(jīng)營中，A集團為自己贏得了一系列榮譽：在2007年和2008年《財富》“全球最受贊賞A集團”評選中，A集團連續(xù)兩年成為“中國地區(qū)最受贊賞”的五家企業(yè)之一，是中國地區(qū)唯一獲此殊榮的建筑類企業(yè)；2010年成功入選英國品牌價值咨詢A集團Brand Finance發(fā)布的全球最有價值500品牌排行，也是國內(nèi)建筑行業(yè)唯一入選品牌；連續(xù)多年進入《財富》雜志世界500強排名。

（二）存在的不足

（一）國際化取得的成績

1.海外業(yè)務(wù)經(jīng)營模式不斷完善

在海外業(yè)務(wù)經(jīng)營模式方面，A集團基本形成了以股權(quán)投資為紐帶的母子公司經(jīng)營模式、以分公司方式設(shè)立海外機構(gòu)的經(jīng)營模式、總部直營等幾種模式，搭建起了海外業(yè)務(wù)的運營和管理平臺。

在項目運作方面，除傳統(tǒng)的總承包模式外，A集團還積極實踐和探索DB（Design and Build，設(shè)計與建造）、EPC（Engineering Procurement Construction，設(shè)計、采購、建造的工程總承包）和PPP（Public-Private-Partnership，公私合營）等項目運作模式。同時，積極推進并購等資本運作方式，以實現(xiàn)海外核心業(yè)務(wù)的實質(zhì)性飛躍。在產(chǎn)品組合方面，除穩(wěn)定傳統(tǒng)的房建業(yè)務(wù)外，積極開拓基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，探索海外地產(chǎn)開發(fā)，并帶領(lǐng)和促進國內(nèi)勘察設(shè)計業(yè)務(wù)向海外拓展。

2.海外市場布局更加均衡

在2001年之前，A集團的海外業(yè)務(wù)發(fā)展不夠均衡，所有海外駐外機構(gòu)中，港澳地區(qū)和新加坡地區(qū)的主營業(yè)務(wù)收入占據(jù)了海外整體主營業(yè)務(wù)收入的90%以上。經(jīng)過不斷的調(diào)整和鞏固，目前，A集團形成了以下海外市場布局：以香港為核心的港澳市場；以阿爾及利亞為核心的北部非洲市場；以新加坡為核心，包括越南等國家的東南亞市場；以阿聯(lián)酋為核心，包括卡塔爾、科威特等國家的中東市場；以美國為核心，包括巴哈馬等國家的中北美市場等。合理的海外市場布局平衡了海外經(jīng)營風(fēng)險，提高了A集團參與國際競爭的

A集團在“走出去”過程中雖然取得了一定的成績，但也面臨著許多問題，與國際一流承包商相比，仍存在核心競爭力不足、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一、資源配置能力不強等差距。但最為關(guān)鍵的則是在國際化人力資源管理中面臨著問題和挑戰(zhàn)。

1.國際化高端人才匱乏。一類是職業(yè)經(jīng)理人的缺乏，一類是專業(yè)人才的匱乏，包括設(shè)計、咨詢等前端業(yè)務(wù)及投資運營等價值鏈高端領(lǐng)域人才，海外市場營銷及投融資、特許經(jīng)營等專業(yè)人才。在新市場、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，高素質(zhì)復(fù)合型人才尤為匱乏，嚴重制約了A集團通過拓展增量市場發(fā)展海外業(yè)務(wù)策略的實施。

2.人才流動困難。在不發(fā)達地區(qū)人才派遣困難，回國再發(fā)展難。由于近年來國內(nèi)市場發(fā)展迅速，職業(yè)條件和待遇提高很快，職業(yè)機會也較多，國外國內(nèi)收入差距減小，海外吸引力伴隨這些因素明顯下降。除此以外，海外工作的小眾性、回國延續(xù)困難的問題，員工結(jié)婚、生子、教子、贍養(yǎng)等人本需求的提升，以及中國人傳統(tǒng)的家文化觀念都是導(dǎo)致現(xiàn)階段國際化人才管理難題的原因。而在發(fā)達國家和地區(qū)，員工在當(dāng)?shù)匕簿訕窐I(yè)，很難與不發(fā)達機構(gòu)進行交流與互動。

3.國際化人才流失現(xiàn)象時有發(fā)生。通過努力，A集團在幾個發(fā)達國家市場建立起了吸引、維持高素質(zhì)國際化人才的優(yōu)勢，部分市場如阿爾及利亞則在工程等專業(yè)領(lǐng)域培養(yǎng)了一批人才，但由于集團公司缺少通暢、有效的回流渠道，導(dǎo)致很多人才流失。如何有效減少海外人才流失，增強海外人員的穩(wěn)定性，成為國際化人力資源管理的重要課題。

二、A集團的國際化人力資源管理實踐

企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營必須建立在明確、簡單、深刻的事業(yè)理論之上。身為中央企業(yè)的A集團從一開始就把自己事業(yè)的范圍界定為“全球”，把自己的目標定位為“最具國際競爭力”。這一定位，決定了A集團必須把“國際化”作為自己矢志不渝的追求，把參與國際競爭、拓展海外業(yè)務(wù)、培育全球核心競爭力作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，A集團的事業(yè)理論成為其國際化人力資源管理的起點。

（一）實施“大海外”戰(zhàn)略

所謂“戰(zhàn)略”，必須是能夠“牽一發(fā)而動全身”的系統(tǒng)性因素，必須是對事業(yè)發(fā)展和資源投入優(yōu)先順序作出的一種理性安排。A集團始終強調(diào)，“大海外”戰(zhàn)略不是某一個部門或某一家子企業(yè)的戰(zhàn)略，而是集團層面的整體戰(zhàn)略，需要集中集團內(nèi)部和全球優(yōu)勢資源，通過資金、人才方面的優(yōu)先投入和相關(guān)制度的重點傾斜優(yōu)先發(fā)展海外業(yè)務(wù)。

通常而言，國際上用來評價企業(yè)國際化程度的數(shù)據(jù)指標是“企業(yè)國際化指數(shù)”，其計算方法是：國際化指數(shù)=（國外總資產(chǎn)/總資產(chǎn)+國外銷售額/總銷售額+國外雇員數(shù)/總雇員數(shù)）/3×100%。A集團不滿足于這三項占比指標的簡單加權(quán)，他們根據(jù)多年的對標和實踐對于“大海外”作出了更全面的界定。

A集團“大海外”戰(zhàn)略的內(nèi)涵主要包括：海外營業(yè)收入達到集團總營業(yè)收入的一定比例；海外業(yè)務(wù)要規(guī)?；l(fā)展，從數(shù)量上擁有若干具有一定規(guī)模產(chǎn)出的駐外機構(gòu)；擁有合理的海外市場布局，除了在發(fā)展中國家（地區(qū)）拓展業(yè)務(wù)以外，在發(fā)達國家（地區(qū)）市場占有一席之地；要形成具有充分競爭力和盈利能力的海外經(jīng)營模式；擁有合理的海外業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，相對集中地進行多元化經(jīng)營；擁有一大批忠誠于海外事業(yè)，熟悉國際工程承包市場，懂技術(shù)、會管理、擅語言、精商務(wù)的海外事業(yè)職業(yè)化人才。

圖1 A集團“大海外”戰(zhàn)略內(nèi)涵

（二）打造“大海外”事業(yè)平臺

為貫徹落實“大海外”發(fā)展戰(zhàn)略，A集團構(gòu)建了全集團層面的“大海外”事業(yè)平臺，扭轉(zhuǎn)子企業(yè)單打獨斗的局面，打造海外統(tǒng)一的大市場，形成集團對海外市場開拓管理和風(fēng)險管控的全方位整合，并重點推進建立布局合理的營銷網(wǎng)絡(luò)和全程聯(lián)動的營銷機制。

在市場開拓方面，整合集團各個層面的資源，在集團海外業(yè)務(wù)總部及各二級機構(gòu)之間實現(xiàn)海外市場信息有效共享，從項目追蹤、商務(wù)談判及項目實施全過程形成有效聯(lián)動。A集團在“大海外”事業(yè)平臺的統(tǒng)一運作下，聯(lián)動布局海外市場，通過在海外設(shè)立營銷中心和國別工作組，基本建立了覆蓋海外重點區(qū)域和熱點市場的較為合理的營銷網(wǎng)絡(luò)，目前在海外已設(shè)立9個營銷中心和30個國別組，覆蓋非洲、亞洲、中東歐、拉美等多個區(qū)域。

在風(fēng)險管控方面，基于總部豐富的海外經(jīng)營管理經(jīng)驗，由總部統(tǒng)一實施風(fēng)險管控，通過與國內(nèi)外二級子企業(yè)共同聯(lián)動做好海外拓展及運營風(fēng)險的識別及有效規(guī)避，確保各二級子企業(yè)在“走出去”過程中既能走得快又能走得好。

在事業(yè)平臺的有效運作下，A集團系統(tǒng)內(nèi)各二級子企業(yè)“走出去”的積極性大幅提高。尤其一些海外經(jīng)營經(jīng)驗較為欠缺的子企業(yè)，通過與總部聯(lián)動，緊跟總部共同“走出去”，其走進陌生國際市場的顧慮得以消除，“平臺”的推動作用得以顯現(xiàn)。

（三）“大海外”的人才支撐戰(zhàn)略

1.新形勢下對于人力資源的定位

在“大海外”發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，A集團形成了對于新形勢下人力資源的定位：人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略合作者和變革推動者。人力資源管理職能必須由傳統(tǒng)的組織人事管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變。通過職能的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的支撐。

2.構(gòu)建“國際化”人力資源戰(zhàn)略管理體系

所謂“七縱兩橫”，是指以標準化、信息化（兩橫）為基本思想和主要手段，建設(shè)人力管控、組織管理、人才規(guī)劃、人才配置、人才開發(fā)、人才評價、人才激勵七個模塊（七縱），形成完整、科學(xué)的人力資源管理體系。目的在于通過人力資源管理體系、管理模式的率先轉(zhuǎn)型，帶動和推進人才隊伍的轉(zhuǎn)型，從而更好地服務(wù)和支撐企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。

3.明確海外人才發(fā)展計劃

A集團海外人才發(fā)展計劃的核心目標是建設(shè)適應(yīng)國際化發(fā)展戰(zhàn)略要求的海外人才隊伍，重點培養(yǎng)造就一批具有國際化思維、全球視野以及跨國經(jīng)營管理能力的優(yōu)秀海外人才。

按照計劃，A集團希望用5-10年時間，使集團具備國外工作經(jīng)歷的人員總量達10000人，直接從事海外業(yè)務(wù)的各類骨干管理與專業(yè)技術(shù)人員達5000人，集團總部符合崗位任職要求、應(yīng)具備海外工作經(jīng)歷的人員比例達90%以上，領(lǐng)導(dǎo)人員后備中具備海外經(jīng)歷的人員比例不低于20%，屬地化員工比例由目前的30%提高到50%。

（四）實施底線管理，培育具有“全球化領(lǐng)導(dǎo)力”的領(lǐng)導(dǎo)人員

組織的效力來自領(lǐng)導(dǎo)的效力，領(lǐng)導(dǎo)人員是推動企業(yè)事業(yè)不斷發(fā)展的核心。杰克·韋爾奇說，“領(lǐng)導(dǎo)力比戰(zhàn)略更重要”。領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，是帶動和影響他人的能力，是領(lǐng)導(dǎo)者對團隊成員施加影響，使下屬追隨他，服從他的領(lǐng)導(dǎo)，按照他的想法和指導(dǎo)而行動的能力；領(lǐng)導(dǎo)力也是一種決策力，它決定了企業(yè)的凝聚力，不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的階段對于領(lǐng)導(dǎo)力的要求不盡相同。A集團通過對于領(lǐng)導(dǎo)人員實施“底線管理”，培育和提升領(lǐng)導(dǎo)人員的“全球化領(lǐng)導(dǎo)力”。

1.以“1+N”體系確立領(lǐng)導(dǎo)人員管理制度底線。所謂的“1+N”制度體系，是由《領(lǐng)導(dǎo)人員管理辦法》一個主件和七個配套附件組成。該制度體系覆蓋領(lǐng)導(dǎo)人員管理權(quán)限、職務(wù)名稱、崗位設(shè)置、職數(shù)管理、選拔任用、職務(wù)任期、考核評價、輪崗交流以及退出等各個方面。通過確立工作標準，明確領(lǐng)導(dǎo)干部選拔、培養(yǎng)、考核、流動、退出等各項工作的基本原則、管理標準、工作要求和操作程序，指導(dǎo)和規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)干部的管理工作。

2.堅守人員選拔的底線?！霸谌蚊芾砣藛T，特別是高層管理人員時，再怎么強調(diào)人的品德也不過分。事實上，除非管理層希望某個人的品質(zhì)成為他的所有下屬學(xué)習(xí)的典范，否則就不應(yīng)該提拔這個人”（德魯克，1954）。A集團堅持德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄?，在業(yè)績好的人中選用，品行業(yè)績不好的堅決不用；身為領(lǐng)導(dǎo)，必須要講貢獻、顧大局，“舉直錯諸枉，則民服”。

3.夯實能力素質(zhì)的底線。德魯克（1998）曾指出，“21世紀的經(jīng)理人只有兩類，一類是具有全球視野的經(jīng)理人；一類是下崗的經(jīng)理人”。A集團構(gòu)建了以“全球化”為核心的領(lǐng)導(dǎo)力模型：以洞察力、凝聚力、行動力、變革力四大類能力為基礎(chǔ)，包括全球視野、戰(zhàn)略思維、領(lǐng)導(dǎo)變革、執(zhí)行到位、專業(yè)權(quán)威、成就客戶等11項能力素質(zhì)項。通過該模型為領(lǐng)導(dǎo)人員選拔設(shè)立“能力素質(zhì)”底線，借助模型對人選進行事先的篩選和評價，之后再按照組織程序和要求進行人才選拔，進一步確保選人用人的科學(xué)性。

經(jīng)過三十多年的海外經(jīng)營，A集團已經(jīng)打造了一支長期服務(wù)海外并具有較高競爭力的國際化經(jīng)營團隊。部分大型駐外機構(gòu)第一責(zé)任人都有在其所在國工作超過十年以上的經(jīng)歷，這些優(yōu)秀的管理者對所在國都有深刻的理解，并懷有深厚的情感，在深深融入當(dāng)?shù)厣鐣耐瑫r，能夠建立和統(tǒng)帥一支優(yōu)秀的國際化經(jīng)營團隊。這些優(yōu)秀的全球化領(lǐng)導(dǎo)人員，成為A集團海外事業(yè)不斷取得快速發(fā)展的保證。

圖3 A集團領(lǐng)導(dǎo)人員“管理三底線”示意圖

（五）支撐戰(zhàn)略發(fā)展，全力推進國際型人才隊伍建設(shè)

A集團將人才視為最可依靠的核心戰(zhàn)略資源，積極推進人才隊伍建設(shè)、加快各類專業(yè)人才的培養(yǎng)。

1.“國際型人才”內(nèi)涵的不斷充實和調(diào)整

隨著A集團海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，對國際型人才的定義和需求也在不斷發(fā)生變化。海外業(yè)務(wù)發(fā)展初期，重點培育海外“四會”干部，即會開車、會電腦、會外語、會專業(yè)。三十多的年海外發(fā)展，A集團整體戰(zhàn)略與定位有了調(diào)整，國際型人才也有了新的內(nèi)涵，需要同時具備智力資本（國際化的知識與能力）、社交資本（與不同文化的人建立信任）、心理資本（包容差異，因地制宜的推動變革和改進）的全面型人才，推動A集團的國際化戰(zhàn)略進程。

2.倡導(dǎo)“專業(yè)化、職業(yè)化、國際化”的人才理念

堅持以人才“三化”（專業(yè)化、職業(yè)化、國際化）統(tǒng)領(lǐng)全局，堅持“以人為本、關(guān)注個體”，將人才工作與企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和經(jīng)營模式創(chuàng)新同步推進、同步深化。

“專業(yè)化”強調(diào)員工的專業(yè)素質(zhì)、專業(yè)創(chuàng)新能力、專業(yè)化的學(xué)習(xí)能力;“職業(yè)化”強調(diào)職業(yè)生涯設(shè)計、職業(yè)化的精神，以及職業(yè)化人才進出的機制;“國際化”強調(diào)國際化的視野和思維方式、國際化的溝通能力、屬地化程度，以及國內(nèi)外一體化的人才平臺。

3.堅持海外經(jīng)營的復(fù)合人才培養(yǎng)計劃

持續(xù)推進各項人才培養(yǎng)工程，深入開展領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)計劃（棟梁計劃）、青年學(xué)生成長計劃以及各級總部“3+2”人才培養(yǎng)計劃，要求總部人員必須要具有3年基層經(jīng)歷，涉及海外業(yè)務(wù)的則必須具有2年海外經(jīng)歷。

圖4 A集團“全球化領(lǐng)導(dǎo)力”模型

（六）因地制宜，推進海外人員的屬地化

在國際化管理中，必須努力做到管理人員“思維的全球化，行動的當(dāng)?shù)鼗保═hinking globally and acting locally）。國際頂級金融機構(gòu)匯豐銀行的“環(huán)球金融，地方智慧”理念便遵循了這一原則。在人員外派化還是屬地化的問題上，A集團經(jīng)歷了漫長的認識過程?！白叱鋈ァ背跗?，以外派員工為主，但伴隨著海外業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展、實踐經(jīng)驗的積累，因地制宜地推進海外人員屬地化現(xiàn)在已經(jīng)成為一項共識。

在發(fā)達地區(qū)市場，市場準入難、競爭激烈、當(dāng)?shù)厝瞬懦渥?，A集團主要按照當(dāng)?shù)匾?guī)則，通過外派高層的國際化帶動中層的屬地化，中層的屬地化帶動基層的屬地化，通過提升整體屬地化能力進而提高與當(dāng)?shù)馗偁帉κ值韧鲬?zhàn)的能力。同時，會保留一定的外派比例，使其能夠在當(dāng)?shù)厥袌龀砷L和成熟，在組織的中高層中也會保證有一定比例的母國派出人員。目前在發(fā)達國家市場，屬地化比率基本在60%以上，部分市場甚至超過90%。

在不發(fā)達的地區(qū)和市場，由于其政治和生存環(huán)境相對惡劣，當(dāng)?shù)厝瞬庞质謪T乏，人才派出、留用、回國再發(fā)展都存在一定的困難。對于這些市場的人力資源管理，基本按照中國國內(nèi)通行的規(guī)則，確保人才國內(nèi)外發(fā)展的連續(xù)性。同時，對外派員工留用制定激勵政策，如提高中高層的選拔任用力度和速度，在子女教育、安居計劃、家屬隨任、海外深造、特殊休假政策等方面提供支持等。

A集團在多年前便提出了“屬地化”的經(jīng)營理念，不僅大量雇傭當(dāng)?shù)貏诠?，使用?dāng)?shù)胤职徒ㄖ牧?，參與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟和投資發(fā)展活動，同時還用開放性的管理思維吸引所在國和國際化的人才加入，既提升了A集團在所在國的影響力，贏得了政府、民眾、合作方的認同和好感，又降低了項目成本，減少了企業(yè)對外溝通障礙，化解了因人力資源不足造成的履約風(fēng)險，實現(xiàn)了互利共贏。

在推行員工屬地化的過程中，A集團美國公司注重以人為本，切實履行企業(yè)責(zé)任，對員工負責(zé)，使員工對企業(yè)有歸屬感，并由此形成企業(yè)的凝聚力和競爭力。目前，A集團美國公司在美雇員總數(shù)已近千人，95%以上是屬地化員工，內(nèi)派員工只有不到5%，而且很多項目僅有1名內(nèi)派員工。

除了在美國本土的項目實施屬地化，A集團美國公司還大力推進勞務(wù)輸出本地化。以巴哈馬項目為例，該項目是加勒比海地區(qū)有史以來最大的單期度假村開發(fā)項目，也是A集團海外歷史上承建的最大單體工程和中國企業(yè)在海外承建的最大房建項目（合同額近20億美元）。為圓滿完成項目建設(shè)任務(wù)，A集團美國公司在全球范圍內(nèi)招聘優(yōu)秀項目管理人員，其中就有大量的美國員工。項目部直接雇傭美籍管理人員逾30人，在巴哈馬的建筑、設(shè)計、咨詢團隊超過90人，項目的美國分包商雇員近百人。

（七）綜合運用績效考核手段，強化國際化經(jīng)營管理

A集團通過加強內(nèi)部業(yè)績考核，推動企業(yè)國際化經(jīng)營。A集團目前的子企業(yè)績效考核體系共分為三類指標：基本運營類指標、戰(zhàn)略引領(lǐng)類指標和管理控制類指標?；具\營類指標關(guān)注“企業(yè)做得如何”，戰(zhàn)略引領(lǐng)類指標考核企業(yè)“應(yīng)該做什么”，而管理控制類指標則考核企業(yè)“不應(yīng)該做什么”。其中，戰(zhàn)略引領(lǐng)類指標主要考核企業(yè)的“五化策略”落實情況，即“專業(yè)化、區(qū)域化、標準化、信息化和國際化”。

具體到國際化指標，主要關(guān)注三個方面：其一，海外營業(yè)收入；其二，海外資產(chǎn)占比；其三，從事國際化的人才數(shù)量。同時，針對不同類型的企業(yè)，在國際化指標的設(shè)置、指標目標值的確定方面，則又采取一些不同的舉措。

1.差異化考核，引導(dǎo)子企業(yè)積極參與國際化經(jīng)營

國際化業(yè)務(wù)作為A集團的一項重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，對于平衡集團國內(nèi)業(yè)務(wù)風(fēng)險、提升A集團競爭能力、管理水平和國際影響力具有非常重要的作用。同時，復(fù)雜多變的國際市場環(huán)境、激烈而殘酷的國際市場競爭本身就是對企業(yè)經(jīng)營管理能力的巨大考驗。

A集團一方面在戰(zhàn)略引領(lǐng)類指標中，設(shè)置“國際化”考核重點，專項考核子企業(yè)參與國際化業(yè)務(wù)的“行為”和“結(jié)果”，引領(lǐng)和推動子企業(yè)參與國際化經(jīng)營，另一方面，在設(shè)置子企業(yè)的具體國際化考核指標時，注意“因企而異”，量力而行。針對各子企業(yè)開展國際化經(jīng)營的底子不同、抵御國際化經(jīng)營風(fēng)險的能力不同的現(xiàn)狀，對于國際化經(jīng)營歷史久、經(jīng)驗相對較為豐富的子企業(yè)，則鼓勵其在集團的統(tǒng)一組織下獨立開拓海外市場，獨立承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，獨立對經(jīng)營結(jié)果負責(zé)。對于開展國際化業(yè)務(wù)時間短、經(jīng)驗相對不足的子企業(yè)，鼓勵其為系統(tǒng)內(nèi)單位承接的項目承擔(dān)分包任務(wù)，發(fā)揮其在項目履約和專業(yè)化施工等方面的優(yōu)勢和實力。

這種有區(qū)分、有重點的“差異化”考核，有效地調(diào)動起了子企業(yè)參與國際化經(jīng)營的積極性，同時也在一定程度上規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險，保障了企業(yè)的國際化成果。

2.雙重考核，鼓勵子企業(yè)協(xié)同參與國際化競爭

作為主營業(yè)務(wù)涵蓋房屋建筑工程、房地產(chǎn)開發(fā)與投資、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與投資以及設(shè)計勘察等領(lǐng)域的大型中央企業(yè)，A集團必須有效整合集團資源，注重發(fā)揮業(yè)務(wù)板塊之間的聯(lián)動效應(yīng)，協(xié)同參與國際化競爭。對于為系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)擔(dān)任分包的模式，A集團采取“雙重考核”的方式，即項目總承包單位和分包單位均可計算一定比例的業(yè)務(wù)績效，從而體現(xiàn)集團對國際化業(yè)務(wù)的傾斜鼓勵政策。

3.全面考核，促使子企業(yè)注重國際化業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理質(zhì)量

根據(jù)A集團的國際化業(yè)務(wù)考核體系，包括經(jīng)濟增加值、營業(yè)收入、利潤、資產(chǎn)負債率等主要財務(wù)指標的基本運營類指標主要反映子企業(yè)海外業(yè)務(wù)的運營狀態(tài)與運營結(jié)果；在管理控制類指標中，設(shè)置了質(zhì)量、環(huán)境和安全類考核指標，旨在規(guī)范國際化經(jīng)營中的質(zhì)量、環(huán)境和安全行為，也設(shè)置了掛靠項目、小金庫、訴訟案件、內(nèi)控達標率等指標，要求子企業(yè)在開展國際化經(jīng)營的同時不忘提高管理水平。而在戰(zhàn)略引領(lǐng)類指標中，通過設(shè)置大項目占比、專業(yè)化調(diào)整、經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)模式多元化、海外員工收入增長率、海外人才教育培訓(xùn)經(jīng)費占比等考核指標，則傳遞了“國際化”戰(zhàn)略對于A集團國際化業(yè)務(wù)的導(dǎo)向、標準和要求。

由此，A集團對于國際化業(yè)務(wù)的考核不再僅僅是以數(shù)據(jù)論成敗，而是更加綜合、客觀地反映子企業(yè)國際化經(jīng)營的整體效果。這些措施的目的是保證子企業(yè)的國際化業(yè)務(wù)能夠健康、可持續(xù)地發(fā)展，不僅要“走出去”，還要“走得穩(wěn)”、“走得好”。

三、經(jīng)驗與啟示

挑戰(zhàn)總是與機遇相伴而生，當(dāng)“年輕”的中國企業(yè)雄心滿懷地走出國門準備分享全球化的“豐碩果實”的時候，迎接而來的將是更加殘酷的市場競爭和種種從未遭遇的風(fēng)險，“和瞪羚一起賽跑，和獅子一起捕食”，可謂“道路阻且漫長”。相較于發(fā)達國家跨國公司在全球數(shù)百年的經(jīng)營歷史，國際化對于“年輕”的中國企業(yè)來說，“新世界”的挑戰(zhàn)顯得要更大一些，也更加需要國際化的人才來共同應(yīng)對。

綜合以上關(guān)于A集團的國際化人力資源管理實踐，我們認為如下幾點經(jīng)驗和啟示值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

1.對于“海外事業(yè)”的堅守

縱觀目前A集團的海外布局，無論是香港澳門，還是阿爾及利亞、新加坡、美國，無一不是經(jīng)過了20年甚至30年的堅守和努力。A集團的成功源于堅守，源于持續(xù)的、有組織的協(xié)同和努力。

堅守的背后，是A集團對于自身“使命”和“責(zé)任”的崇高“定義”，以及對于海外業(yè)務(wù)的“定位”。只有這種來自“事業(yè)”驅(qū)動的“源動力”，才能令企業(yè)持續(xù)的投入資源和打造平臺，才足以吸引“有志之才”的誠摯加盟和傾情奉獻，以共同建設(shè)和繁榮當(dāng)?shù)厥袌龅哪繕藖磉\營業(yè)務(wù)，進而通過長期的耕耘來獲得所在國政府、社會、國民的信賴，“守得云開見月明”?！胺钙渲岭y，圖其至遠”，如果在全新的海外市場環(huán)境，打一槍換一個地方，企圖通過一兩個項目“淺嘗輒止”、實現(xiàn)“暴發(fā)”，結(jié)果都是可以預(yù)料的。

2.實施清晰的人才支撐戰(zhàn)略

A集團通過制定清晰的人才支撐戰(zhàn)略，明確企業(yè)全球人力資源戰(zhàn)略方向。不管是對于人力資源的重新定位，還是“國際化”人力資源戰(zhàn)略管控體系的構(gòu)建，都是始于全球人力資源管理的戰(zhàn)略出發(fā)點，也是戰(zhàn)略人力資源管理的體現(xiàn)。人才支撐戰(zhàn)略從集團和全球的角度指導(dǎo)著A集團國際化人力資源管理實踐，不僅落實到集團資源配置、考核指標等日常運營的方方面面，更內(nèi)化于各級員工對集團發(fā)展戰(zhàn)略的高度認同和實際行動之中。

3.堅持國際化人才的培訓(xùn)和儲備計劃

A集團始終倡導(dǎo)人才的“專業(yè)化、職業(yè)化和國際化”，高度重視國際化人才的培訓(xùn)和儲備。一是“按需培養(yǎng)”，通過培養(yǎng)科技研發(fā)人才、商務(wù)法務(wù)人才、投資運營人才等核心人才，彌補其在國際競爭中的相對不足和短板；二是“系統(tǒng)培育”，通過實施系統(tǒng)化的培訓(xùn)，從語言能力的培養(yǎng)、全球視野的塑造、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理能力的提升等方面著手，不斷提升人才的海外融合能力和國際化經(jīng)營管理能力。

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■ 責(zé)編/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

International Human Resource Management System Basing on Overseas Business Platform
——International Human Resource Management of A State-owned Enterprise

Fang Anjing

（School of Business, Renmin University of China）

Abstract:Human resources are the main factors restricting the improvement of international management and the ability of international competition for Chinese enterprises. International human resource management is the weakness of Chinese enterprises when taking part in global competition. As one of the earliest enterprises participating in international competition, this state-owned enterprise has accumulated rich experience in international human resource management in more than thirty years overseas business management. The paper takes the international human resource management practice of the enterprise as an example, introduces and analyzes its practice in building overseas business platform, international strategic human resource management system, leader’s baseline management, training of the international human resource team and international performance appraisal, aiming to give an implication for the other Chinese enterprises in international human resource management.

Key Words:Overseas; Personnel Training; Localization; Performance Appraisal