完善國有控股商業(yè)銀行公司治理結構的建議

袁小舒 李靚

摘 要：隨著2010年中國農業(yè)銀行完成股改并成功上市，中農工建四大銀行的股份制改革已告一段落?經過股改，四大銀行的資本充足率和盈利水平大大提高，不良貸款率降低并且躋身世界市值最高的銀行之列?盡管如此，四大銀行在股份制改革的過程中由于內在經濟體制等原因，其公司治理結構中仍然存在一些與現代企業(yè)制度要求不符合的現狀?在繼續(xù)深化國有控股商業(yè)銀行公司治理結構改革中應做到：減少國有控股商業(yè)銀行承擔的政策性目標和任務，防止國有控股商業(yè)銀行多目標經營;系統(tǒng)評估國有控股商業(yè)銀行戰(zhàn)略引資的績效，引入多元化投資者，強化股東大會的職能;建立有效的董事會分權制衡機制;發(fā)揮外部監(jiān)管的作用;建立科學，合理的激勵機制;減少管理鏈條，強化對于分支行的有效控制，完成從部門銀行向流程銀行的轉變?

關鍵詞：國有控股商業(yè)銀行;公司治理;股份制改革

一?減少政策性目標和任務

國有商業(yè)銀行進行股份制改造的目的就是用現代企業(yè)制度對銀行進行治理，這就與從事政策性貸款等業(yè)務的目標相矛盾?因此，改革應該逐步減少直至消除給予國有控股商業(yè)銀行有政策性傾向的任務，把相關任務交與專門的政策性銀行，使得商業(yè)銀行能夠完全按照現代企業(yè)制度的目標進行經營管理?

二?強化股東大會的職能

（一）系統(tǒng)地評價總結經驗和教訓

根據以往引入經驗，變“股權合作”為“技術合作”，繼續(xù)學習國外上市銀行先進的公司治理經驗，尤其在人力資源管理，信貸風險控制以及信息披露機制方面，加快國際化的進程?通過總結經驗教訓為繼續(xù)深化改革提供理論依據和政策支持?

（二）引入多元化投資者

作為在我國金融業(yè)具有舉足輕重地位的中?農?工?建四大銀行，國有股完全退出會使國家對于金融領域的控制力減弱，繼而會對金融業(yè)的安全產生不利的影響?因此在現階段一方面維持國家對于國有控股商業(yè)銀行的控股是完全有必要的，而另一方面也要引入多元化的投資者?除了國外的戰(zhàn)略投資者之外，還要引入帶有民間資本背景的機構投資者和民營資本參與國有控股商業(yè)銀行的公司治理結構改革中?通過股權結構的合理配置和多元化的改革，使得多個投資主體可以在股東大會的平臺上行使權利，對于商業(yè)銀行的經營決策起到合理的監(jiān)督，解決國有控股商業(yè)銀行存在的內部人控制和中小企業(yè)的合法權益無法保證的問題?

三?建立有效的董事會分權制衡機制

（一）改變人員的行政任命機制

銀行家是由市場競爭選拔出來的而不是靠政治素養(yǎng)?學歷能夠衡量的，只有引進符合市場要求的選拔標準才能把真正的人才選擇到合適的崗位?所以，引進職業(yè)經理人，由股東大會的專門機構在社會上招聘具有銀行家素質的高級人才擔任國有控股商業(yè)銀行的董事并對其任期內實行嚴格的考核才是銀行長期發(fā)展的必要舉措?

（二）充分發(fā)揮獨立董事特殊作用

獨立董事制度在我國是個新型的管理制度，而在國外發(fā)達國家的公司治理經驗中，獨立董事或者外部董事一直就發(fā)揮著舉足輕重的作用，這是值得我們國有控股商業(yè)銀行學習和借鑒的?國際銀行業(yè)普遍提高外部董事或者獨立董事的比例，以美國為例，銀行獨立董事占比在50%以上;在一些大的商業(yè)銀行這個比例甚至會更高?花旗銀行董事有四分之三是來自集團外部;匯豐集團的董事會中有三分之二的人是來自集團外部;加拿大蒙特利爾銀行規(guī)定，董事會組成人員中只能有不超過兩名的董事來自管理層?我國國有控股商業(yè)銀行的改革應該著力尋找完善獨立董事獨立性的方法?

四?建立科學，合理的激勵機制

現代企業(yè)中所有權歸投資人所有，經營權歸職業(yè)經理人?投資者需要經理人的人力資本，經理需要投資人的資本，只有兩者協(xié)調才能使得企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展?因此這種所有權和經營權分離的制度對激勵機制的完善提出了更高的要求?

首先，由于銀行業(yè)經營的特殊性，應該設計出一種能把員工的收益和所在崗位業(yè)績?風險控制水平和效益緊密聯(lián)系起來的科學的激勵制度?

其次，在激勵措施的選擇上應針對不同的人員制定差異化的措施?對于銀行高管，一方面他們的工作難度大?壓力大，另一方面他們的權力大難以監(jiān)管?因此，為了限制高管的權力同時激發(fā)他們工作的效率，應加大合同收益，限制他們的控制權收益?可以采用市值?總資產收益率和凈資產收益率的持續(xù)穩(wěn)定增長為考核的對象目標，完善長期激勵機制，明確其個人回報與企業(yè)為了收益情況相聯(lián)系的預期;對于一般員工，最具激勵效應的因素應該是薪酬和晉升機會?不斷深化勞動用工制度，強化崗位責任制，同時放寬晉升條件，鼓勵有才能者參加崗位競爭和職務競爭，建立行內外人才的合理流動機制?

另外，可以引進員工持股計劃?這樣一方面可以起到對國有股的制衡，另一方面可以激發(fā)員工工作的積極性，有益于銀行長遠的發(fā)展?

五?加快流程銀行構建

1994年，保羅·阿倫在總結美國等發(fā)達國家20世紀70年代以來銀行再造實戰(zhàn)經驗和哈默的企業(yè)流程再造理論的基礎上提出了銀行再造的概念?他認為銀行流程再造就是“銀行為了獲取在成本?質量?反應速度等績效方面的巨大改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底的再設計?首先，流程是指組織為特定客戶和市場提供產品或相關服務而實施的一系列精心設計的有邏輯相關性的活動?

（一）適當削弱分支機構的權力

將國有控股商業(yè)銀行分支機構負責人享有的所在分支機構的人事管理，財務管理，信貸審批等權利集中到總行和省級分行?通過總行向分支機構派駐信貸獨立審批人和建立片區(qū)信貸集中審批中心集中信貸業(yè)務審批權限;通過省分行財務集中核算，建立財務管理獨立審批人制度等手段集中財務審批權限;減少基層分支機構負責人在人力資源管理方面的權力?通過總行向分支機構派駐合規(guī)經理并且賦予其較大的權力，可以直接將問題上報總行?

（二）優(yōu)化現有的業(yè)務操作流程

“流程銀行”是相對于傳統(tǒng)的部門銀行而言的?通過重新構造銀行的業(yè)務流程，組織流程，管理流程以及文化理念，形成以流程為核心的全新銀行模式?這是市場經濟條件下對于銀行內部管理的要求，強調銀行的資源配置，組織管理以及經營目標必須以客戶為中心?

構建流程銀行的核心在于培植以責任為主要內涵的企業(yè)文化，自上而下形成以股東利益最大化為經營目標，對股東負責，對客戶負責的企業(yè)文化;流程銀行的建立實質是業(yè)務流程的創(chuàng)新和再造，首先應從價值鏈入手，把經營過程中的低附加值的業(yè)務流程進行外包，如非金融業(yè)務，后勤，員工培訓以及科技開發(fā)等，把注意力集中于體現銀行核心能力的銀行融資，產品創(chuàng)新，銷售能力以及一些獨樹一幟的服務?其次，建立客戶為中心的經營模式，圍繞客戶需要什么而不是銀行要賣什么，促使銀行從生產或者產品導向徹底走向客戶導向和服務導向，改變銀行目前同質性的粗放競爭模式;執(zhí)行過程中，銀行必須加強單項流程間的邏輯關系研究，簡化業(yè)務流程?（作者單位：河南財經政法大學）

參考文獻：

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