基于“相對競爭力”理念的薪酬績效管理體系構(gòu)建研究

● 韓嵩 殷曉風(fēng) 王福森 謝明

2002 年電力體制改革之前，我國電力系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部分配制度大多沿用1993 年電力系統(tǒng)工資制度改革時(shí)實(shí)行的崗位技能工資制：以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度和勞動條件等基本要素評價(jià)為基礎(chǔ)，以崗位工資、技能工資為主要組成部分，以崗位工作為主要付酬要素的多元組合薪酬制度。這種薪酬績效管理模式在電力體制改革前的特定歷史時(shí)期，對于貫徹按勞分配原則，調(diào)動員工的積極性起到了一定的作用。

但是，隨著電力體制改革的推進(jìn)和深入，這種薪酬績效管理模式在激勵(lì)約束上的短板也越來越明顯。以華電國際來說，2002 年12 月華電國際劃歸中國華電集團(tuán)公司管理后，開始步入快速成長階段。隨著“穩(wěn)固山東、拓展全國、走向世界”發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施，公司裝機(jī)規(guī)模、發(fā)展區(qū)域和產(chǎn)業(yè)板塊都實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，同時(shí)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的市場化也不斷深入。在此過程中，原有薪酬績效管理模式不能適應(yīng)企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展需要的問題逐漸顯現(xiàn)：薪酬績效管理體系缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向功能和動態(tài)調(diào)整能力，難以隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略調(diào)整做出積極相應(yīng)的變動，有些要求只是原則上的，缺乏切實(shí)的業(yè)績考核指標(biāo)予以支撐；薪酬構(gòu)成不盡合理，對市場競爭、成本控制、企業(yè)發(fā)展等因素考慮不足、體現(xiàn)不夠；領(lǐng)導(dǎo)干部采用行政級別薪酬體系，對企業(yè)經(jīng)營者在長期競爭中獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢、環(huán)境與經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)等方面沒有明確考核，薪酬的業(yè)績導(dǎo)向和激勵(lì)約束作用發(fā)揮不夠明顯等。盡快構(gòu)建能夠匹配并支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，體現(xiàn)“相對競爭力提升”要求，與現(xiàn)代企業(yè)管理制度相適應(yīng)的薪酬績效管理體系，充分發(fā)揮薪酬管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的杠桿作用，成為公司人力資源管理面臨的重要戰(zhàn)略性任務(wù)之一。

一、基于“相對競爭力”理念薪酬績效管理體系的核心內(nèi)涵

21 世紀(jì)以來，發(fā)電行業(yè)進(jìn)入市場競爭加劇、結(jié)構(gòu)調(diào)整加快的新時(shí)期。根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境形勢、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際，基于對市場競爭格局的認(rèn)識，華電國際提出了“相對競爭力”的理念。相對競爭力是指在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)高于同區(qū)域、同類型競爭對手、同行業(yè)平均水平的競爭能力，主要體現(xiàn)為具有較強(qiáng)的整體盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力、管理創(chuàng)新能力和資源配置能力。提升相對競爭力，重點(diǎn)是提升運(yùn)營效率，核心是提高經(jīng)濟(jì)效益，目的是實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。

薪酬分配的作用就是要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)激勵(lì)約束，從而推動企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。自2003年起，針對原崗位技能工資制中的一些普遍問題，華電國際在對傳統(tǒng)的薪酬績效管理體系進(jìn)行深入研究、并廣泛吸收借鑒現(xiàn)代企業(yè)薪酬績效管理理論的基礎(chǔ)上，基于“相對競爭力”理念，立足戰(zhàn)略引領(lǐng)、業(yè)績導(dǎo)向，對企業(yè)薪酬績效管理體系進(jìn)行了系統(tǒng)的優(yōu)化和整合。在管理設(shè)定上突出相對競爭力的提升，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)——以反映戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為主要構(gòu)成要素，以公司平均水平為基準(zhǔn)，以對公司價(jià)值貢獻(xiàn)度為依據(jù)，以基層單位間相對競爭力為標(biāo)尺，圍繞薪酬設(shè)計(jì)“戰(zhàn)略、制度、技術(shù)”三個(gè)層面（彭劍鋒，2011），構(gòu)建起與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、以“效率優(yōu)先，效益為主，責(zé)任制目標(biāo)兌現(xiàn)”為主要內(nèi)容的“兩效一目標(biāo)”薪酬績效管理體系（見圖1）。該體系主要包括效率薪酬、效益薪酬和目標(biāo)責(zé)任制兌現(xiàn)三項(xiàng)內(nèi)容，涵蓋了公司系統(tǒng)不同規(guī)模、不同板塊、不同區(qū)域各類型企業(yè)的薪酬管理策略。

效率薪酬方面，以企業(yè)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)為主要依據(jù)，綜合考慮裝備水平以及人員效率等因素核定，總體原則是同類型機(jī)組、相同用工水平的企業(yè)效率薪酬相同，適當(dāng)考慮不同企業(yè)經(jīng)營基礎(chǔ)差異（劉偉、佟仁城，2010）導(dǎo)致的企業(yè)定員范圍內(nèi)人員效率的差別，體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則；

效益薪酬方面，以企業(yè)中長期效益、年度效益以及效益增減情況為主要依據(jù)，綜合考慮公司整體經(jīng)濟(jì)效益，與企業(yè)固定資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、人均凈利潤、利潤總額增長率等中長期指標(biāo)和年度經(jīng)營質(zhì)量指標(biāo)掛鉤分配，明確“效益為主、酬顯其績”的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向；

責(zé)任制目標(biāo)兌現(xiàn)方面，根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營、安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、穩(wěn)定工作及精神文明建設(shè)責(zé)任制完成情況考核兌現(xiàn)，充分體現(xiàn)薪酬管理的剛性考核約束。

二、“兩效一目標(biāo)”薪酬績效管理體系的主要內(nèi)容和應(yīng)用成效

（一）科學(xué)完善的薪酬績效管理體系

1、建立相應(yīng)的薪酬管理制度

制度建設(shè)是管理體系構(gòu)建的基礎(chǔ)。圍繞“兩效一目標(biāo)”，堅(jiān)持“動態(tài)有效”原則，華電國際對相應(yīng)制度進(jìn)行了持續(xù)的調(diào)查研究、建立完善和修正調(diào)整。首先在公司系統(tǒng)各單位建立起基于“兩效一目標(biāo)”的統(tǒng)一的崗位技能工資制，并健全完善有效制衡的工資總額管理核定機(jī)制，以充分發(fā)揮工資總額的業(yè)績導(dǎo)向和激勵(lì)作用。同時(shí)，通過相應(yīng)的管理細(xì)則，統(tǒng)一明確人工成本列支項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)及管理要求，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部收入分配秩序，加強(qiáng)人工成本的管理和監(jiān)督，強(qiáng)化人工成本投入產(chǎn)出效率的分析與應(yīng)用。以總部帶動各層級績效薪酬管理建設(shè)，在公司總部建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、以職級薪點(diǎn)工資為主體的寬帶薪酬分配制度，在此基礎(chǔ)上，針對各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員，制定強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向、激勵(lì)約束相統(tǒng)一、分層分類的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員績效薪酬機(jī)制。通過包括工資總額核定制度、人員績效薪酬、企業(yè)內(nèi)部分配制度、人工成本管理制度等為一體的薪酬管理制度體系的建立和不斷完善，充分反映“兩效一目標(biāo)”要素和“相對競爭力提升”要求，實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)代企業(yè)管理相適應(yīng)、與公司發(fā)展戰(zhàn)略相銜接。

圖1 基于“相對競爭力”理念的“兩效一目標(biāo)”薪酬管理體系

2、加強(qiáng)體系運(yùn)行過程控制

過程控制是管理體系發(fā)揮作用的重要保障。華電國際首先通過簽訂年度績效目標(biāo)責(zé)任書，落實(shí)績效目標(biāo)責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，建立薪酬管理分析跟蹤機(jī)制，績效指標(biāo)方面，按月實(shí)行經(jīng)營業(yè)績分析評價(jià)，跟蹤所屬企業(yè)業(yè)績完成情況；績效薪酬方面，年度制定預(yù)算目標(biāo)，按月調(diào)控發(fā)放進(jìn)度，保持薪酬發(fā)放的可控、在控。建立薪酬管理考核預(yù)警機(jī)制，對薪酬管理體系運(yùn)行過程中出現(xiàn)偏差或發(fā)現(xiàn)問題的，及時(shí)向相關(guān)單位反饋、預(yù)警，幫助改進(jìn)完善。建立績效考核結(jié)果與干部評價(jià)、選拔任用相互關(guān)聯(lián)機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)人員績效評價(jià)結(jié)果直接納入領(lǐng)導(dǎo)干部綜合評價(jià)體系，以此作為選拔任用的重要依據(jù)。

（二）差異化與精益化的企業(yè)核心人才薪酬管理機(jī)制

1、建立年度與任期相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬激勵(lì)機(jī)制

各級領(lǐng)導(dǎo)人員是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的引領(lǐng)者和推動者，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬激勵(lì)的研究與探索是“兩效一目標(biāo)”薪酬績效管理體系構(gòu)建的重點(diǎn)。華電國際充分借鑒國內(nèi)外上市公司實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和市場慣例，打破原有的干部行政級別和工資體系，在電力系統(tǒng)較早建立實(shí)施了以崗位的戰(zhàn)略價(jià)值定位為基礎(chǔ)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員年度薪酬激勵(lì)機(jī)制，研究制定公司系統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員年度薪酬和績效考核辦法，將考核指標(biāo)分解到財(cái)務(wù)績效、經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)和社會責(zé)任等各個(gè)方面，構(gòu)建了由基本薪酬、風(fēng)險(xiǎn)薪酬和獎(jiǎng)懲薪酬組成的薪酬激勵(lì)體系。2007 年起，公司著眼于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（劉偉、佟仁城，2010），對所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)施任期績效目標(biāo)考核，通過考核任期內(nèi)的國有資產(chǎn)保值增長率、利潤、發(fā)展等指標(biāo)，激勵(lì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員在關(guān)注年度績效目標(biāo)的同時(shí)，關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)價(jià)值創(chuàng)造和股東利益最大化，引導(dǎo)企業(yè)注重可持續(xù)發(fā)展和管理質(zhì)量的持續(xù)提升。在此基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新完善，逐步確立了以安全、效益、發(fā)展三大績效為核心，年度與任期相結(jié)合、激勵(lì)與約束相統(tǒng)一，重業(yè)績、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員績效薪酬管理體系，實(shí)現(xiàn)各級領(lǐng)導(dǎo)人員的個(gè)人利益與公司整體利益的緊密結(jié)合，推動了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

2、分層次、分板塊推行差異化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬管理

隨著公司的快速發(fā)展，公司發(fā)展區(qū)域向全國拓展，發(fā)展領(lǐng)域由火電向新能源、煤炭等領(lǐng)域延伸，發(fā)展領(lǐng)域由火電向新能源、煤炭等領(lǐng)域延伸。為提高公司系統(tǒng)不同類型、不同產(chǎn)業(yè)企業(yè)以及企業(yè)處于不同階段的領(lǐng)導(dǎo)人員績效薪酬考核的針對性和有效性，公司建立了差異化考核機(jī)制。一是實(shí)施公司總部、分公司分層差異化考核。對公司總部部門負(fù)責(zé)人的考核，在上級對公司領(lǐng)導(dǎo)班子整體考核的基礎(chǔ)上，根據(jù)各部門的崗位職責(zé)和所做貢獻(xiàn)，確定不同的考核比例，分別進(jìn)行考核；分公司企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員考核指標(biāo)包括政策爭取、區(qū)域協(xié)調(diào)和項(xiàng)目發(fā)展等，并逐步結(jié)合分公司的授權(quán)和管理實(shí)際不斷完善，考慮分公司作為公司的分支機(jī)構(gòu)，是職能管理的延伸等特點(diǎn)，對分公司的考核與公司整體考核情況保持一定的關(guān)聯(lián)。二是根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)實(shí)施分類差異化考核。綜合考慮公司各區(qū)域、各產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略定位不同、發(fā)展階段不一，管理重點(diǎn)各有側(cè)重等因素，分別制定完善相應(yīng)考核指標(biāo)體系，實(shí)行差異化考核。對運(yùn)營企業(yè)主要加強(qiáng)安全、效益和發(fā)展三大目標(biāo)的考核；對基建企業(yè)主要加強(qiáng)工程建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)的考核；對新收購的投資性公司重點(diǎn)加強(qiáng)利潤和投資回報(bào)的考核；對煤炭企業(yè)著重加強(qiáng)安全管理和煤炭產(chǎn)量的考核。三是在同一領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部實(shí)施人員差異化考核。在對所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子整體考核的基礎(chǔ)上，對各班子副職實(shí)施差異化考核，依據(jù)不同崗位職責(zé)設(shè)置不同系數(shù)，根據(jù)個(gè)人綜合表現(xiàn)情況和業(yè)績由班子正職提出獎(jiǎng)懲系數(shù)，合理拉開收入差距，體現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向。

3、實(shí)施精益化考核，注重領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬管理的業(yè)績導(dǎo)向性

根據(jù)公司實(shí)施二次創(chuàng)業(yè)、建設(shè)具有較強(qiáng)相對競爭力的綜合性能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以“相對競爭力”為標(biāo)尺，逐步引入“精益化考核”理念，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行完善。一是推進(jìn)考核指標(biāo)精益化。根據(jù)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整需要和各分公司戰(zhàn)略定位變化，對分公司的考核指標(biāo)從原有的項(xiàng)目發(fā)展、區(qū)域協(xié)調(diào)等，逐步擴(kuò)大到區(qū)域經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)等領(lǐng)域，并根據(jù)各基層運(yùn)營企業(yè)由安全生產(chǎn)型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變的實(shí)際情況，統(tǒng)籌建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、經(jīng)營要素指標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)相結(jié)合的精益化指標(biāo)評價(jià)體系：突出經(jīng)營要素指標(biāo)考核，結(jié)合外部市場的變化，逐步加大對各分公司及各基層企業(yè)利潤、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)的考核權(quán)重，并引入經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核，綜合考慮ΔEVA（本期EVA 與上期的比較值）、EVA 率（EVA/資本占用）等因素，進(jìn)一步引領(lǐng)企業(yè)提升價(jià)值創(chuàng)造力和相對競爭力；加大安全考核力度，除對企業(yè)重大安全事件進(jìn)行考核外，增加日常管理指標(biāo)的考核；同時(shí)，根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子在政策爭取、重大問題解決等重點(diǎn)任務(wù)上的突破和貢獻(xiàn)，給予相應(yīng)激勵(lì)考核，不斷提升考核的精益化水平。二是實(shí)施對標(biāo)管理精益化。以經(jīng)營改善和效率提升為重點(diǎn)，緊盯外部市場，加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)和行業(yè)內(nèi)的對標(biāo)，將對標(biāo)理念應(yīng)用到考核全過程（劉偉、佟仁城，2010）。對于標(biāo)煤單價(jià)、供電煤耗等指標(biāo)均采用與同類發(fā)電企業(yè)最優(yōu)值對標(biāo)的方式進(jìn)行考核，引導(dǎo)所屬企業(yè)重視在與競爭對手博弈中獲取相對優(yōu)勢，努力做到本區(qū)域、本行業(yè)內(nèi)相對最好，有效提升企業(yè)的相對競爭力。

（三）動態(tài)匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬管理具體舉措與成效

1、推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施。公司邁入快速發(fā)展的戰(zhàn)略成長期后，新建項(xiàng)目陸續(xù)啟動，亟需大量專業(yè)人才，而當(dāng)時(shí)已有老廠，總?cè)藬?shù)達(dá)10000 多人，整體超員。公平合理的薪酬水平是吸引企業(yè)所需專業(yè)核心人才的關(guān)鍵（孫建坤、李元卿，2010）。為推動人力資源的跨區(qū)域合理配置，降低勞動成本，吸引專業(yè)人才向新建單位流動，公司在“兩效一目標(biāo)”薪酬績效管理體系框架下，制定了階段性的工資核定辦法，做好薪酬水平設(shè)計(jì)。新辦法以人員效率和經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，把薪酬分配與企業(yè)勞動定員、人均利潤、裝機(jī)規(guī)模、等效凈資產(chǎn)收益率相掛鉤，逐年核減超員企業(yè)的超員部分人員的薪酬，并加大向高參數(shù)、大機(jī)組、人員少、效益好企業(yè)的分配傾斜力度，同時(shí)規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，消除個(gè)別企業(yè)不規(guī)范收入對公司正常分配秩序的影響，提高新建單位的相對收入水平，促進(jìn)了超員單位人員向新建單位流動，提高了人員效率（見圖2）。

2、促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績提升。一是強(qiáng)化營運(yùn)改善考核激勵(lì)，提升相對競爭力。對煤價(jià)等對效益有重大影響的經(jīng)營要素指標(biāo)，加大考核力度，相應(yīng)增加（核減）一定比例的薪酬總額，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)推進(jìn)營運(yùn)改善。二是設(shè)立經(jīng)營管理專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)降本增效。設(shè)立財(cái)稅費(fèi)政策爭取、燃料管理等專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)企業(yè)牢牢抓住價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)一步拓展效益空間。三是加強(qiáng)薪酬管控，提高人工成本投入產(chǎn)出效率。按照“分級管理、分類調(diào)控”的原則，采取人工成本預(yù)算、準(zhǔn)入、預(yù)警等一系列措施，凡新增人工成本項(xiàng)目或現(xiàn)有人工成本項(xiàng)目提高標(biāo)準(zhǔn)的，必須嚴(yán)格履行相應(yīng)的審批程序，人工成本支付進(jìn)度必須與效益完成進(jìn)度同步，以確保人工成本投入產(chǎn)出效率。四是健全非火電產(chǎn)業(yè)薪酬績效管理機(jī)制。對新涉足的非火電產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，采取市場化、差異化的薪酬分配原則，以市場化薪酬水平為主導(dǎo)，綜合考慮各產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略定位、發(fā)展周期和人才供求關(guān)系等因素，建立健全與其生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)相對應(yīng)的要素指標(biāo)考核體系，促進(jìn)公司多元化發(fā)展。

3、激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)活力。一是穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)部收入分配改革。公司總部在系統(tǒng)內(nèi)率先實(shí)施職級薪點(diǎn)工資制，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又指導(dǎo)分公司和部分基層企業(yè)推行以薪點(diǎn)工資為主體的寬帶薪酬分配制度改革，同時(shí)，配套進(jìn)行全員績效考核（劉偉、佟仁城，2010），員工業(yè)績成為崗位晉升、薪酬分配的重要依據(jù)，形成“業(yè)績升薪酬升、業(yè)績降薪酬降”的薪酬管理格局。二是不斷完善薪酬福利體系。堅(jiān)持發(fā)展成果由員工共享，積極為員工謀長遠(yuǎn)福祉。指導(dǎo)基層單位建立企業(yè)年金制度，保障員工退休后的養(yǎng)老待遇；在基本醫(yī)療保險(xiǎn)屬地管理的基礎(chǔ)上，指導(dǎo)基層單位建立企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，減輕患病員工醫(yī)療負(fù)擔(dān)，解決員工后顧之憂。多層次福利保障體系的建立，提升了企業(yè)的吸引力、凝聚力，增強(qiáng)了員工的歸屬感、幸福感。三是推進(jìn)激勵(lì)創(chuàng)新。建立了對關(guān)鍵技術(shù)崗位、專業(yè)技術(shù)帶頭人、技能人才、崗位標(biāo)兵、首席技師、首席工程師等的動態(tài)津貼制度，激發(fā)了員工的工作熱情，促進(jìn)了員工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提升。

圖2 2003 年-2013 年華電國際單位千瓦用工人數(shù)曲線圖

三、結(jié)論與啟發(fā)

本文基于“相對競爭力”理念建立起“兩效一目標(biāo)”的薪酬績效管理體系，對其他企業(yè)建立科學(xué)的薪酬績效管理體系從而提升企業(yè)競爭力有一定的啟發(fā)意義。

1.堅(jiān)持以戰(zhàn)略為引領(lǐng)

薪酬績效管理是企業(yè)與員工間的重要紐帶，科學(xué)的薪酬戰(zhàn)略管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。華電國際始終堅(jiān)持以企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)薪酬績效管理體系建設(shè)，以戰(zhàn)略目標(biāo)確定薪酬策略，將員工薪酬結(jié)構(gòu)和績效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略實(shí)施緊密結(jié)合、協(xié)調(diào)一致，通過薪酬績效指標(biāo)的設(shè)定，使得員工朝著企業(yè)設(shè)定的方向努力（陳倩、葛玉輝等，2010），薪酬激勵(lì)約束作用充分發(fā)揮，有力推動了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.堅(jiān)持以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向

創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)的根本使命，而績效薪酬水平的高低則是組織和個(gè)體價(jià)值創(chuàng)造力的具體表現(xiàn)。華電國際始終堅(jiān)持以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，通過業(yè)績考核，將員工薪酬和企業(yè)效益緊密結(jié)合，根據(jù)不同崗位人員的貢獻(xiàn)度大小，以價(jià)值創(chuàng)造為準(zhǔn)繩確定薪酬水平，以業(yè)績高低為依據(jù)支付勞動報(bào)酬，促使員工不斷提高工作質(zhì)量（陳倩、葛玉輝等，2010），廣大干部員工的積極性和主動性得以充分調(diào)動，才智活力激情競相迸發(fā)，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)提升，價(jià)值創(chuàng)造力和相對競爭力不斷增強(qiáng)。

3.堅(jiān)持以實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值為依托

人是企業(yè)的第一資源，科學(xué)的薪酬績效管理體系對于吸納、維系和激勵(lì)優(yōu)秀員工，使其在推進(jìn)事業(yè)發(fā)展中體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，滿足自我實(shí)現(xiàn)需求（陳倩、葛玉輝等，2010），從而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。華電國際始終堅(jiān)持以人為本，將薪酬績效管理與企業(yè)愿景、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，與員工職業(yè)發(fā)展相掛鉤，激勵(lì)員工立足本職、敬業(yè)奉獻(xiàn)，廣大員工的職業(yè)自豪感和對企業(yè)的歸屬意識不斷增強(qiáng)，與企業(yè)形成了密不可分的利益共同體，實(shí)現(xiàn)了與公司共同進(jìn)步、共同發(fā)展。

4.堅(jiān)持以持續(xù)創(chuàng)新為動力

薪酬績效管理是一項(xiàng)長期、復(fù)雜、需要不斷優(yōu)化的工作，薪酬績效管理體系也是一個(gè)需要不斷完善的系統(tǒng)。華電國際始終堅(jiān)持管理創(chuàng)新，持之以恒地探索、完善現(xiàn)代企業(yè)薪酬績效管理制度，以同業(yè)全方位對標(biāo)為基礎(chǔ)，實(shí)施薪酬差異化、精益化管理，時(shí)刻做到與戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，與中心工作目標(biāo)相合拍，與市場競爭相適應(yīng)，為提升企業(yè)相對競爭力、加快發(fā)展提供了堅(jiān)強(qiáng)的管理支撐。

1．彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2011 年版。

2. 劉偉、佟仁城：《改進(jìn)國有企業(yè)管理者經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，載《中國人力資源開發(fā)》，2010 年第8 期，第101–104 頁。

3. 孫建坤、李元卿：《薪酬水平的設(shè)計(jì)方法》，載《中國人力資源開發(fā)》，2010 年第11 期，第39–42 頁。

4. 陳倩、葛玉輝、趙士軍：《基于職位、績效與能力的三位一體寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)》，載《中國人力資源開發(fā)》，2010 年第12 期，第44–46 頁。