人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)知識(shí)共享的實(shí)現(xiàn)——基于沈陽(yáng)萬(wàn)科的案例研究

● 李明斐 貝文海

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，組織績(jī)效越來(lái)越依賴于組織探索和應(yīng)用知識(shí)的能力（Nonaka，1994）。知識(shí)的產(chǎn)生、傳播及有效應(yīng)用成了現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵（朱方偉、王昭，2011）?；谶@樣的背景，知識(shí)管理理論應(yīng)運(yùn)而生，而知識(shí)管理的核心就是如何實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的知識(shí)共享（Currie & Kerrin，2003）。因此，企業(yè)采用何種管理實(shí)踐來(lái)推進(jìn)知識(shí)共享，從而達(dá)到深入開(kāi)發(fā)和有效整合個(gè)體知識(shí)，同時(shí)建立一種機(jī)制將個(gè)體知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)，使組織知識(shí)資本不斷增長(zhǎng)，形成優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，就成了企業(yè)發(fā)展中必須思考的問(wèn)題。本文結(jié)合知識(shí)共享的理論，基于人力資源管理的視角，通過(guò)對(duì)沈陽(yáng)萬(wàn)科的案例分析，探討如何借助人力資源管理實(shí)踐來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的知識(shí)共享。

一、理論基礎(chǔ)與研究框架

（一）共享意愿與知識(shí)轉(zhuǎn)化在知識(shí)共享中的重要性

鑒于知識(shí)共享的重要性，學(xué)者已從不同視角進(jìn)行了研究，如Nonka 和Takeuchi（1995）、Senge（1997）、Wijnhoven（1998）、Davenport和Prusak（1998）、Hendrik（1999）、Eriksson 和Dickson（2000）等分別從知識(shí)轉(zhuǎn)化、組織學(xué)習(xí)、知識(shí)轉(zhuǎn)移、市場(chǎng)交易、管理溝通和知識(shí)創(chuàng)造的角度對(duì)知識(shí)共享進(jìn)行了定義。盡管定義各不相同，但對(duì)知識(shí)共享要素的認(rèn)識(shí)大都比較一致，即強(qiáng)調(diào)知識(shí)共享應(yīng)從知識(shí)共享的主體、客體和手段三方面來(lái)理解（曹興等，2010）。

知識(shí)共享的主體包括個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和組織。但無(wú)論主體處于哪一層次，知識(shí)都不能脫離人而存在，而且人的共享意愿和協(xié)作性也是不確定的。很多研究也表明，知識(shí)共享意愿是影響共享效率的主要因素（周密等，2006；何明芮、李永建，2011）。因此，在知識(shí)共享主體層面，知識(shí)共享意愿的激發(fā)就成了實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享的首要任務(wù)。知識(shí)共享的客體是知識(shí)本身。知識(shí)本身的復(fù)雜性給知識(shí)共享帶來(lái)的困難，主要表現(xiàn)在知識(shí)具有顯性和隱性之分，而且隱性知識(shí)在企業(yè)中的價(jià)值兼具質(zhì)和量的雙重優(yōu)勢(shì)，即在企業(yè)中占比高達(dá)90%的隱性知識(shí)，相對(duì)于顯性知識(shí)，更可能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（王娟茹等，2004）。因此，從知識(shí)共享客體來(lái)說(shuō)，如何實(shí)現(xiàn)顯隱性知識(shí)在不同主體間的轉(zhuǎn)化，是實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享的另一任務(wù)。知識(shí)共享的手段包括信息化策略、人性化策略和綜合化策略（王潤(rùn)良、郭秀敏，2001），具體包括信息技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、會(huì)議和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等。本文主要以人力資源管理實(shí)踐為手段來(lái)探討知識(shí)共享的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理實(shí)踐（Human Resource Management Practice，簡(jiǎn)稱HRMP）是指影響員工行為、態(tài)度及績(jī)效的各種手段、政策、制度的總稱（Huselid et al.，1997），是實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享意愿激發(fā)和隱性知識(shí)向顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化的重要手段。以下就分別闡述人力資源管理實(shí)踐對(duì)這兩項(xiàng)任務(wù)的重要意義。

（二）手段與主體：HRMP 對(duì)知識(shí)共享意愿的激發(fā)

知識(shí)共享要經(jīng)過(guò)個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和組織等不同主體，但組織成員間實(shí)質(zhì)上是競(jìng)合關(guān)系，員工出于自利會(huì)對(duì)知識(shí)“私有化”，因此造成知識(shí)共享主體間的“社會(huì)困境”。解決該困境的有效途徑就是在知識(shí)共享中，有效激發(fā)個(gè)體的共享意愿，并形成組織層面的知識(shí)共享文化。

先前研究表明，人力資源管理可以提高員工的知識(shí)共享意愿（Hislop，2003；Robertson & Hammersley，2000），但并未進(jìn)一步闡釋什么樣的人力資源管理如何實(shí)施才能將員工知識(shí)共享意愿的激發(fā)變成現(xiàn)實(shí)。在對(duì)知識(shí)共享意愿影響的前因變量研究中：周密等（2006）發(fā)現(xiàn)信任是影響知識(shí)共享意愿的主要因素，Nahapieth 和Ghoshal（1998）認(rèn)為群體的開(kāi)放合作和對(duì)個(gè)人的有效激勵(lì)有利于知識(shí)交換，此外，團(tuán)隊(duì)氛圍（戴俊、朱小梅，2004），人際關(guān)系（路琳，2006），組織支持和效能感等都是影響知識(shí)共享意愿的重要因素。綜上，本文認(rèn)為，企業(yè)的知識(shí)共享應(yīng)該以有利于企業(yè)成員的相互學(xué)習(xí)為目標(biāo)，并在組織層面上打造一種這樣的知識(shí)共享文化：（1）員工間有較高的信任；（2）員工間有共同目標(biāo)并為此溝通協(xié)作；（3）組織內(nèi)部形成永續(xù)學(xué)習(xí)的氛圍，支持員工嘗試、學(xué)習(xí)、分享和應(yīng)用新知識(shí)；（4）組織的共享文化有一系列相關(guān)制度做支撐，以提高知識(shí)共享的可持續(xù)性。

在實(shí)踐中，共享文化的建立甚至比共享行為的推進(jìn)更加困難。本文歸納出的知識(shí)共享文化的幾個(gè)特性，就是要幫助企業(yè)更加明晰地把握人力資源管理中的側(cè)重點(diǎn)，重視通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)為知識(shí)共享創(chuàng)造良好環(huán)境，提高知識(shí)共享效率。

（三）手段與客體：HRMP 對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)化的推進(jìn)

實(shí)現(xiàn)顯隱性知識(shí)在不同主體間的轉(zhuǎn)化是知識(shí)共享的另一任務(wù)。在知識(shí)轉(zhuǎn)化研究中，影響最為廣泛的是Nonaka 提出的SECI 模型（耿新、彭留英，2004），它不僅涉及了兩種知識(shí)形態(tài)的轉(zhuǎn)化，也涉及了個(gè)人和組織的跨層次主體。Nonaka 和Takeuchi（1995）認(rèn)為知識(shí)轉(zhuǎn)化有四種模式：一是潛移默化（Socialization），即通過(guò)共享經(jīng)歷實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)的建立和轉(zhuǎn)化；二是外部明示（Externalization），即將隱性知識(shí)顯性化表達(dá)的過(guò)程；三是匯總組合（Combination），即將各種顯性知識(shí)組合化和系統(tǒng)化的過(guò)程；四是內(nèi)部升華（Internalization），即將“匯總組合”所產(chǎn)生的新的顯性知識(shí)消化、吸收，并升華為隱性知識(shí)的過(guò)程。該模型雖闡釋了知識(shí)由隱性到顯性、由個(gè)人到組織間多次轉(zhuǎn)化的常規(guī)過(guò)程，但側(cè)重于知識(shí)加工的理性構(gòu)建，是基于理論層面的邏輯分析，并未告訴我們?cè)趯?shí)踐中采取何種行為去直接推動(dòng)知識(shí)轉(zhuǎn)化。

基于知識(shí)基礎(chǔ)論的人力資源管理研究試圖對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行回答，并從最初的單項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐發(fā)展到從整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)來(lái)研究對(duì)知識(shí)共享的作用（鄧慧鵬、顧琴軒，2008；顧琴軒等，2009；Barney，1991）。如Barney（1991）和Scarbrough（2003）等人的研究都表明人力資源管理系統(tǒng)通過(guò)知識(shí)管理（知識(shí)發(fā)現(xiàn)、共享和利用三個(gè)階段）影響企業(yè)發(fā)展。這些研究雖為本文從人力資源管理的視角去開(kāi)展方法論研究奠定了理論保障，但大都是針對(duì)知識(shí)管理這一更為宏觀的概念，而聚焦到知識(shí)轉(zhuǎn)化這一具體過(guò)程的研究還比較鮮見(jiàn)，因此也不能很好地回答人力資源管理在實(shí)踐中如何對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)化產(chǎn)生作用，這就造成了理論與實(shí)踐的缺口。而知識(shí)轉(zhuǎn)化的重要性、復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性，又要求我們必須關(guān)注這個(gè)具體過(guò)程。

（四）研究框架

綜上所述，本文提出了基于人力資源管理實(shí)踐的企業(yè)知識(shí)共享模型：首先，人力資源管理實(shí)踐有助于激發(fā)員工的知識(shí)共享意愿。其次，人力資源管理實(shí)踐可以推進(jìn)知識(shí)轉(zhuǎn)化。最后，共享意愿與知識(shí)轉(zhuǎn)化相互作用，人力資源管理實(shí)踐通過(guò)對(duì)共享意愿、知識(shí)轉(zhuǎn)化的影響實(shí)現(xiàn)企業(yè)的知識(shí)共享，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。研究框架如圖1 所示。

圖1 基于人力資源管理實(shí)踐的知識(shí)共享模型

二、研究方法與案例選擇

（一）研究方法

本研究采用案例研究的方法。首先，案例研究能掌握現(xiàn)象的豐富性，對(duì)現(xiàn)象進(jìn)行厚實(shí)的描述；其次，案例研究可以深入考查動(dòng)態(tài)互動(dòng)及所處的管理情景；此外該方法適合研究“如何”式的實(shí)踐操作性問(wèn)題。本研究中人力資源管理的實(shí)踐導(dǎo)向，知識(shí)共享的動(dòng)態(tài)性，組織管理的復(fù)雜環(huán)境等恰好與案例研究的優(yōu)點(diǎn)不謀而合。

為保證研究品質(zhì)，案例研究必須重視科學(xué)研究中的效度和信度要求。本文采取三角驗(yàn)證和信息提供人審查兩種方式來(lái)提升內(nèi)部效度。多元收集資料，將來(lái)自不同渠道的信息進(jìn)行三角驗(yàn)證，一旦發(fā)現(xiàn)不同來(lái)源的關(guān)鍵性資料不一致，就會(huì)將資料反饋到信息提供人進(jìn)行重審，以降低結(jié)果偏差。具體過(guò)程見(jiàn)表1。

受條件所限，本文采取單案例研究對(duì)單個(gè)企業(yè)進(jìn)行深度挖掘。案例選擇的典型性是提升研究外部效度的關(guān)鍵。研究表明，為了應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而采取扁平化組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，其績(jī)效更取決于內(nèi)部的知識(shí)共享（Alavi & Leidner，2001）。房地產(chǎn)企業(yè)就是這種企業(yè)的典型代表。因此，本文以沈陽(yáng)萬(wàn)科為例。萬(wàn)科是國(guó)內(nèi)最大的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，已連續(xù)多年蟬聯(lián)中國(guó)地產(chǎn)公司綜合實(shí)力榜首。同時(shí)還憑借卓越的知識(shí)管理和人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)，被稱為地產(chǎn)界的“黃埔軍校”。公司知識(shí)管理和人力資源管理兩方面的成就與本文的研究主題直接相關(guān)。所以，該企業(yè)完全契合本文案例選擇的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）沈陽(yáng)萬(wàn)科簡(jiǎn)介

萬(wàn)科房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司1993 年進(jìn)駐沈陽(yáng)。到目前為止，沈陽(yáng)萬(wàn)科先后開(kāi)發(fā)了“城市花園”、“新榆公館”等20 多個(gè)中高檔項(xiàng)目，為超過(guò)3 萬(wàn)戶家庭帶來(lái)了高品質(zhì)的萬(wàn)科生活，更憑借連續(xù)10 年第一的市場(chǎng)占有率，成為沈陽(yáng)地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者。同時(shí)沈陽(yáng)公司在知識(shí)管理、人力資源管理、周邊城市業(yè)務(wù)拓展等方面也在集團(tuán)名列前茅。

沈陽(yáng)萬(wàn)科現(xiàn)有12 個(gè)職能部，13 個(gè)項(xiàng)目部，鞍山、撫順兩個(gè)異地事業(yè)部。組織架構(gòu)是典型的矩陣式項(xiàng)目管理體制，采用異地事業(yè)部、片區(qū)項(xiàng)目等多種項(xiàng)目管理方式。截至2012 年初，公司現(xiàn)有員工350 人，平均年齡31 歲，本科及以上學(xué)歷占89.5%。員工分管理序列和專業(yè)序列，人才梯隊(duì)分為管理層、一線經(jīng)理層、二線主管層/接班人和三線潛力人員。圖2 為公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖。

房地產(chǎn)行業(yè)不僅是資金密集型，更是知識(shí)密集型企業(yè)：首先，房地產(chǎn)需整合鋼筋、水泥等十幾個(gè)行業(yè)資源，產(chǎn)業(yè)鏈涉及施工、營(yíng)銷等多個(gè)專業(yè)技術(shù)，資源和業(yè)務(wù)整合復(fù)雜；其次，地產(chǎn)項(xiàng)目、城市分布和客戶體驗(yàn)的要求差異巨大；第三，行業(yè)不成熟、管理粗放。這些都要求房地產(chǎn)企業(yè)不斷專業(yè)化、系統(tǒng)化對(duì)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)管理進(jìn)行總結(jié)。尤其是近年來(lái)，在政府不斷強(qiáng)化對(duì)房市的宏觀調(diào)控和各地產(chǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)白熱化的雙重壓力下，通過(guò)知識(shí)管理來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將直接影響沈陽(yáng)萬(wàn)科的未來(lái)發(fā)展。

表1 多元數(shù)據(jù)收集表

三、案例分析

（一） HRMP 激發(fā)共享意愿的實(shí)現(xiàn)

很多企業(yè)的知識(shí)共享經(jīng)驗(yàn)被“拿來(lái)主義”后并未在其他企業(yè)取得理想效果。這不僅是因?yàn)樾纬筛?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的隱性知識(shí)是很難共享的，更主要的是每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，而這種文化恰是造成“南桔北枳”的根源。因此，沈陽(yáng)萬(wàn)科的人力資源管理高度重視打造自己的“知識(shí)共享型企業(yè)文化特質(zhì)”，將企業(yè)外部推動(dòng)的“要我學(xué)”模式真正轉(zhuǎn)化為依靠員工內(nèi)在拉動(dòng)的“我要學(xué)”模式。具體來(lái)說(shuō)，這種“知識(shí)共享型企業(yè)文化特質(zhì)”對(duì)共享意愿的激發(fā)作用，主要是從“可以共享”和“值得關(guān)注”兩方面來(lái)推動(dòng)的。

1.打造“可以共享”的文化氛圍，為知識(shí)共享的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造積極條件

首先，萬(wàn)科制定的《企業(yè)文化手冊(cè)》，明確提出了“人才是萬(wàn)科的資本”的核心理念，并把“尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，視為萬(wàn)科成功的首要因素”。這就從根本上保障了作為知識(shí)載體的人在企業(yè)中的地位。需求層次論認(rèn)為，尊重是人的五種需要之一，需要滿足是行為產(chǎn)生的動(dòng)力。所以，萬(wàn)科“用心尊重人”的理念，也就成了鼓勵(lì)員工知識(shí)共享的根源。更重要的是，沈陽(yáng)萬(wàn)科并未讓總部的企業(yè)文化手冊(cè)成為一紙空文，而是通過(guò)對(duì)企業(yè)文化的宣導(dǎo)，營(yíng)造共同學(xué)習(xí)和持續(xù)進(jìn)步的工作氛圍，讓員工在潛移默化中產(chǎn)生對(duì)知識(shí)交流、共享、創(chuàng)新的心理共鳴。比如公司積極向員工灌輸學(xué)習(xí)的重要性，在人才培養(yǎng)上建立了完善的培訓(xùn)體系，從管理人才、專業(yè)人才、新員工和全員學(xué)習(xí)的分層視角去對(duì)員工進(jìn)行360 度全覆蓋的素質(zhì)提升。同時(shí)為每一位員工創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)、發(fā)展機(jī)會(huì)的均等條件，倡導(dǎo)員工將學(xué)習(xí)作為一種生活方式，不斷超越，以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

其次，沈陽(yáng)萬(wàn)科強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)意識(shí)是公司力量的源泉，個(gè)人的聰明才智只有融入團(tuán)隊(duì)才會(huì)獲得更好的發(fā)揮。為了提高員工的集體意識(shí)，公司建立了職員共濟(jì)會(huì)，并通過(guò)各種員工幫助計(jì)劃（EAP）來(lái)增強(qiáng)員工凝聚力。為了拉近員工間距離，公司不僅成立了各種員工組織、實(shí)踐社區(qū)來(lái)促進(jìn)員工間的正式或非正式交流，還制定了門戶開(kāi)放、E-MAIL給任何人、設(shè)立員工關(guān)系專員等12 條員工溝通政策，并通過(guò)“陽(yáng)光早餐會(huì)”、“和你面對(duì)面”等活動(dòng)開(kāi)展員工間的直接互動(dòng)。理論研究表明，信任來(lái)自人際互動(dòng)，互動(dòng)的前提是關(guān)系的建立，尤其在中國(guó)“關(guān)系文化”背景下，員工與組織成員間的關(guān)系會(huì)對(duì)員工的知識(shí)共享意愿產(chǎn)生顯著影響。沈陽(yáng)萬(wàn)科的這些舉措雖簡(jiǎn)單卻有效，就像一種粘合劑，將員工與企業(yè)緊密聯(lián)系起來(lái)。員工對(duì)員工有了親切感，對(duì)企業(yè)有了歸屬感，也就更傾向于將自己視為“圈內(nèi)人”進(jìn)行知識(shí)共享。大家相互信任，共同協(xié)作，從內(nèi)心深處自覺(jué)產(chǎn)生了知識(shí)共享的責(zé)任，并以這種互信、共享和協(xié)作關(guān)系為基礎(chǔ)，促進(jìn)已有知識(shí)價(jià)值的最大發(fā)揮和新知識(shí)的不斷涌現(xiàn)。

2.樹(shù)立“值得關(guān)注”的文化引導(dǎo)，為知識(shí)共享的持續(xù)推進(jìn)保駕護(hù)航

首先，沈陽(yáng)萬(wàn)科還通過(guò)提高知識(shí)共享主體的效能感來(lái)激發(fā)共享意愿。對(duì)于知識(shí)共享的接受者，一旦學(xué)習(xí)并應(yīng)用了錯(cuò)誤的知識(shí)，不僅會(huì)對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響，還會(huì)造成對(duì)知識(shí)共享意義的質(zhì)疑，損害員工學(xué)習(xí)的積極性。相反，員工只有認(rèn)識(shí)到正確知識(shí)的共享帶給自己的實(shí)際效用，才會(huì)從內(nèi)心深處去認(rèn)同知識(shí)共享的行為意義。為此，公司會(huì)對(duì)知識(shí)共享平臺(tái)的內(nèi)容進(jìn)行時(shí)時(shí)管控和定期審核，以保證共享知識(shí)的準(zhǔn)確性、實(shí)用性。此外，對(duì)于知識(shí)共享的傳授者來(lái)說(shuō)，公司很巧妙地運(yùn)用了國(guó)人的“面子”心理，通過(guò)引導(dǎo)員工在知識(shí)學(xué)習(xí)中的互動(dòng)和反饋，讓知識(shí)分享者了解自己在整個(gè)知識(shí)傳遞中的價(jià)值。比如某個(gè)員工發(fā)布了新知識(shí)，大家可以對(duì)該知識(shí)進(jìn)行評(píng)分、討論、推薦和感謝。公司也會(huì)跟蹤每個(gè)知識(shí)的瀏覽和下載次數(shù)，并以此來(lái)評(píng)價(jià)員工的知識(shí)貢獻(xiàn)。當(dāng)員工共享的知識(shí)得到同事尤其是主管和高層領(lǐng)導(dǎo)的肯定和贊揚(yáng)時(shí)，員工會(huì)覺(jué)得很有面子；如果共享的知識(shí)被組織廣泛應(yīng)用并為組織創(chuàng)造巨大價(jià)值時(shí)，員工更會(huì)感知到自己工作的意義，因此也更加樂(lè)意參與知識(shí)共享。

其次，沈陽(yáng)萬(wàn)科通過(guò)與知識(shí)共享相掛鉤的員工激勵(lì)來(lái)保證知識(shí)共享的持續(xù)開(kāi)展。公司的績(jī)效管理和晉升制度都將知識(shí)的共享、學(xué)習(xí)和應(yīng)用列入其中。如在績(jī)效管理中，公司努力將知識(shí)共享“落地”，制定了“爭(zhēng)取通過(guò)知識(shí)共享和學(xué)習(xí)做到新客服能與資深客服一樣好”等考核要求。同時(shí)通過(guò)知識(shí)共享的客觀標(biāo)準(zhǔn)（知識(shí)共享量、知識(shí)瀏覽量、被重新運(yùn)用產(chǎn)生顯著效益的知識(shí)量等）來(lái)量化管理。在激勵(lì)保障方面，對(duì)于知識(shí)共享工作，金錢激勵(lì)只占小部分，大部分是靠榮譽(yù)認(rèn)可，如評(píng)分、推薦、英雄榜等精神激勵(lì)。在物質(zhì)激勵(lì)方面，基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，也在很大程度上將員工個(gè)體的價(jià)值內(nèi)化為團(tuán)隊(duì)價(jià)值。此外，公司還將“不斷學(xué)習(xí)和提升能力、獲得同事信任”作為晉升條件?？傊?，在沈陽(yáng)萬(wàn)科，知識(shí)共享已不是公司強(qiáng)加的義務(wù)，而是企業(yè)幫助員工發(fā)展的重要手段。

綜上所述，總結(jié)沈陽(yáng)萬(wàn)科人力資源管理實(shí)踐與知識(shí)共享意愿的關(guān)系如表2。

（二）HRMP 推進(jìn)知識(shí)轉(zhuǎn)化的實(shí)現(xiàn)

共享意愿的激發(fā)是實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享的前提，但知識(shí)共享的實(shí)現(xiàn)還依賴于對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)化的有效推動(dòng)。沈陽(yáng)萬(wàn)科在推進(jìn)知識(shí)轉(zhuǎn)化方面也做了很多努力，以下將從SECI 的四個(gè)方面來(lái)介紹。

4.2 力竭運(yùn)動(dòng)即刻組的AMPK、TSC2含量明顯高于其余各組，而mTOR含量則低于其余各組，提示力竭運(yùn)動(dòng)中AMPK可能被激活，同時(shí)磷酸化TSC2進(jìn)而抑制mTOR的合成。其與肌纖維類型變化的關(guān)系有待進(jìn)一步研究。

1.潛移默化（S）：隱性知識(shí)間的轉(zhuǎn)化

隱性知識(shí)一般很難明確表述，獲取途徑也主要是觀察、模仿和實(shí)踐。因此“師傳徒授”就成了隱性知識(shí)間傳遞與轉(zhuǎn)化的主要方式。沈陽(yáng)萬(wàn)科也不例外，每年從校園招聘中脫穎而出的“新動(dòng)力”都將得到指定導(dǎo)師的專門幫助。由于新員工對(duì)環(huán)境和業(yè)務(wù)的熟悉程度不夠，而工作開(kāi)展中的一些技巧性內(nèi)容又難以通過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)來(lái)獲得。因此，新員工在工作中常常聽(tīng)得明白，辦起事來(lái)卻很糊涂，干什么都似懂非懂，又或者自認(rèn)圓滿之后又不乏漏洞。此時(shí)，在新老員工之間建立一種“師徒”關(guān)系不僅縮短了“新動(dòng)力”的適應(yīng)時(shí)間，也順利實(shí)現(xiàn)了隱性知識(shí)在新老員工間的傳承。

表2 沈陽(yáng)萬(wàn)科HRMP 對(duì)知識(shí)共享意愿的激發(fā)

這種導(dǎo)師制的應(yīng)用范圍不僅局限于對(duì)新動(dòng)力的培養(yǎng)，對(duì)管理層的新經(jīng)理人員（項(xiàng)目經(jīng)理），公司也會(huì)采取矩陣式關(guān)注與“下沉式”輔導(dǎo)來(lái)幫助其成長(zhǎng)。在沈陽(yáng)萬(wàn)科，總經(jīng)理一直把人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)視為比銷售業(yè)績(jī)更為重要的戰(zhàn)略目標(biāo)，盡管被評(píng)價(jià)的新經(jīng)理不直接受總經(jīng)理管理，但他總會(huì)積極參與新經(jīng)理在見(jiàn)習(xí)期的工作表現(xiàn)評(píng)議，及時(shí)與人力資源部經(jīng)理、相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行溝通對(duì)話，判斷新經(jīng)理的未來(lái)發(fā)展方向，這種管理方式就是總經(jīng)理矩陣式關(guān)注?！跋鲁潦健陛o導(dǎo)則負(fù)責(zé)具體的實(shí)踐操作，是指由管理層領(lǐng)導(dǎo)或資深經(jīng)理親自做導(dǎo)師手把手地指導(dǎo)新經(jīng)理的日常工作。人力資源部也會(huì)根據(jù)新經(jīng)理以往的工作經(jīng)歷，梳理其長(zhǎng)處和缺項(xiàng)，為每一位新經(jīng)理制定輔導(dǎo)和關(guān)注計(jì)劃，幫助新經(jīng)理盡快熟悉和勝任新的工作崗位。新經(jīng)理在工作過(guò)程遇到任何問(wèn)題，可以隨時(shí)向自己的導(dǎo)師請(qǐng)教。這樣，經(jīng)驗(yàn)豐富的老經(jīng)理就可以在日常的指導(dǎo)中將自己的隱性管理技巧、問(wèn)題處理方式等無(wú)形地滲透給新經(jīng)理，真正起到“扶上馬，送一程”的作用。在導(dǎo)師輔導(dǎo)的過(guò)程中，為防止老員工“留一手”，公司還把對(duì)新經(jīng)理的培養(yǎng)質(zhì)量納入績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并通過(guò)確保分配公平來(lái)消除員工因知識(shí)共享導(dǎo)致自身利益受損的顧慮，這樣導(dǎo)師們也就更加愿意進(jìn)行隱性知識(shí)的共享，從而真正推動(dòng)潛移默化的實(shí)現(xiàn)。

2.外部明示（E）：隱性向顯性的轉(zhuǎn)化

沈陽(yáng)萬(wàn)科知識(shí)的外部明示主要通過(guò)內(nèi)部導(dǎo)師和跨部門培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。首先，公司的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)內(nèi)容的實(shí)用性和落地行，培訓(xùn)必須貼近企業(yè)實(shí)際、與企業(yè)的日常工作密切相關(guān)。由于企業(yè)員工對(duì)公司的情況最為熟悉，所以公司鼓勵(lì)內(nèi)部員工成為講師，把自己的所長(zhǎng)和工作心得與其他員工分享學(xué)習(xí)，以營(yíng)造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氣氛。以近期舉行的練兵學(xué)習(xí)行動(dòng)為例，蘭喬、惠斯勒項(xiàng)目部帶來(lái)的“百家講壇”，詳細(xì)總結(jié)了蘭喬項(xiàng)目的成熟經(jīng)驗(yàn)，并融會(huì)了惠斯勒項(xiàng)目的創(chuàng)新手法，吸收先進(jìn)、摒棄不足；鞍山事業(yè)部帶來(lái)的“講武堂”，八堂堂主按專業(yè)劃分，全面介紹了各專業(yè)技術(shù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，沈陽(yáng)萬(wàn)科還設(shè)定了“標(biāo)桿員工”供員工學(xué)習(xí)。每個(gè)月公司都會(huì)要求標(biāo)桿員工在網(wǎng)上公開(kāi)亮相，與其他員工直接交流工作中常見(jiàn)的問(wèn)題。

其次，沈陽(yáng)萬(wàn)科在矩陣式的管理模式中，充分意識(shí)到了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在知識(shí)創(chuàng)造與共享中的重要作用，積極推動(dòng)知識(shí)的跨部門學(xué)習(xí)與共享，即根據(jù)和其他相關(guān)部門在共同推進(jìn)工作的過(guò)程中遇到的實(shí)際問(wèn)題，普及認(rèn)為相關(guān)部門應(yīng)該知悉、了解以及關(guān)注的有關(guān)本部門的信息，以便于知識(shí)共享和工作配合。跨部門培訓(xùn)的內(nèi)容往往包括：①需要本部門之外的業(yè)務(wù)相關(guān)部門知悉并執(zhí)行的制度、規(guī)范、流程；②在工作的推進(jìn)當(dāng)中，需要本部門之外的業(yè)務(wù)相關(guān)部門支持、配合和重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容；③從本專業(yè)角度對(duì)其他部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示等等。由于不同職能和項(xiàng)目部門的員工通常擁有較多的與該部門相關(guān)的隱性知識(shí)，而這類知識(shí)往往對(duì)其他部門也是有益的，通過(guò)跨部門團(tuán)隊(duì)，使不同領(lǐng)域工作人員所擁有的隱性知識(shí)得到共享，在跨部門團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)解散后，員工又可將其學(xué)會(huì)的互補(bǔ)性隱性知識(shí)帶回到各自部門。由此，不同職能和項(xiàng)目部門的員工所組成的跨部門團(tuán)隊(duì)成為知識(shí)共享的基石。

3.匯總組合（C）：顯性知識(shí)間的組合

所謂工作經(jīng)驗(yàn)案例化是指沈陽(yáng)萬(wàn)科在每個(gè)部門都委派了一名員工作為HR 大使，負(fù)責(zé)協(xié)助人力資源部在公司各個(gè)部門進(jìn)行個(gè)體工作經(jīng)驗(yàn)的案例收集并上傳到知識(shí)共享平臺(tái)。該平臺(tái)匯集了大到國(guó)內(nèi)外知名公司的商業(yè)運(yùn)作案例，小到公司本身的某一項(xiàng)實(shí)踐的細(xì)微操作。員工如果想要了解某一方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)就可以直接到這個(gè)平臺(tái)上去查找，然后通過(guò)閱讀案例來(lái)迅速識(shí)別出問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)，提升解決問(wèn)題的能力。這樣，一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，被大家學(xué)習(xí)后，就在很大程度上提高了集體的知識(shí)水平。

4.內(nèi)部升華（I）：顯性到隱性的轉(zhuǎn)化

“干中學(xué)”是實(shí)現(xiàn)知識(shí)內(nèi)化的一種重要形式。在沈陽(yáng)萬(wàn)科，“干中學(xué)”的一個(gè)典型性途徑就是崗位復(fù)合。崗位復(fù)合是以打造復(fù)合型人才，促進(jìn)知識(shí)內(nèi)化的崗位輪換過(guò)程。沈陽(yáng)萬(wàn)科根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和隱性知識(shí)的特征做活了工作設(shè)計(jì)，使以能力發(fā)展為導(dǎo)向的“崗位復(fù)合”，成為知識(shí)共享與轉(zhuǎn)化的重要環(huán)節(jié)：第一，萬(wàn)科的矩陣式組織管理形式把按職能劃分的部門和按項(xiàng)目劃分的項(xiàng)目部結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)棋盤，職能式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)縱向的信息溝通，而項(xiàng)目部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)橫向的信息流動(dòng)，矩陣式結(jié)構(gòu)將這兩種信息的流動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部同時(shí)實(shí)現(xiàn)。因此，無(wú)論是職能部還是項(xiàng)目部的某個(gè)節(jié)點(diǎn)的職位變動(dòng)，都可以成為激活崗位輪換鏈條的原動(dòng)力。第二，隱性知識(shí)經(jīng)常同擁有者的心智模式結(jié)合在一起，共享隱性知識(shí)的有效途徑之一便是知識(shí)擁有者的流動(dòng)，而基于崗位的輪換就成了把承載在不同員工身上的知識(shí)進(jìn)行有效流動(dòng)的最好方式。

企業(yè)具體的復(fù)合方式包括職能到職能、職能到項(xiàng)目、項(xiàng)目到職能、單項(xiàng)目到多項(xiàng)目、小項(xiàng)目到大項(xiàng)目等。這種豐富的在職體驗(yàn)，對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)，不僅有助于實(shí)現(xiàn)已有的顯性知識(shí)向隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化，進(jìn)而內(nèi)化為自身的活性知識(shí)，還有助于在實(shí)踐中進(jìn)一步挖掘潛在的隱性知識(shí)，推動(dòng)下一環(huán)的知識(shí)共享過(guò)程。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)大量的、有經(jīng)驗(yàn)的員工在不同部門間的輪換，也可以促使員工的隱性知識(shí)在企業(yè)不同部門間擴(kuò)散，最終擴(kuò)充企業(yè)的知識(shí)資本，形成“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的網(wǎng)絡(luò)化效果。以助理總經(jīng)理Gordon 為例，在經(jīng)歷了職能到項(xiàng)目，項(xiàng)目到職能，職能之間的輪崗與復(fù)合后，沈陽(yáng)萬(wàn)科又依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點(diǎn)，為其量身設(shè)計(jì)了一個(gè)項(xiàng)目到項(xiàng)目間的復(fù)合機(jī)會(huì)——從四季花城項(xiàng)目輪崗到萬(wàn)科城項(xiàng)目。在外人看來(lái)，兩個(gè)項(xiàng)目之間的調(diào)動(dòng)差別不大，但萬(wàn)科城項(xiàng)目在傳統(tǒng)住宅小區(qū)管理的基礎(chǔ)上，加入了商業(yè)區(qū)和寫字樓的開(kāi)發(fā)，這是個(gè)工作豐富化的過(guò)程，它對(duì)鍛煉員工的管理能力，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)絕對(duì)是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。見(jiàn)圖3 管理層Gordon 的職業(yè)發(fā)展路徑。

綜上所述，總結(jié)沈陽(yáng)萬(wàn)科人力資源管理實(shí)踐與知識(shí)轉(zhuǎn)化的關(guān)系見(jiàn)表3。

圖3 Gordon 職業(yè)發(fā)展路徑

四、結(jié)論與啟示

通過(guò)對(duì)沈陽(yáng)萬(wàn)科的案例分析不難發(fā)現(xiàn)，人力資源管理是提高知識(shí)共享水平的重要手段，有效的人力資源管理實(shí)踐既有助于激發(fā)知識(shí)共享意愿，也可以通過(guò)潛移默化、外部明示、匯總組合和內(nèi)部升華這四種模式來(lái)推進(jìn)知識(shí)轉(zhuǎn)化。具體來(lái)說(shuō)，沈陽(yáng)萬(wàn)科正是借助了卓有成效的企業(yè)文化建設(shè)（文化制度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工關(guān)系和員工幫助計(jì)劃等）、知識(shí)共享導(dǎo)向的企業(yè)特色培訓(xùn)（新動(dòng)力和新經(jīng)理輔導(dǎo)、內(nèi)部導(dǎo)師制、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、跨部門培訓(xùn)和崗位復(fù)合等）、企業(yè)信息化平臺(tái)建設(shè)（包括工作經(jīng)驗(yàn)案例化、學(xué)習(xí)內(nèi)容質(zhì)量管控等軟件建設(shè)和系統(tǒng)平臺(tái)開(kāi)發(fā)的硬件支持兩方面）和與知識(shí)共享相關(guān)聯(lián)的員工激勵(lì)等人力資源管理措施，激發(fā)了員工的知識(shí)共享意愿，推動(dòng)了知識(shí)轉(zhuǎn)化的進(jìn)程，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的知識(shí)共享。結(jié)合案例，從人力資源管理的視角來(lái)看，沈陽(yáng)萬(wàn)科知識(shí)共享與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的驅(qū)動(dòng)機(jī)制如圖4。

雖然不同企業(yè)所處的行業(yè)形勢(shì)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境各有不同，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資本的核心價(jià)值和知識(shí)共享在企業(yè)發(fā)展中的巨大作用已經(jīng)得到了共識(shí)，而人力資源管理也是每個(gè)企業(yè)的管理工作中必備的一環(huán)。因此，沈陽(yáng)萬(wàn)科從人力資源管理的視角來(lái)探討知識(shí)共享的實(shí)現(xiàn)，對(duì)其他企業(yè)也具有一些啟示意義。

一是在知識(shí)共享的實(shí)現(xiàn)體系設(shè)計(jì)方面，公司必須以科學(xué)的理論為指導(dǎo)，用系統(tǒng)的觀念來(lái)統(tǒng)籌思考，主體、客體、手段三管齊下地綜合考慮知識(shí)共享的實(shí)現(xiàn)策略。在知識(shí)共享的推進(jìn)中，既要重視信息加工與決策視角下的知識(shí)轉(zhuǎn)化過(guò)程也不能忽略組織行為視角下對(duì)知識(shí)共享主體的激勵(lì)，這是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐的理論基礎(chǔ)依據(jù)。忽視三要素中任何方面的單一努力，結(jié)果都可能收效甚微。一個(gè)很明顯的例子就是，企業(yè)往往會(huì)放大信息技術(shù)平臺(tái)等硬件系統(tǒng)的作用，妄想通過(guò)某一個(gè)知識(shí)共享系統(tǒng)平臺(tái)的建立就可以取得事半功倍的效果，這點(diǎn)需要企業(yè)的格外注意。

二是要重視知識(shí)導(dǎo)向的企業(yè)文化，塑造知識(shí)共享的文化氛圍。這既要求我們認(rèn)識(shí)到，任何想要照搬照抄其他經(jīng)驗(yàn)的表象行為，都會(huì)產(chǎn)生水土不服的效果，也啟示我們對(duì)于文化的效果不能抱有立竿見(jiàn)影、一蹴而就的期望。企業(yè)文化作為企業(yè)生存發(fā)展的空氣，是知識(shí)共享中最重要，最根本又最難以培養(yǎng)的因素。在企業(yè)實(shí)踐中，要將知識(shí)共享與組織的核心價(jià)值相聯(lián)系，樹(shù)立終身學(xué)習(xí)，信任合作的目標(biāo)愿景，建立個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織不同層面的互動(dòng)溝通機(jī)制，并依托具體的規(guī)章制度和流程舉措加以推行。知識(shí)共享型企業(yè)文化的最終目標(biāo)就是既讓員工感受到知識(shí)共享給企業(yè)和個(gè)人帶來(lái)的雙贏利益，又能為員工的知識(shí)共享行為提供盡可能的便利，從而對(duì)企業(yè)知識(shí)共享的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮出“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的作用。

表3 沈陽(yáng)萬(wàn)科HRMP 對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)化的推進(jìn)

圖4 沈陽(yáng)萬(wàn)科人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)知識(shí)共享的實(shí)現(xiàn)

三是把握知識(shí)轉(zhuǎn)化的客觀規(guī)律，將人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)實(shí)務(wù)有機(jī)結(jié)合，推動(dòng)知識(shí)在不同層次主體間的循環(huán)流動(dòng)、創(chuàng)新匯聚。在這方面，首先要對(duì)企業(yè)的知識(shí)進(jìn)行分類，這種分類可以是按照知識(shí)特性的劃分，也可以是依據(jù)知識(shí)需求的劃分。其次，企業(yè)要根據(jù)不同分類的知識(shí)需求，結(jié)合自己的企業(yè)特征做活做實(shí)知識(shí)共享的方式和實(shí)現(xiàn)路徑。從知識(shí)共享的內(nèi)容上來(lái)說(shuō)，要格外重視與日常工作緊密相關(guān)的知識(shí)，從而更好地提高運(yùn)營(yíng)效率。當(dāng)然，人力資源管理實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享“落地”的手段，還可以結(jié)合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、業(yè)務(wù)流程特征等，如沈陽(yáng)萬(wàn)科“崗位復(fù)合”對(duì)隱性知識(shí)間轉(zhuǎn)化升華的價(jià)值可以在很多矩陣式組織結(jié)構(gòu)和跨團(tuán)隊(duì)合作中得到驗(yàn)證。

1. 曹興、劉芳、鄔陳鋒：《知識(shí)共享理論的研究述評(píng)》，載《軟科學(xué)》，2010 年第9 期，第133-137 頁(yè)。

2. 戴俊、朱小梅：《團(tuán)隊(duì)組織的知識(shí)交流機(jī)制研究》，載《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2004 年第1 期，第120-123 頁(yè)。

3. 鄧慧鵬、顧琴軒：《人力資源管理實(shí)踐對(duì)知識(shí)共享影響研究評(píng)述》，載《情報(bào)雜志》，2008 年第3 期，第63-65 頁(yè)。

4. 耿新、彭留英：《企業(yè)知識(shí)的分類、分布與轉(zhuǎn)化機(jī)制研究》，載《管理科學(xué)》，2004 年第4 期，第43-48 頁(yè)。

5. 顧琴軒、傅一士、賀愛(ài)民：《知識(shí)共享與組織績(jī)效：知識(shí)驅(qū)動(dòng)的人力資源管理實(shí)踐作用研究》，載《南開(kāi)管理評(píng)論》，2009 年第2 期，第59-66 頁(yè)。

6. 何明芮、李永建：《心理契約類型對(duì)隱性知識(shí)共享意愿影響的實(shí)證研究》，載《管理學(xué)報(bào)》， 2011 年第8 期，第56-60 頁(yè)。

7. 路琳：《人際關(guān)系對(duì)組織內(nèi)部知識(shí)共享行為的影響研究》，載《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2006 年第4 期，第 116-121 頁(yè)。

8.王娟茹、趙嵩正、楊瑾：《隱性知識(shí)共享模型與機(jī)制研究》，載《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2004 年第10 期，第65-67 頁(yè)。

9. 王潤(rùn)良、郭秀敏：《知識(shí)管理的維度與策略》，載《中國(guó)軟科學(xué)》，2001年第6 期，第43-47 頁(yè)。

10 周密、趙西萍、姚芳：《基于知識(shí)共享意愿的員工信任關(guān)系的建立》，載《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2006 年第1 期，第112-115 頁(yè)。

11. 朱方偉、王昭：《基于流程導(dǎo)向的創(chuàng)意服務(wù)企業(yè)知識(shí)管理個(gè)案研究》，載《管理案例研究與評(píng)論》，2011 年第5 期，第332-341 頁(yè)。

12 Alavi M, Leidner D E. Review: Knowledge management and knowledge management systems: Conceptual foundations and research issues. MIS Quarterly, 2001, 8(5): 107-136.

13. Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1991, 17 (1): 99-120.

14. Currie G, Kerrin M. Human resource management and knowledge management: Enhancing knowledge sharing in a pharmaceutical company. The International Journal of Human Resource Management, 2003, 14(6): 1027-1045.

15. Davenport T H, Prusak L. Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard Business School Press, 1998.

16. Eisenberger R, Armeli S, Rexwinkel B. Reciprocation of perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 2001, 86(1): 42.

17. Hendriks P. Why share know ledge? The influence of ICT on the motivation for knowledge sharing. Knowledge and Process Management, 1999, 6 (2): 91-100.

18. Hislop, D. Linking human resource management and knowledge management via commitment: A review and research agenda. Employee Relations, 2003, 25(2): l82-202.

19. Huselid M A, Jackson S E, Schuler R S. Technical and strategic human resources management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal, 1997, 40(1):171-188.

20. Nahapiet J, Ghoshal S. Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review, 1998, 23 (2): 242-266.

21. Nonaka I. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 1994, 5(1): 14-37.

22. Nonaka I, Takeuchi H. The knowledge-creating company. Oxford, 1995.

23. Robertson M, Hamersley G. Knowledge management practices within a knowledge intensive firm: The significance of the people management dimension. Journal of European Industrial Training, 2000, 24(2): 241- 253.

24. Scarborough H. Knowledge management, HRM and the innovation process. International Journal of Manpower, 2003, 24 (5):501-516.

25. Senge P M. Sharing knowledge. Executive Excellence, 1997, 14 (11): 17-20.

26. Wijnhoven F. Knowledge logistics in business contexts: Analyzing and diagnosing

knowledge sharing by logistics concepts. Knowledge and Process Management, 1998, 5(3): 143-157.