伐謀皆上兵，卷簾天自高—三大管理工具提升銀行戰(zhàn)略管理水平

孫先朗

在經(jīng)歷了高速發(fā)展后，我國的商業(yè)銀行正面臨著巨大的不確定性和經(jīng)濟金融環(huán)境的變局，要成功穿越這場變局，不僅需要差異化的戰(zhàn)略，更需要全面增強戰(zhàn)略管理能力，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進入到戰(zhàn)略管理制勝時代。在企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐中，誕生了很多管理工具，客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計分卡就是其中的典型代表。實踐表明，這三大戰(zhàn)略管理工具的協(xié)同應(yīng)用，可以構(gòu)建起強有力的戰(zhàn)略管理體系，全面提升銀行的戰(zhàn)略管理水平，強化經(jīng)營決策的科學(xué)性，提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。

客戶之聲最早是由日本質(zhì)量管理大師赤尾洋二提出，是銀行理解客戶的系統(tǒng)性過程。它整合多種客戶調(diào)研和反饋手段，深刻了解客戶對于企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的需求、評價和期望;精益六西格瑪是精益與六西格瑪管理方法的有機結(jié)合。精益源于日本汽車制造業(yè)，是指通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，以達到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的。六西格瑪最早是在摩托羅拉公司付諸實踐，是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。精益六西格瑪能全面提升企業(yè)競爭力、促進運營改進、降低成本、提高質(zhì)量、提高客戶滿意度和提升員工能力的效果。平衡計分卡是由卡普蘭和諾頓兩位管理大師在1992年提出，是一套將互相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案組合在一起，共同描繪、分解戰(zhàn)略和推動戰(zhàn)略實施的體系框架，其核心思想是將戰(zhàn)略分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，進而形成一個財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的全面業(yè)績衡量和戰(zhàn)略管理體系。中國銀行業(yè)要應(yīng)用實施客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計分卡三大工具，需要分步推進，不能急于求成。

應(yīng)用實施客戶之聲

總體實施戰(zhàn)略

三大工具中，客戶之聲的應(yīng)用和實施是基礎(chǔ)。應(yīng)用實施客戶之聲，可分為基礎(chǔ)建設(shè)、推廣應(yīng)用、常態(tài)化機制形成三個階段。在基礎(chǔ)建設(shè)階段，應(yīng)選擇戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為試點，組建客戶之聲的專業(yè)管理隊伍，按照“了解客戶需求、滿足客戶需求、引導(dǎo)客戶需求”的路徑，逐步搭建起客戶戰(zhàn)略管理體系。在推廣應(yīng)用階段，著重推動全行客戶之聲工作，建立客戶需求研究、客戶滿意度研究和客戶價值分析機制，并制定相應(yīng)的改進與提升制度。在常態(tài)化機制形成階段，客戶之聲的運用在各級機構(gòu)形成常態(tài)，客戶滿意度成為績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，客戶需求和客戶價值成為產(chǎn)品創(chuàng)新和流程改造等工作的出發(fā)點。為保證客戶之聲項目的成功率和實施效果，必須結(jié)合自身實際，按照由點及面的原則，分階段建設(shè)客戶之聲管理體系。

具體實施策略

加強頂層設(shè)計，堅持制度先行。客戶之聲是一項系統(tǒng)性工程，需要站在戰(zhàn)略的高度進行審視，并從全局出發(fā)統(tǒng)籌兼顧。首先，應(yīng)制定客戶之聲的相關(guān)管理辦法，規(guī)范客戶之聲實施的流程、技術(shù)與應(yīng)用，加強統(tǒng)一管理，避免各部門分別實施導(dǎo)致的標(biāo)準(zhǔn)不一致以及重復(fù)建設(shè)造成的資源浪費等問題。其次，客戶之聲的統(tǒng)一實施需要全行上下的密切配合，應(yīng)在總行層面設(shè)立涵蓋各相關(guān)部門、各分行的實施領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，以加大推進力度，提升執(zhí)行力，確保各部門協(xié)調(diào)一致，共同推進。最后，應(yīng)建立起一支隊伍專門負責(zé)客戶之聲的實施工作，前期可采取與咨詢公司合作的方式，一方面借助咨詢公司的力量，更快更好地開展工作，另一方面，逐步學(xué)習(xí)和吸收先進的理念和方法，并在實踐中熟練掌握。

采取項目形式，先試點后推廣。在推進客戶之聲的過程中，要按照由點及面的原則，制定清晰的實施路徑。即先以單個項目的形式在某個分行或業(yè)務(wù)條線進行試點，在項目開展的過程中注意積累經(jīng)驗，項目結(jié)束后及時總結(jié)出一套可復(fù)制、易在全行迅速推廣的模式，包括項目管理機構(gòu)的建立、相關(guān)工作制度的制定、產(chǎn)品服務(wù)評估指標(biāo)的擬定、階段性成果的展現(xiàn)形式、客戶滿意度基線的確立等?？偨Y(jié)出成功經(jīng)驗和運作模式后，可以逐步推廣到所有分行以及總行部門，以專門的客戶之聲隊伍為主，調(diào)動各單位的力量，共同開展客戶之聲調(diào)查，定期反映客戶需求及滿意度情況，查找客戶流失原因，并向管理層提出改進措施。項目調(diào)查內(nèi)容應(yīng)該既包括對外部客戶的調(diào)查，也包括對內(nèi)部員工的調(diào)查，盡可能呈現(xiàn)業(yè)務(wù)全貌，真實地反映業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。

強化政策宣導(dǎo)，確保項目質(zhì)量。在客戶之聲項目實施過程中，宣導(dǎo)工作是非常重要的一環(huán)。項目開始前，先通過及時、廣泛的宣傳，將客戶之聲的意義、目標(biāo)、機制、流程等關(guān)鍵因素向全行進行講解，讓組織內(nèi)部逐漸熟悉客戶之聲，可以有效地減少工作的阻力。同時，要對準(zhǔn)備開展客戶之聲的業(yè)務(wù)條線采取更進一步的宣導(dǎo)，周密組織、認真籌劃。項目結(jié)束后，要及時將項目成果向主管行領(lǐng)導(dǎo)匯報，并在相關(guān)分行或業(yè)務(wù)條線進行宣講，幫助相關(guān)單位更清楚地了解客戶的想法，認識到目前提供的服務(wù)與客戶期望的服務(wù)之間的差距，把握提升客戶體驗的關(guān)鍵驅(qū)動因素，精準(zhǔn)定位亟需改進的環(huán)節(jié)和流程，促進項目成果更快更好地落地實施。

照顧各方利益，貫徹獎懲并舉。為保證客戶之聲工作達到預(yù)期效果，必須統(tǒng)籌考慮各單位的利益訴求，照顧各群體的不同主張，實現(xiàn)資源共享，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。因此，要在銀行內(nèi)部建立與客戶之聲管理體系相配套的考核制度，充分發(fā)揮考核機制的引領(lǐng)作用，設(shè)立與客戶之聲推進步驟相配套的獎懲辦法，將客戶之聲實施效果與相關(guān)人員的經(jīng)濟利益掛鉤。目前較為成熟的方法是將客戶之聲的相關(guān)指標(biāo)如客戶滿意度得分等納入相關(guān)單位的績效考核中，同時加強客戶之聲與精益六西格瑪和平衡計分卡之間的考核聯(lián)動，使得各項管理工具之間互為犄角、互相依托。

應(yīng)用實施精益六西格瑪

總體實施戰(zhàn)略

應(yīng)用實施精益六西格瑪流程可分為流程梳理、流程優(yōu)化與流程管控三個階段。在流程梳理階段，通過開展全行流程、制度、職責(zé)等的梳理工作，進行流程診斷分析，并構(gòu)建統(tǒng)一的流程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、流程地圖、流程監(jiān)測指標(biāo)。在流程優(yōu)化階段，結(jié)合流程診斷分析報告，找到流程的梗阻點和痛點，選擇急需改進的關(guān)鍵流程，運用精益六西格瑪工具開展流程優(yōu)化工作。在流程管控階段，努力推行流程信息化建設(shè)，逐步與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行對接，實現(xiàn)流程指標(biāo)實時監(jiān)控。通過實施精益六西格瑪流程管理體系建設(shè)，形成以流程管理體系建設(shè)和優(yōu)化為驅(qū)動力，以建立包含客戶體驗、效率提高和風(fēng)險管控一體化的流程體系為目標(biāo)，實現(xiàn)全行流程管理的標(biāo)準(zhǔn)化、體系化和持續(xù)化，全面提升戰(zhàn)略執(zhí)行能力。精益六西格瑪?shù)膶嵤┦峭ㄟ^一個又一個的項目形式進行的，并最終完成優(yōu)化目標(biāo)。

具體實施策略

選擇正確項目，確保最佳改進。精益六西格瑪項目選擇有四個原則：一是支持銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)或支持銀行的發(fā)展重點;二是所解決的問題必須是清晰的、可測量的;三是項目的范圍清晰、適當(dāng)，每個項目都有一個明確的要解決的問題;四是能夠為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟效益。選擇精益六西格瑪項目的過程，是銀行尋找最佳改進機會的過程，也是精益六西格瑪與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的重要環(huán)節(jié)。項目選擇具體包括四個步驟：首先，確定項目的大方向;其次，確定影響項目方向的主要方面流程，并確定該項目針對哪些流程進行改善;第三，選擇一個維度，將需要改善的流程進行分類，并排列優(yōu)先順序;第四，根據(jù)品質(zhì)關(guān)鍵點（英文簡稱CTQ）確定項目主題。

確定專家團隊，發(fā)揮優(yōu)勢力量。項目選擇完畢以后，精益六西格瑪管理體系需要一支致力于流程優(yōu)化的專家團隊，其中包括精益六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)管理委員會、各級精益六西格瑪倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶。這些團隊需要完全融入到銀行日常經(jīng)營管理體系中去，保證精益六西格瑪戰(zhàn)略在全行上下的一致性，并且明確職責(zé)分工，發(fā)揮各自的專業(yè)技能，相互支持協(xié)助，共享信息資源。

開展知識培訓(xùn)，提升專業(yè)技能。全面的精益六西格瑪專業(yè)知識培訓(xùn)是精益六西格瑪戰(zhàn)略能夠順利推進的保障。精益六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)分為三個層次：第一層，高管人員及倡導(dǎo)者培訓(xùn)。主要是通過精益六西格瑪管理理念的導(dǎo)入，使高管人員對精益六西格瑪管理有清晰的了解，為精益六西格瑪?shù)膶嵤┨峁┍匾闹С?第二層，精益六西格瑪黑帶和綠帶的培訓(xùn)。這是精益六西格瑪培訓(xùn)中投入最多、耗時最多、回報最大的培訓(xùn)。通過對精益六西格瑪管理方法的學(xué)習(xí)及實踐，使黑帶和綠帶掌握精益六西格瑪?shù)耐黄品椒ê图夹g(shù)，體驗精益六西格瑪管理理念，成為企業(yè)推動精益六西格瑪管理的中堅力量;第三層，全體員工的精益六西格瑪培訓(xùn)，由精益六西格瑪黑帶和綠帶帶領(lǐng)開展，隨著項目實施而推進。

實施項目過程，保障工具應(yīng)用。精益六西格瑪實施過程圍繞Y=F（x）方程式進行展開，它分為精益六西格瑪改進（英文簡稱DMAIC）和精益六西格瑪設(shè)計（英文簡稱DFSS）兩套方法，是系統(tǒng)解決問題的方法和工具。在對現(xiàn)有流程進行改進的時候通常使用DMAIC（如圖1所示）。其中，D（定義階段）的核心目標(biāo)是確定項目目標(biāo)，即Y=F（x）中的Y。項目目標(biāo)通過對顧客需求、資源投入、系統(tǒng)、浪費或變異、改進機會等進行綜合分析并最終制定;M（測量階段）關(guān)注的是Y=F（x）中的x因子，它有兩個主要目的，一是收集數(shù)據(jù)，確認問題和機會并進行量化，二是梳理數(shù)據(jù)，為查找原因提供線索;A（分析階段）關(guān)注的是Y=F（x）中的F關(guān)系，項目團隊需要通過分析來尋找“問題根源”。整個分析階段要經(jīng)過形成推測、檢驗推測、識別找出其根本原因三個步驟;I（改進階段）關(guān)注Y與x的最理想組合，它是DMAIC過程顯示效果的關(guān)鍵步驟，通過對潛在問題的原因進行分析、精煉和實施，最終獲得解決方案;C（控制階段）的主要目的是避免“突然”回到舊的習(xí)慣和程序上來?？刂频暮x包含了對實際情況的測量，并將其與期望實現(xiàn)的目標(biāo)進行比較，然后根據(jù)兩者之間的差異采取措施。

進行激勵評比，調(diào)動全員參與。對實施的精益六西格瑪項目進行評比與獎勵，其目的是為了形成有效的激勵措施，調(diào)動各層次員工開展流程質(zhì)量優(yōu)化的積極性，使精益六西格瑪項目快速順利地實施。除了在績效上的收獲外，要對員工參與精益六西格瑪項目的表現(xiàn)進行評價和資格認證，認證合格的才會被授予黑帶或綠帶證書，并且黑帶或綠帶資格證書將作為員工晉升的必要條件。

應(yīng)用實施平衡計分卡

總體實施戰(zhàn)略

應(yīng)用實施平衡計分卡可分為基礎(chǔ)應(yīng)用、戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系建設(shè)、戰(zhàn)略中心型組織建設(shè)三個階段。在基礎(chǔ)應(yīng)用階段，將全行戰(zhàn)略規(guī)劃細化為戰(zhàn)略地圖和具體的衡量指標(biāo)及行動方案，并將全行戰(zhàn)略分解為各條線、各業(yè)務(wù)單位、各管理部門的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡。在戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系建設(shè)階段，將戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、績效管理、人力資源管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)有效鏈接，同時，建立一整套行之有效的戰(zhàn)略動態(tài)跟蹤、回顧和分析機制。在戰(zhàn)略中心型組織建設(shè)階段，全行層面、各業(yè)務(wù)單位層面分別建設(shè)完善戰(zhàn)略管理組織機制，以平衡計分卡管理體系作為日常管理工具，聚焦于戰(zhàn)略進行資源配置和運營管理，集中調(diào)動人力、物力和財力，協(xié)調(diào)一致地去達成戰(zhàn)略目標(biāo)。

具體實施策略

運用平衡計分卡加強戰(zhàn)略管理和推動戰(zhàn)略執(zhí)行，可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動，提高組織的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。通過溝通與考評，將員工的個人目標(biāo)和獎金薪酬與業(yè)務(wù)單元和銀行整體目標(biāo)掛鉤，從而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個員工的日常工作。要成功應(yīng)用平衡計分卡，有以下幾個關(guān)鍵方面：

繪制戰(zhàn)略地圖，清晰描述戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖提供了描述戰(zhàn)略的框架和語言，是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度，基本模型如圖2所示。

繪制戰(zhàn)略地圖分為以下四個步驟：一是在戰(zhàn)略愿景的指引下確定銀行戰(zhàn)略所追逐的財務(wù)成果。通常分解為增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)力戰(zhàn)略兩個基本戰(zhàn)略方向。在增長戰(zhàn)略里，可分解為業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、定價能力提升等戰(zhàn)略主題;在生產(chǎn)力戰(zhàn)略里，可分解為人均效率、成本效率、資產(chǎn)質(zhì)量等戰(zhàn)略主題。二是根據(jù)銀行目標(biāo)客戶定位確定價值主張。通?？蛻魯?shù)量、客戶體驗、客戶粘度、品牌影響力是銀行客戶價值主張的關(guān)注方向。三是整合內(nèi)部流程實現(xiàn)價值主張。銀行內(nèi)部流程由不同的業(yè)務(wù)流程和職能流程組成，要實現(xiàn)財務(wù)和客戶層面的目標(biāo)需要梳理、整合和優(yōu)化與其配套的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程中戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇可以有很多種，通常銀行會采用價值鏈的邏輯進行組織，也可以按照重要工作板塊進行劃分，還可以根據(jù)內(nèi)部分工進行規(guī)劃。四是通過學(xué)習(xí)與成長維度將無形資產(chǎn)有形化。學(xué)習(xí)與成長是銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力，通常包括人力資本、信息資本、組織資本等戰(zhàn)略主題。

設(shè)計平衡計分卡，分解和衡量戰(zhàn)略。在運用戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略后，接下來需要通過平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為明確的、可衡量的績效指標(biāo)和行動方案，進而層層分解給銀行內(nèi)各級機構(gòu)、部門、崗位，才能確保戰(zhàn)略的真正落地。設(shè)計平衡計分卡分為以下三個步驟。

一是設(shè)計銀行整體層面平衡計分卡。將全行戰(zhàn)略地圖中的各種戰(zhàn)略目標(biāo)通過杜邦分析法等財務(wù)分析工具，或價值鏈分析、關(guān)鍵成功因素法，或魚骨圖等管理工具分解為關(guān)鍵績效領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素，并將關(guān)鍵績效領(lǐng)域?qū)?yīng)為可衡量的績效指標(biāo)或可落實的行動方案，然后設(shè)定目標(biāo)值、權(quán)重等指標(biāo)要素。

二是設(shè)計部門或經(jīng)營單位層面的平衡計分卡。首先將全行指標(biāo)進行縱向分解，在分解過程中要關(guān)注部門間、經(jīng)營單位間的橫向協(xié)同，然后根據(jù)部門或經(jīng)營單位的職能、流程，補充部門或經(jīng)營單位層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，最后進行對比和調(diào)整，形成最終的部門或經(jīng)營單位層面的平衡計分卡。

三是設(shè)計崗位層面平衡計分卡。在將戰(zhàn)略分解形成部門或經(jīng)營單位層面平衡計分卡后，為將戰(zhàn)略最終轉(zhuǎn)化成為每位員工的日常工作，還需要將部門或經(jīng)營單位層面指標(biāo)分解到具體的崗位，形成崗位層面平衡計分卡。

科學(xué)設(shè)置指標(biāo)與行動方案，確保戰(zhàn)略目標(biāo)落地實施。將戰(zhàn)略目標(biāo)細化分解后，最終需要靠績效指標(biāo)衡量來確保目標(biāo)落地?？冃е笜?biāo)確定是通過明確績效考核指標(biāo)和目標(biāo)，對承擔(dān)銀行經(jīng)營過程及結(jié)果的各級人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績和價值創(chuàng)造的判斷過程。指標(biāo)設(shè)計過程要特別注重溝通。大大小小的縱向溝通會議和橫向溝通會議需要經(jīng)常召開。首先，部門平衡計分卡指標(biāo)體系來源于銀行整體指標(biāo)體系的分解，通過上下級之間的溝通，使每一個部門負責(zé)人都可以充分了解自己所在部門指標(biāo)體系和公司指標(biāo)體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系，并且使上下級在指標(biāo)的設(shè)置上達成共識。其次，對其他部門的需求分析，強調(diào)從流程的視角設(shè)計指標(biāo)，要求對流程的績效進行討論，這樣就要求部門橫向之間的溝通，打破傳統(tǒng)的僅從部門自身角度出發(fā)選擇考核指標(biāo)的局限性。

構(gòu)建閉環(huán)戰(zhàn)略管理體系，打造戰(zhàn)略中心型組織。閉環(huán)的戰(zhàn)略管理體系是一個包括制定戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、組織協(xié)同、規(guī)劃運營、回顧與監(jiān)控、更新與調(diào)整的完整流程。戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理體系閉環(huán)的起始環(huán)節(jié)。規(guī)劃戰(zhàn)略是對戰(zhàn)略的細化，通過對戰(zhàn)略進行具體規(guī)劃，制定戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和預(yù)算，以此指導(dǎo)行動和資源配置。組織協(xié)同要將銀行整體戰(zhàn)略和各條線、各經(jīng)營單位戰(zhàn)略相掛鉤，讓所有員工理解銀行整體戰(zhàn)略。規(guī)劃運營需要銀行將流程改進與戰(zhàn)略性事項相協(xié)同，將戰(zhàn)略與運營規(guī)劃、預(yù)算聯(lián)系起來，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)運營所需資源的投入與戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。回顧與監(jiān)控需要銀行通過定期監(jiān)測、召開戰(zhàn)略回顧會等方式，討論各戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)以及行動方案的達成情況，評估戰(zhàn)略執(zhí)行的進程和障礙。更新與調(diào)整需要銀行定期檢驗其基本的戰(zhàn)略假設(shè)是否依然有效，根據(jù)需要對戰(zhàn)略進行及時調(diào)整。

（作者系平安銀行總行副行長）?