高管領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)管理團(tuán)隊(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移影響的案例研究

2014-09-19 08:37:28羅瑾璉許方佩鐘競(jìng)

商業(yè)研究 2014年5期

羅瑾璉+許方佩+鐘競(jìng)

文章編號(hào)：1001-148X（2014）05-0115-10

摘要：本文選取民營(yíng)上市企業(yè)中捷集團(tuán)作為研究對(duì)象，以案例研究方法探討母子公司內(nèi)三位調(diào)動(dòng)高管在融入各自新組織過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)管理團(tuán)隊(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的作用機(jī)制。研究發(fā)現(xiàn)愿景式調(diào)動(dòng)高管的愿景激勵(lì)行為對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移影響有限，但組織文化建設(shè)，尤其是分權(quán)式的管理行為能極大地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的知識(shí)轉(zhuǎn)移；家長(zhǎng)式調(diào)動(dòng)高管其威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為能有效管理困境中的管理團(tuán)隊(duì)，仁慈領(lǐng)導(dǎo)行為和德行領(lǐng)導(dǎo)行為均有助于知識(shí)轉(zhuǎn)移；公仆型調(diào)動(dòng)高管以身作則的領(lǐng)導(dǎo)行為和利他主義理念為管理團(tuán)隊(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移提供了有力支持。

關(guān)鍵詞：愿景式領(lǐng)導(dǎo)；家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)；公仆型領(lǐng)導(dǎo)；知識(shí)轉(zhuǎn)移；高管調(diào)動(dòng)；案例研究

中圖分類(lèi)號(hào)：F272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收稿日期：2013-12-26

作者簡(jiǎn)介：羅瑾璉（1962-），女，湖南湘潭人，同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，管理學(xué)博士，研究方向：人力資源管理和組織創(chuàng)造力；許方佩（1990-），男，浙江臺(tái)州人，同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院研究生，馬賽商學(xué)院研究生，研究方向：領(lǐng)導(dǎo)行為、組織創(chuàng)新；鐘競(jìng)（1974-），女，南昌人，同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副教授，管理學(xué)博士，研究方向：組織創(chuàng)造力。

基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目，項(xiàng)目編號(hào)：71072025,71002018,71202031；教育部哲學(xué)社會(huì)科學(xué)研究重大科技攻關(guān)項(xiàng)目，項(xiàng)目編號(hào)：10JZD0045-2。一、引言

身處瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，知識(shí)特別是核心知識(shí)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有著決定性的作用。因此，作為知識(shí)載體的管理者便成為了企業(yè)最核心的資源。雖然高層梯隊(duì)理論認(rèn)為組織的戰(zhàn)略決策由整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)共同制定，但對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者具有很大的自主性與靈活性，對(duì)中層管理團(tuán)隊(duì)和組織的影響也更為突出。因而，針對(duì)民企內(nèi)高管調(diào)動(dòng)對(duì)管理團(tuán)隊(duì)知識(shí)影響的研究具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。與此同時(shí)，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究一直是學(xué)界熱點(diǎn)之一。曹仰鋒、李平（2010）通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)管理學(xué)頂級(jí)期刊的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的相關(guān)論文正大幅遞增［1］，但針對(duì)高管變動(dòng)對(duì)管理團(tuán)隊(duì)知識(shí)管理的研究卻幾乎沒(méi)有。在知識(shí)管理領(lǐng)域，特別是領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)知識(shí)管理影響的研究方面，西方學(xué)者有著更豐富的探索。例如，Riitta Viitala(2004)認(rèn)為能夠營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織和組織上下共同學(xué)習(xí)氛圍的知識(shí)型或參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效［2］；Politis(2001)則認(rèn)為凡是倡導(dǎo)和鼓勵(lì)員工積極參與決策過(guò)程的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移有正面影響［3］。那么在中國(guó)情景下，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更能促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建立？讓員工參與決策過(guò)程是否一定能促進(jìn)知識(shí)轉(zhuǎn)移？這些問(wèn)題仍有待進(jìn)一步探索，這也是本文試圖回答的方面之一。

本研究采用案例研究方法，聚焦于民營(yíng)上市集團(tuán)——中捷集團(tuán)內(nèi)被調(diào)動(dòng)的高管，試圖以各自管理行為作為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合具體的調(diào)動(dòng)情景，觀察其如何融入新組織，重點(diǎn)在其領(lǐng)導(dǎo)行為如何對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的知識(shí)轉(zhuǎn)移產(chǎn)生影響，從而探索出“領(lǐng)導(dǎo)行為-知識(shí)轉(zhuǎn)移”的作用機(jī)制。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）高管調(diào)動(dòng)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)的知識(shí)以及知識(shí)依附主體的員工正成為企業(yè)最核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源之一，但員工不可避免的流動(dòng)，特別是高層管理人員的調(diào)動(dòng)，往往會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的分水嶺。因?yàn)楦吖苷{(diào)動(dòng)不僅帶來(lái)組織文化等方面變化，管理者的知識(shí)差異也將影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。具體而言，高管調(diào)動(dòng)是集團(tuán)公司內(nèi)各成員企業(yè)內(nèi)或企業(yè)間管理人員調(diào)任行為的總稱(chēng)，既包括內(nèi)部升遷或降職，也包括企業(yè)間的相互調(diào)動(dòng)。柯江林、張必武、孫健敏(2007)和韓曉明(2011)以公司業(yè)績(jī)作為主要的劃分依據(jù)，認(rèn)為高管調(diào)動(dòng)可分為常規(guī)性調(diào)動(dòng)和強(qiáng)制（被迫）性調(diào)動(dòng)［4-5］?，F(xiàn)實(shí)中民企高管調(diào)動(dòng)主要有三種情形，即公司新創(chuàng)、危機(jī)過(guò)渡和發(fā)展需求（如表1所示）。

表1高層調(diào)動(dòng)原因分析公司新創(chuàng)危機(jī)過(guò)渡發(fā)展需求獨(dú)資

或合資兼并

重組運(yùn)轉(zhuǎn)正常

如疾病、事故運(yùn)營(yíng)動(dòng)蕩

如突然離職制度性

調(diào)動(dòng)專(zhuān)人

培養(yǎng)資料來(lái)源：根據(jù)柯江林、張必武、孫健敏（2007）和韓曉明（2011）整理。

總第445期羅瑾璉：高管領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)管理團(tuán)隊(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移影響的案例研究????商業(yè) 研究2014/05（二）高管領(lǐng)導(dǎo)行為

不論是常規(guī)性還是強(qiáng)制（被動(dòng)）性調(diào)動(dòng)，高管的領(lǐng)導(dǎo)行為都是決策者重要的考量因素之一。盡管學(xué)界關(guān)注重心仍在Bass提出的變革型-交易型領(lǐng)導(dǎo)范式，其他領(lǐng)導(dǎo)行為的研究十分有限，但曹仰鋒和李平（2010）認(rèn)為，經(jīng)過(guò)近20年的探索，在領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)域國(guó)內(nèi)已進(jìn)入“強(qiáng)本土化”研究的初級(jí)階段，本土化探索是大勢(shì)所在。從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，占據(jù)重要地位的民營(yíng)企業(yè)為探索本土化領(lǐng)導(dǎo)理論提供了豐沃的土壤。在中國(guó)傳統(tǒng)文化中，領(lǐng)導(dǎo)者具有的“高瞻遠(yuǎn)矚”、“英雄”情結(jié)、公仆意識(shí)等特點(diǎn)都是絕佳的切入點(diǎn)。因而，除了已經(jīng)得到重視的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性的愿景式領(lǐng)導(dǎo)、具有時(shí)代氣息的公仆型領(lǐng)導(dǎo)都日漸成為新的研究熱點(diǎn)，更有機(jī)會(huì)成為“強(qiáng)本土化”之后進(jìn)入“全球多文化式本土”階段的突破。

愿景式領(lǐng)導(dǎo)理論（Visionary Leadership Theory，VLT）由Sashkin(1986)率先提出，并認(rèn)為愿景式領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好愿景的特質(zhì)，能為組織或組織中某一部門(mén)的未來(lái)成長(zhǎng)、發(fā)展而創(chuàng)造和清晰地表達(dá)一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、可信的、有吸引力的前景的一種能力［6］。因此，愿景式領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)激發(fā)下屬的高度認(rèn)同感，促進(jìn)兩者的良性互動(dòng)。

不同于愿景式領(lǐng)導(dǎo)所強(qiáng)調(diào)的個(gè)人魅力，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)（Paternalistic Leadership）被定義為“在一種人治的氛圍下所表現(xiàn)出來(lái)的嚴(yán)明紀(jì)律與權(quán)威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式”［7］，其領(lǐng)導(dǎo)有效性實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬角色的互相配合，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，下屬應(yīng)表現(xiàn)出敬畏順從，相應(yīng)的仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)應(yīng)感恩圖報(bào)，德行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)應(yīng)認(rèn)同效法［8］。

公仆型領(lǐng)導(dǎo)理論（Servant Leadership）雖然早在1970年便由Greenleaf在《The Servant as Leader》一文中提出，但直到近些年才在汪孝純、孫健敏等學(xué)者的推動(dòng)下得到廣泛重視。公仆型領(lǐng)導(dǎo)首先是仆人，應(yīng)懷有服務(wù)為先的美好情操，這與我國(guó)一貫強(qiáng)調(diào)的管理者的公仆意識(shí)不謀而合。不同于愿景式領(lǐng)導(dǎo)或家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)在威信、領(lǐng)導(dǎo)地位或影響力確立之后才談及服務(wù)，公仆型領(lǐng)導(dǎo)的出發(fā)點(diǎn)和主要目的就是服務(wù)他人，他們會(huì)盡力滿(mǎn)足服務(wù)對(duì)象（包括員工、顧客和其他利益相關(guān)者）的需要，哪怕這需要犧牲他們自己的利益［9］。

（三）知識(shí)轉(zhuǎn)移

民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，或多或少都是企業(yè)最高管理者個(gè)性的縮影。管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為，很大程度上決定了組織內(nèi)知識(shí)的轉(zhuǎn)移狀況。目前，學(xué)界在人員調(diào)動(dòng)與知識(shí)轉(zhuǎn)移方面的研究多屬于宏觀層面，對(duì)于特定的領(lǐng)導(dǎo)行為是如何影響知識(shí)轉(zhuǎn)移這一過(guò)程的探索仍十分有限。Goh（2002）通過(guò)文獻(xiàn)回顧，總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)行為與知識(shí)共享意愿、組織支持性結(jié)構(gòu)、知識(shí)接收者和知識(shí)類(lèi)別等因素共同對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移產(chǎn)生影響［10］。Rosen、Fumt & Blackburn(2007)在總結(jié)某跨國(guó)團(tuán)隊(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移阻礙因素后，指出適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將有助于克服團(tuán)隊(duì)內(nèi)知識(shí)共享和整合障礙［11］。類(lèi)似的，Nonaka、Toyama & Konno(2002)從過(guò)程的角度，列舉分析了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)知識(shí)創(chuàng)造及轉(zhuǎn)移中基本活動(dòng)的影響要素，如提供知識(shí)愿景、開(kāi)發(fā)和推廣知識(shí)資產(chǎn)、創(chuàng)造知識(shí)等方面［12］。以往研究大多遵循領(lǐng)導(dǎo)行為通過(guò)組織文化影響知識(shí)轉(zhuǎn)移的邏輯，缺乏對(duì)于具體路徑的探索，同時(shí)對(duì)于特定類(lèi)別的領(lǐng)導(dǎo)行為是如何影響知識(shí)轉(zhuǎn)移相關(guān)要素的探討也比較欠缺。

endprint

知識(shí)管理，特別是對(duì)處于不斷流動(dòng)、轉(zhuǎn)移中的知識(shí)的研究，從理論和實(shí)踐上都具有非常重大的意義。Szulanski(2000)認(rèn)為知識(shí)轉(zhuǎn)移是知識(shí)以不同的方式在跨組織或個(gè)體邊界有目的、有計(jì)劃的共享行為［13］。這一共享行為包含以下三個(gè)方面，即知識(shí)傳遞者、知識(shí)接收者和知識(shí)轉(zhuǎn)移媒介。人的因素包括知識(shí)傳遞者和接收者的動(dòng)機(jī)、傳遞/吸收能力都會(huì)導(dǎo)致轉(zhuǎn)移效果差異。而如果缺乏知識(shí)轉(zhuǎn)移渠道這一必要的“組織的投入”，組織內(nèi)部或跨組織間的知識(shí)轉(zhuǎn)移也將無(wú)法發(fā)生。因此，為了實(shí)現(xiàn)知識(shí)的充分交流，擴(kuò)大知識(shí)的利用價(jià)值并產(chǎn)生知識(shí)的增值效應(yīng)，組織內(nèi)部或跨組織之間的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)都應(yīng)盡可能地提高彼此的共享意愿，促進(jìn)各種渠道間知識(shí)的轉(zhuǎn)移和討論。

本研究將采取 Pavel和Andre（2006）提出的基于轉(zhuǎn)移能力、轉(zhuǎn)移動(dòng)機(jī)和轉(zhuǎn)移渠道的模型（如圖1所示），對(duì)調(diào)動(dòng)高管的領(lǐng)導(dǎo)行為如何影響管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)知識(shí)轉(zhuǎn)移的過(guò)程進(jìn)行探索［14］。這一模型從“知識(shí)流”的角度出發(fā)，充分考慮到知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程中傳播者與接受者個(gè)體的因素，以及轉(zhuǎn)移過(guò)程中的渠道因素，對(duì)組織內(nèi)知識(shí)轉(zhuǎn)移能夠進(jìn)行較為全面的描述。

圖1知識(shí)轉(zhuǎn)移模型要素圖

三、案例分析

（一）案例背景

中捷控股集團(tuán)有限公司組建于2000年，業(yè)務(wù)涉及縫紉機(jī)設(shè)備制造、廚衛(wèi)潔具、物流供應(yīng)鏈等，其中縫紉機(jī)制造業(yè)務(wù)已于2004年在深交所上市。2000年，中捷集團(tuán)投資成立中捷廚衛(wèi)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)廚衛(wèi)股份），隨后在江西和浙江設(shè)立子公司。

本研究選取了包括調(diào)動(dòng)高管在內(nèi)的五位管理者（見(jiàn)表2），根據(jù)擬好的提綱，由同一位研究者逐一進(jìn)行訪談。每位受訪者訪談時(shí)間約60分鐘，均進(jìn)行錄音記錄，后續(xù)以電子郵件進(jìn)行補(bǔ)充訪問(wèn)。五位受訪者具體情況如表2所示。此外，研究者獲準(zhǔn)旁聽(tīng)會(huì)議，出入工作現(xiàn)場(chǎng)，參加各種活動(dòng)，并在保密的前提下獲準(zhǔn)查閱公司內(nèi)部的各類(lèi)資料。

表2訪談對(duì)象情況概述訪談對(duì)象編號(hào)原職位現(xiàn)職位工作年限工作經(jīng)歷羅總經(jīng)理

江西子公司董事長(zhǎng)

廚衛(wèi)股份總經(jīng)理

先后就職于廚衛(wèi)行業(yè)多家企業(yè)高管，于2009年加入中捷集團(tuán)徐總經(jīng)理

廚衛(wèi)股份副總經(jīng)理

江西子公司總經(jīng)理

曾有過(guò)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，后一直在中捷廚衛(wèi)任職，歷任車(chē)間主任、生產(chǎn)經(jīng)理、副總經(jīng)理等職張總經(jīng)理

廚衛(wèi)股份生產(chǎn)經(jīng)理

浙江子公司總經(jīng)理

從車(chē)間一線起步，歷任鑄造車(chē)間班組長(zhǎng)、車(chē)間主任、生產(chǎn)經(jīng)理鄧經(jīng)理

廚衛(wèi)股份技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理

從一線技術(shù)員起步，逐步晉升為部門(mén)經(jīng)理；曾在徐領(lǐng)導(dǎo)下，與張以部門(mén)經(jīng)理身份合作2年，現(xiàn)由羅總領(lǐng)導(dǎo)高經(jīng)理

廚衛(wèi)股份財(cái)務(wù)

副經(jīng)理

江西子公司財(cái)務(wù)部

經(jīng)理

在廚衛(wèi)股份財(cái)務(wù)部任職達(dá)4年，后調(diào)任江西公司任部門(mén)經(jīng)理；曾與張共事多年，后接受羅領(lǐng)導(dǎo)約2年，現(xiàn)由徐領(lǐng)導(dǎo)

（二）領(lǐng)導(dǎo)行為識(shí)別

案例研究的一大局限就在于其適用性。為了增強(qiáng)本研究的信度，為領(lǐng)導(dǎo)行為理論做出一定貢獻(xiàn)，我們對(duì)管理團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行小樣本問(wèn)卷調(diào)研。由于調(diào)動(dòng)高管數(shù)量有限，因而樣本量十分有限（見(jiàn)表3）。在經(jīng)過(guò)實(shí)地調(diào)研后，初步認(rèn)為羅總經(jīng)理表現(xiàn)出強(qiáng)烈的愿景式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，徐總經(jīng)理是恩威并施的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，張總經(jīng)理則是強(qiáng)調(diào)服務(wù)的公仆式領(lǐng)導(dǎo)。為此，本研究選擇了各領(lǐng)導(dǎo)行為的成熟量表進(jìn)行測(cè)量：愿景式領(lǐng)導(dǎo)采取Conger & Kanungo設(shè)計(jì)的C-K量表，相關(guān)研究表明該量表信度均在072至087之間；家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)采用最為權(quán)威的鄭伯塤編制的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)量表（Paternalistic Leadership Scale，PLS）；公仆型領(lǐng)導(dǎo)則選擇Reed、Cohen和Colwell(2011)開(kāi)發(fā)的公仆型領(lǐng)導(dǎo)量表（Executive Servant Leadership Scale，ESLS）［15］，該量表經(jīng)過(guò)汪孝純、凌茜和張秀娟（2009）的驗(yàn)證，在中國(guó)本土情景也有很好的信度和效度［16］。

表3問(wèn)卷描述匯總組別量表選擇發(fā)放份數(shù)有效份數(shù)人口統(tǒng)計(jì)變量性別（男/女）平均年齡平均工作年限AC-K998/137.211.1BPLS141411/333.55.3CESLS553/229.43.6總計(jì)282822/634.06.9

表4問(wèn)卷信度效度分析領(lǐng)導(dǎo)行為行為維度因子負(fù)荷測(cè)量誤差基于標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)α系數(shù)AVE值愿景式領(lǐng)導(dǎo)愿景激勵(lì)0.5450.1950.94930.6043關(guān)注環(huán)境0.7410.157關(guān)心下屬0.7750.241敢冒風(fēng)險(xiǎn)0.8480.030超常行為0.9250.021家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)德行領(lǐng)導(dǎo)0.42100.25180.75960.2737威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)（0.3440）0.2794仁慈領(lǐng)導(dǎo)0.72490.1596公仆型領(lǐng)導(dǎo)人際支持0.6520.1670.97310.5972社區(qū)建設(shè)0.8570.092利他主義0.7730.129平等主義0.6500.215道德正直0.8980.032

本研究采用SPSS160評(píng)估量表內(nèi)部一致性系數(shù)（即Cronbachs α系數(shù)），用潛在變量的平均變異數(shù)萃取量（即Average Variance Extracted，AVE）評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)行為量表的會(huì)聚效度（即Convergent Validity）。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，三組問(wèn)卷的α信度分別達(dá)到了09493、07596和09731，均大于070的建議值；會(huì)聚效度方面愿景式領(lǐng)導(dǎo)（06043）和公仆型領(lǐng)導(dǎo)（05972）的AVE值均大于05的建議值，但家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)AVE值僅為02737，這可能與威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和德行、仁慈領(lǐng)導(dǎo)作用相異有關(guān)，考慮到其t值檢驗(yàn)呈顯著，結(jié)合實(shí)際觀察，最終接受徐總為家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)。相應(yīng)地，羅總為愿景式領(lǐng)導(dǎo)，張總為公仆型領(lǐng)導(dǎo)，具體如表4所示。

（三）內(nèi)容編碼

本研究嚴(yán)格遵照西方學(xué)者關(guān)于案例研究方法的基本步驟和原則，同時(shí)借鑒了國(guó)內(nèi)學(xué)者研究本土問(wèn)題時(shí)所采用的三角測(cè)量法，即通過(guò)訪談、實(shí)地觀察以及資料查閱，從數(shù)據(jù)源上進(jìn)行三角驗(yàn)證。此外，為提高本研究的信度和效度，在數(shù)據(jù)處理中由兩名管理學(xué)碩士獨(dú)立編碼。

首先，從訪談口語(yǔ)化的語(yǔ)言中提取出要點(diǎn)，從公司會(huì)議記錄等資料中總結(jié)變化，按照三位調(diào)動(dòng)高管分別建立起項(xiàng)目庫(kù)。經(jīng)初步整理，庫(kù)1（廚衛(wèi)股份）包括83項(xiàng)，庫(kù)2（江西子公司）包括102項(xiàng)，庫(kù)3（浙江子公司）包括67項(xiàng)。部分舉例如表5所示。

表5各庫(kù)數(shù)據(jù)編碼例句編碼庫(kù)受訪者例句或事例編碼項(xiàng)庫(kù)1（83項(xiàng)）

2011年11月10日，總經(jīng)理親自擔(dān)任培訓(xùn)講師，為公司中高層干部及辦公室職員50多人進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)。（公司官網(wǎng)）重視企業(yè)文化建設(shè)

“坦率地講，一個(gè)企業(yè)的成功取決于團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)取決于它的文化，文化取決于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。比如說(shuō)那些小作坊企業(yè)，他們是比較短視的，所以他們不會(huì)來(lái)建立企業(yè)文化、企業(yè)愿景這種形式”。（M1）具備長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，注重文化愿景建設(shè)

庫(kù)2（102項(xiàng)）

“開(kāi)會(huì)我會(huì)把所有東西安排好，技術(shù)現(xiàn)在缺什么，財(cái)務(wù)現(xiàn)在缺什么，你們應(yīng)該要做什么，要怎么做，我都會(huì)告訴他們的，那他們現(xiàn)在就有數(shù)了”。（M2）全盤(pán)操控，團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)較弱

“讓他們認(rèn)同你的做事方式，認(rèn)為你是真正做事情的一個(gè)人，不是過(guò)來(lái)鍍一下金就走的人。讓他們知道，你是愿意跟他們同甘共苦，一起奮斗的人”。（M2）以德服人，同甘共苦，一起奮斗

庫(kù)3（67項(xiàng)）“我現(xiàn)在是又當(dāng)?shù)之?dāng)媽又當(dāng)兒子又當(dāng)孫子”。（M3）親力親為“如果沒(méi)把握的，我會(huì)請(qǐng)教同事、領(lǐng)導(dǎo)、朋友、其他企業(yè)老板”。（M3）多渠道主動(dòng)學(xué)習(xí)

表6部分編碼條目例句編碼條目受訪者例句或事例愿景激勵(lì)“真正的總經(jīng)理，最后是成為一個(gè)教練，或者說(shuō)是一個(gè)顧問(wèn)，一個(gè)支持者”。（M1）相互學(xué)習(xí)

endprint

“我們的理念是，一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)人，他只有具備持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，才有潛力，也只有一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)才有發(fā)展?jié)摿Α薄＃∕1）德行領(lǐng)導(dǎo)“他（徐總）經(jīng)常下到車(chē)間里，次數(shù)比以前管生產(chǎn)、采購(gòu)那邊的人還多”。（M4）威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

“從生產(chǎn)到所有的計(jì)劃、布局，都是我來(lái)拍板，我告訴他們應(yīng)該怎么去做；因?yàn)槊恳粋€(gè)部門(mén)我都能插手，所以我就能掌握全局”。（M2）利他主義“他這個(gè)人就是太‘老實(shí)了，經(jīng)常做些成全別人、‘委屈自己的事”。表率楷模

“任務(wù)沒(méi)完成就是沒(méi)完成，首先要承擔(dān)這個(gè)職責(zé)。至于具體原因是自己這邊，還是總部那邊，這又是另外一回事了”。（M3）知識(shí)吸收能力“相對(duì)來(lái)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)里團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)性是比較弱的”。（M1)知識(shí)共享意愿

“（江西子公司）那邊原來(lái)就是互相之間誰(shuí)都不服誰(shuí)，你到總部告狀，他到總部告狀；每個(gè)人之間都互不信任”。（M2）知識(shí)轉(zhuǎn)移渠道

“他（羅總）不是經(jīng)常在辦公室，平時(shí)就是郵件聯(lián)系。下了班沒(méi)特別事我們也不怎么打他電話的”。（M5）創(chuàng)新績(jī)效“過(guò)去是一個(gè)比較典型的OEM，現(xiàn)在就是自主開(kāi)發(fā)一些產(chǎn)品向客戶(hù)推薦”。（M1）

其次，按照領(lǐng)導(dǎo)行為、知識(shí)轉(zhuǎn)移行為以及組織績(jī)效三個(gè)條目進(jìn)行歸類(lèi)。其中，領(lǐng)導(dǎo)行為在參考相關(guān)學(xué)者的觀點(diǎn)基礎(chǔ)上，由編碼小組討論并篩選出學(xué)界公認(rèn)且具有鮮明差異的特征維度，而對(duì)于普遍存在的如關(guān)心下屬等維度暫未列入編碼。另外，結(jié)合本案例實(shí)情，一些維度如公仆型領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)社區(qū)，對(duì)于新成立的浙江子公司而言，略顯不切實(shí)際，因此也未將其列入編碼維度。知識(shí)轉(zhuǎn)移行為具體包括高管與管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)能力、相互之間的共享意愿以及知識(shí)在轉(zhuǎn)移過(guò)程中的順暢度這三方面。對(duì)組織績(jī)效的整理則主要是為了更好地評(píng)判各領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。部分舉例如表6所示，數(shù)據(jù)編碼匯總情況見(jiàn)表7。

表7數(shù)據(jù)編碼匯總表調(diào)動(dòng)高管

編碼條目庫(kù)1庫(kù)2庫(kù)3領(lǐng)導(dǎo)行為愿景式領(lǐng)導(dǎo)愿景激勵(lì)1300組織文化建設(shè)1721互相學(xué)習(xí)652家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)仁慈領(lǐng)導(dǎo)375德行領(lǐng)導(dǎo)1124威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)0170公仆型領(lǐng)導(dǎo)利他主義007幫助員工發(fā)展2211表率楷模3610知識(shí)轉(zhuǎn)移知識(shí)吸收能力4157行為知識(shí)共享意愿131910知識(shí)轉(zhuǎn)移渠道14117組織績(jī)效763總計(jì)8310267

（四）領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響機(jī)制

1．愿景式領(lǐng)導(dǎo)

羅總經(jīng)理就任之初，便對(duì)公司管理團(tuán)隊(duì)有了大致了解：“一是公司雖然是民營(yíng)企業(yè)，但是整個(gè)管理風(fēng)格有國(guó)有企業(yè)的感覺(jué)；二是部門(mén)之間的分隔比較嚴(yán)重；三是團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)性是比較弱的”。而這正體現(xiàn)出管理團(tuán)隊(duì)知識(shí)吸收能力偏弱（如專(zhuān)業(yè)性弱）、共享意愿不高（如等級(jí)森嚴(yán)）、轉(zhuǎn)移渠道不暢（如部門(mén)隔閡）。為此，他采取了多項(xiàng)措施來(lái)改變這一局面。

（1）愿景激勵(lì)。首先，羅親自擔(dān)任講師，給管理團(tuán)隊(duì)講述企業(yè)愿景、企業(yè)文化，并將企業(yè)核心價(jià)值觀等內(nèi)容以標(biāo)語(yǔ)形式陳列在辦公區(qū)、廠區(qū)等顯眼位置?！拔覐?qiáng)調(diào)句句都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)最重要的是有核心的共同理念，然后才有共同語(yǔ)言，共同目標(biāo)”（M1）。統(tǒng)一理念的出發(fā)點(diǎn)是為了讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)相互尊重，相互信任，主動(dòng)分享。但從部門(mén)經(jīng)理反饋來(lái)看，接受度不高?！皩?duì)于精神這種東西，大家就是聽(tīng)聽(tīng)了，對(duì)于物質(zhì)方面的會(huì)更好接受點(diǎn)。但一般很有價(jià)值的都是很虛的，看不到的。你說(shuō)現(xiàn)在的人，哪有對(duì)精神追求這么多的”（M4）。可見(jiàn)，對(duì)于處于發(fā)展期的民營(yíng)企業(yè)而言，相比愿景激勵(lì)，物質(zhì)層面更能激發(fā)管理團(tuán)隊(duì)的分享意愿，因而其激勵(lì)效果十分有限。

（2）組織文化建設(shè)。不同于前任集權(quán)式管理文化，羅采取目標(biāo)管理，不插手各部門(mén)具體事務(wù)，只將結(jié)果作為唯一的評(píng)判指標(biāo)。“工作氛圍發(fā)生了改變，大家更加積極了，也更有責(zé)任感了。碰到不會(huì)的，也都主動(dòng)去學(xué)去問(wèn)了”（M4）。管理團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性也促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的交流，部門(mén)間績(jī)效的捆綁也促使團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員知識(shí)共享，互通有無(wú)。在溝通文化方面，羅要求做到“直截了當(dāng)”（開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，直奔主題）、“化繁為簡(jiǎn)”（去掉理由，說(shuō)出結(jié)果）、“追求結(jié)果”（有結(jié)果有匯報(bào)，無(wú)結(jié)果是浪費(fèi)）。這三個(gè)要求針對(duì)的正是團(tuán)隊(duì)內(nèi)的“官僚氣”，因?yàn)椤拔覄倎?lái)的時(shí)候很不適應(yīng)，聽(tīng)季度工作報(bào)告，就像官員做的工作報(bào)告一樣。為此也經(jīng)常大發(fā)脾氣”。溝通文化有效提高了議事決策效率，讓知識(shí)得以更順暢的轉(zhuǎn)移。從結(jié)果來(lái)看，目前公司每筆訂單完成的周期平均縮減約兩周，市場(chǎng)部與研發(fā)部間直接的溝通使得新品訂單轉(zhuǎn)化率比去年同期提高約26%。

（3）互相學(xué)習(xí)。在向管理團(tuán)隊(duì)灌輸理念、愿景的同時(shí)，羅總也重視向管理團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)?！埃ㄎ遥V州待過(guò)，上海待過(guò)，國(guó)外也待過(guò)，都能發(fā)現(xiàn)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)。他們（團(tuán)隊(duì)成員）身上，一個(gè)是刻苦；第二個(gè)是對(duì)企業(yè)比較忠誠(chéng)，好多人都是跟公司一起成長(zhǎng)起來(lái)的，好多中層干部，一干就是八年九年”。發(fā)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)，一方面體現(xiàn)對(duì)成員的尊重，贏得他們的信任，另一方面也是提高成員的自信，讓他們相信自己豐富的經(jīng)驗(yàn)值得與人分享。通過(guò)這種方式，讓團(tuán)隊(duì)成員相互敬重，相互學(xué)習(xí)，提高了大家的知識(shí)共享意愿。

總的來(lái)看，愿景式領(lǐng)導(dǎo)最顯著的特征——愿景激勵(lì)的實(shí)際效果十分有限，而組織文化建設(shè)中分權(quán)式管理和高效溝通文化的提倡，從切身職責(zé)和利益相關(guān)的角度激發(fā)出知識(shí)共享意愿，相互學(xué)習(xí)氛圍的形成也擴(kuò)寬了知識(shí)轉(zhuǎn)移渠道。這一系列舉措轉(zhuǎn)變了僵硬的組織關(guān)系，由此產(chǎn)生的成員自主性促使整體績(jī)效得到提高。

2．家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)

面對(duì)江西子公司內(nèi)部管理混亂，人心惶惶，持續(xù)未盈利的困境，徐總就任初就定下計(jì)劃：“第一個(gè)月首先了解整個(gè)的生產(chǎn)、過(guò)程、布局，第二個(gè)月了解整個(gè)生產(chǎn)的工藝跟采購(gòu)的體系，第三個(gè)月進(jìn)行全盤(pán)的梳理。花兩個(gè)月了解，第三個(gè)月梳理，那第四個(gè)月之后就很順暢了”。

（1）威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。徐總上任后的第一件事就是強(qiáng)制收回各部門(mén)經(jīng)理的決策權(quán)，讓其扮演顧問(wèn)角色，讓管理團(tuán)隊(duì)成員回到同一起跑線，杜絕了以行政級(jí)別壓人的現(xiàn)象。集權(quán)的另一個(gè)原因，在他看來(lái)是“從他們身上沒(méi)辦法學(xué)到東西”，管理團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)知識(shí)有限，亟待提高。因此，徐總以“個(gè)人英雄式”向管理團(tuán)隊(duì)單向傳授知識(shí)：“開(kāi)會(huì)時(shí)我會(huì)把總體需求的布局告訴他們，并告訴他們要給我做什么事情以及應(yīng)該怎么去做”。徐總這種措施有效的前提是其具備足以讓人信服的能力，“比如說(shuō)采購(gòu)，我可以超過(guò)他們?nèi)魏我粋€(gè)人；比如技術(shù)，我不懂，但是不超過(guò)三個(gè)月，我的技術(shù)就可以超過(guò)他們，因?yàn)槲揖褪菑募夹g(shù)出來(lái)的。不管誰(shuí)，我都可以跟你進(jìn)行溝通，那他們就沒(méi)話可說(shuō)了”。強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格給管理團(tuán)隊(duì)一個(gè)下馬威，及時(shí)遏制住了內(nèi)斗激化的可能性，為后續(xù)調(diào)整做好準(zhǔn)備。

（2）德行領(lǐng)導(dǎo)。單憑職位賦予的權(quán)力無(wú)法讓管理團(tuán)隊(duì)對(duì)其心服口服。因此，在改造過(guò)程中，徐總也注重德行管理。不同于愿景式領(lǐng)導(dǎo)理念層面的灌輸，徐總以身作則，言傳身教。如之前公司平均每月水費(fèi)高達(dá)1萬(wàn)余元，但根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，徐總認(rèn)為這很不合理，讓行政經(jīng)理排查的同時(shí)自己也展開(kāi)調(diào)查。兩天后，行政經(jīng)理報(bào)告用水量正常，但徐總發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題出在車(chē)間廁所內(nèi)一漏水的龍頭。這一事例對(duì)行政經(jīng)理以及整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)沖擊，在潛移默化中糾正了團(tuán)隊(duì)原先敷衍的工作態(tài)度，增強(qiáng)了其對(duì)組織的認(rèn)同感。事后，行政經(jīng)理帶頭對(duì)公司用水情況梳理，當(dāng)月水費(fèi)下降40%，后續(xù)幾月均下降約60%，水費(fèi)最高也沒(méi)超過(guò)5 000元。另一個(gè)例子是，面對(duì)公司上下因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)言而無(wú)信，不愿主動(dòng)為公司貢獻(xiàn)、知識(shí)共享意愿很弱的難題，徐總保證： “只要是公司答應(yīng)你們的事情，保證百分之百會(huì)給你兌現(xiàn)，就是給員工一個(gè)信心，公司說(shuō)話是算數(shù)的”，目的就是要以此為窗口重塑公司信用。如一員工的改進(jìn)建議為公司每年節(jié)省成本3 000余元，按規(guī)定獎(jiǎng)勵(lì)50元，徐當(dāng)場(chǎng)拍板，獎(jiǎng)勵(lì)100元并立即兌現(xiàn)。當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)和員工認(rèn)可總經(jīng)理的德行，感受到公司的信用后，便自發(fā)地由下而上進(jìn)行發(fā)揮創(chuàng)造，催發(fā)知識(shí)共享的氛圍。

endprint

（3）仁慈領(lǐng)導(dǎo)。以強(qiáng)硬手段穩(wěn)定局面，以德行改變信任環(huán)境后，徐總以家長(zhǎng)般的仁慈切實(shí)關(guān)心管理團(tuán)隊(duì)和員工切身需求。比如，徐總將不合理的招聘獎(jiǎng)勵(lì)政策取消后，將盈余的每月6 000余元放到公司食堂進(jìn)行補(bǔ)助，一葷兩素員工只需支付15元。此后，就餐人數(shù)從20多人增加到130余人，福利覆蓋到七成多員工。同時(shí)，徐總堅(jiān)持每天中午在公司食堂就餐，一來(lái)貼近一線員工，拓寬組織內(nèi)知識(shí)轉(zhuǎn)移渠道；二來(lái)獲取真實(shí)的反饋，從而更好監(jiān)督鞭策管理團(tuán)隊(duì)。另外，承包計(jì)件工資制的轉(zhuǎn)變讓基層員工平均工資增加了約35%，包裝車(chē)間員工最高月薪達(dá)到3 800元，而此前僅為固定的1 200元。從員工基本利益出發(fā)，改變員工態(tài)度，幫助管理團(tuán)隊(duì)處理了遺留問(wèn)題，徐總在言傳身教中向他們傳授知識(shí)，樹(shù)立起自身威信。

總的來(lái)看，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是停止混亂局面，保障組織穩(wěn)定最好的選擇；通過(guò)德行領(lǐng)導(dǎo)中以身作則、親力親為的方式教會(huì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)以及對(duì)公司信用的重塑和團(tuán)隊(duì)信心的培養(yǎng)，可極大提升組織內(nèi)知識(shí)流動(dòng)水平；家長(zhǎng)般關(guān)懷則為知識(shí)高效順暢地流動(dòng)提供了支持。但整體上仍是依靠徐總的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)能力和員工關(guān)系來(lái)推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)分享，提升知識(shí)轉(zhuǎn)移水平。

3．公仆型領(lǐng)導(dǎo)

在整合供應(yīng)商基礎(chǔ)上新成立的浙江子公司，因其生產(chǎn)支持的定位，首要目標(biāo)是與廚衛(wèi)股份接軌。相應(yīng)的，張總認(rèn)為：“現(xiàn)在，問(wèn)題都要按步驟來(lái)解決。首先要解決的是正常供貨的問(wèn)題，然后是人員，第三個(gè)就是數(shù)據(jù)化管理的問(wèn)題。但人永遠(yuǎn)是最重要的”。

（1）利他主義。從原先家庭式小作坊向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，張總始終關(guān)注員工利益，不計(jì)較個(gè)人得失。在福利待遇上，張總保持讓新公司處于行業(yè)中上水平?！爸坝腥俗屛?guī)兔榻B工作，后來(lái)覺(jué)得新來(lái)的人想得挺周全，也就沒(méi)想著跳槽了”（M5）。管理團(tuán)隊(duì)和員工在得到公司保障后，大家都以創(chuàng)業(yè)心態(tài)投入到工作中，相互溝通也十分頻繁。原本車(chē)間內(nèi)東西亂放，臨時(shí)線路亂接，經(jīng)常無(wú)緣無(wú)故跳閘，漏電也時(shí)有發(fā)生。通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)重新設(shè)計(jì)、布置和劃分，一改之前臟亂差的環(huán)境，重新粉刷的車(chē)間和新的照明系統(tǒng)極大改善了工作環(huán)境，也消除了安全隱患。之前，企業(yè)老板一人獨(dú)占辦公區(qū)，管理團(tuán)隊(duì)都擠在車(chē)間一角辦公。張主動(dòng)將辦公區(qū)改造成員工休息區(qū)，自己和管理團(tuán)隊(duì)共同在車(chē)間內(nèi)辦公，為公司提供相互交流的平臺(tái)，促進(jìn)組織內(nèi)的知識(shí)分享。此外，張會(huì)為提高管理團(tuán)隊(duì)工作效率，將個(gè)人資源貢獻(xiàn)出來(lái)，比如張的私家車(chē)作為公司里唯一的汽車(chē)，在上班時(shí)間已經(jīng)成為公司共用的交通工具。為他人考慮的作風(fēng)，讓管理團(tuán)隊(duì)感受到支持，團(tuán)隊(duì)凝聚力有效增強(qiáng)，從而各成員都主動(dòng)學(xué)習(xí)，進(jìn)而推動(dòng)知識(shí)的轉(zhuǎn)移。

（2）幫助員工發(fā)展。新組建的管理團(tuán)隊(duì)以年輕人為主，張總也盡力創(chuàng)造一個(gè)輕松的組織氛圍，相互間都以外號(hào)相稱(chēng)。從基層做起的經(jīng)歷，讓張總對(duì)員工感同身受：“集團(tuán)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)是經(jīng)常換的，他們的優(yōu)點(diǎn)，他們走過(guò)的路，我們都是看在眼里，記在心里的。其中好的我們就吸收過(guò)來(lái)，然后教給下面的人”。他也常利用個(gè)人資源邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)人士進(jìn)行培訓(xùn)，支持組織內(nèi)的創(chuàng)新。比如，生產(chǎn)部一員工提出改進(jìn)方案，需要拋光工藝配合，而公司內(nèi)并無(wú)相關(guān)人才。他主動(dòng)與母公司技術(shù)部聯(lián)系，為其搭橋?！爱?dāng)時(shí)開(kāi)會(huì)時(shí)順口提了下，沒(méi)想到還真把總部那邊的人叫來(lái)了。要放以前沒(méi)人管，早就算了，現(xiàn)在能做出點(diǎn)東西，自己也挺高興的”。這名組長(zhǎng)的感嘆說(shuō)明張總的公仆服務(wù)意識(shí)極大激發(fā)著管理團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性，鼓舞著吸收能力和共享意愿的增強(qiáng)。

（3）表率楷模。Greenleaf指出，公仆型領(lǐng)導(dǎo)贏得員工信任最主要的原因就是他們能以身作則，為員工樹(shù)立榜樣。即使頭兩個(gè)月目標(biāo)未完成的原因是母公司原材料、資金等沒(méi)及時(shí)到位，“但從劃分來(lái)看，還是我們這邊的問(wèn)題，因?yàn)楣鞠逻_(dá)的任務(wù)我沒(méi)有完成。這個(gè)職責(zé)還是要分開(kāi)來(lái)說(shuō)”。張保持自省、承擔(dān)責(zé)任的處事態(tài)度讓管理團(tuán)隊(duì)深感佩服，也成為團(tuán)隊(duì)文化的表率。同時(shí)，張以開(kāi)放的姿態(tài)去吸收各方的知識(shí)，在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)營(yíng)造知識(shí)共享的氛圍；積極參加各類(lèi)培訓(xùn)，增強(qiáng)自身知識(shí)儲(chǔ)備；碰到難題，張不只向上級(jí)請(qǐng)教，同時(shí)也會(huì)向下屬、同事以及其他企業(yè)老板咨詢(xún)。雖然很忙，很多事之前完全沒(méi)接觸過(guò)，但張仍能調(diào)整心態(tài)，積極看待：“我感覺(jué)（壓力）是動(dòng)力，雖然（年齡上）奔四了，但還算是年輕人嘛，現(xiàn)在感覺(jué)整個(gè)人生道路都充滿(mǎn)挑戰(zhàn)性”。

總的來(lái)看，公仆型領(lǐng)導(dǎo)最突出的利他主義主要從關(guān)懷員工角度鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)自我提升，同時(shí)辦公現(xiàn)場(chǎng)的重新設(shè)計(jì)也拉進(jìn)了管理團(tuán)隊(duì)間的距離；幫助員工持續(xù)發(fā)展的服務(wù)意識(shí)，則極大程度讓管理團(tuán)隊(duì)具有自我實(shí)現(xiàn)的愿望，并將之付諸實(shí)踐；其模范表率對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員也是一種參考路徑或動(dòng)力來(lái)源，以“授之以漁”的方式，為管理團(tuán)隊(duì)自我知識(shí)管理提供支持。

四、研究結(jié)論以及討論

從知識(shí)轉(zhuǎn)移三個(gè)維度來(lái)看，各領(lǐng)導(dǎo)行為都是直接或間接起著作用，具體如圖2所示。

首先，在組織內(nèi)塑造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，以親身行動(dòng)樹(shù)立起支持性氛圍，正是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要內(nèi)部來(lái)源之一。愿景式領(lǐng)導(dǎo)行為重視組織文化的建設(shè)與管理團(tuán)隊(duì)的相互學(xué)習(xí)。相比之下，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為則直接向成員傳授專(zhuān)業(yè)知識(shí)，促其提高。組織創(chuàng)造性的根源在于成員的能動(dòng)性，只有充分調(diào)動(dòng)起團(tuán)隊(duì)內(nèi)的共享意愿，才能發(fā)揮知識(shí)指數(shù)倍增長(zhǎng)的特點(diǎn)。知識(shí)共享意愿的提升，一是來(lái)自上級(jí)的支持性氛圍，二是來(lái)自團(tuán)隊(duì)成員的相互信任。OReilly和Tushman(2008)指出，組織氛圍處于組織創(chuàng)造性的中心地位，在較高支持性氛圍下成員間的信任程度也普遍較高［17］。因而，從領(lǐng)導(dǎo)者的角度，營(yíng)造支持性氛圍，即對(duì)角色行為進(jìn)行信息性的暗示，讓團(tuán)隊(duì)成員保持持久的心理感知是重要的一步，因?yàn)橹С中苑諊鷮?huì)對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移三個(gè)維度的實(shí)現(xiàn)起促進(jìn)作用。

其次，三種領(lǐng)導(dǎo)行為都以不同的方式通過(guò)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的集體效能感，達(dá)到促進(jìn)知識(shí)轉(zhuǎn)移的目的。集體效能感是“團(tuán)體成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)具備實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)能力的共同信念”，通過(guò)思想的統(tǒng)一，讓團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生自我實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力，并堅(jiān)信自己的能力。較高的集體效能感有利于成員主動(dòng)去獲取信息，滿(mǎn)足自身發(fā)展需求。同時(shí)，這些成員也會(huì)更愿意去進(jìn)行知識(shí)的分享，在交互的過(guò)程中促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的知識(shí)轉(zhuǎn)移。值得注意的是，不同領(lǐng)導(dǎo)行為下的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可能會(huì)產(chǎn)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的依賴(lài)性，這種依賴(lài)感已經(jīng)超過(guò)常規(guī)的信任，變成一定程度的崇拜，甚至是“盲從”。例如，羅總試圖以愿景凝聚起團(tuán)隊(duì)，徐總以絕對(duì)的威信樹(shù)立起依賴(lài)，張總則是在潛移默化中讓成員感到離不開(kāi)自己。一定程度上的員工依賴(lài)性有助于相互間良好溝通機(jī)制的建立，但對(duì)于員工獨(dú)立自主性的發(fā)展是否產(chǎn)生抑制作用，仍有待繼續(xù)研究。但就處于發(fā)展初期的民營(yíng)企業(yè)而言，“強(qiáng)人”領(lǐng)導(dǎo)和溫和的“個(gè)人崇拜”還是有其積極意義的。

最后，我們發(fā)現(xiàn)集權(quán)化管理能全面掌控團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的知識(shí)轉(zhuǎn)移渠道，讓領(lǐng)導(dǎo)者單方面的知識(shí)傳遞更有效，但弊端在于不利于思想間的碰撞，產(chǎn)生創(chuàng)新想法。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，一個(gè)全面的、多向流動(dòng)的知識(shí)轉(zhuǎn)移網(wǎng)絡(luò)將更利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。圖2領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移影響機(jī)制

比較有意思的是，本文通過(guò)案例發(fā)現(xiàn)：（1）愿景式領(lǐng)導(dǎo)有效性最關(guān)鍵的愿景闡述對(duì)于知識(shí)轉(zhuǎn)移作用十分有限，反而是在組織文化建設(shè)中強(qiáng)調(diào)任務(wù)導(dǎo)向，給予盡可能的自由度能很好發(fā)揮團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力，推動(dòng)知識(shí)轉(zhuǎn)移。（2）相比之下，在處于震蕩期的民企內(nèi)，家長(zhǎng)式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)有效性更優(yōu)，這與目前大部分基于成熟企業(yè)的結(jié)果有所出入。雖然“先嚴(yán)后寬”的管理風(fēng)格有助于在短時(shí)間內(nèi)控制混亂的局面，并贏得下屬支持，但這種鮮明的“人治”的特點(diǎn)使得高管調(diào)動(dòng)時(shí)，在人選決策上顯得要格外謹(jǐn)慎。（3）作為公仆型領(lǐng)導(dǎo)，始終以員工為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，以人際紐帶來(lái)推動(dòng)組織內(nèi)知識(shí)轉(zhuǎn)移，有利于發(fā)揮集團(tuán)公司優(yōu)勢(shì)，幫助公司快速成長(zhǎng)，但其隱患在于支持者的角色定位可能會(huì)逐步演變成母子公司間的“傳話筒”，缺乏獨(dú)立決策能力。

endprint

當(dāng)然，本文尚有很多有待改進(jìn)的方面。首先，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的識(shí)別，雖然利用主觀判斷結(jié)合小樣本問(wèn)卷調(diào)研能提供一定支持，但在推廣時(shí)信度效度仍有待商榷；其次，調(diào)動(dòng)過(guò)程中高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一個(gè)漸變的過(guò)程，不僅受到來(lái)自前后兩個(gè)組織的影響，其個(gè)人特質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)閱歷也是影響這一漸變過(guò)程的重要因素，但本研究未能從動(dòng)態(tài)的視角審視高管領(lǐng)導(dǎo)行為的細(xì)微變化；最后，對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移行為的識(shí)別和效果的評(píng)判上缺乏更細(xì)致的分類(lèi)。這些都是本研究后續(xù)應(yīng)改善的方向。

參考文獻(xiàn)：

［1］曹仰鋒,李平．中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力本土化發(fā)展研究：現(xiàn)狀分析與建議［J］．管理學(xué)報(bào)，2010（7）:1704-1725.

［2］Riitta Viitala.Towards Knowledge Leadership［J］．Leadership & Organization Development Journal, 2004, 25(6):528-544.

［3］Politis, J.D.The Relationships of Various Leadership Styles to Knowledge Management［J］．Leadership and Organization Development Journal, 2001, 22(8):354-364.

［4］柯江林,張必武,孫健敏．上市公司總經(jīng)理更換、高管團(tuán)隊(duì)重組與企業(yè)績(jī)效改進(jìn)［J］．南開(kāi)管理評(píng)論，2007(3):104-112.

［5］韓曉明．管理者更迭的影響因素分析［J］．經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理，2011（11）:45-48.

［6］Sashkin, M., Becoming A Visionary Leader. Amherst, MA:HRD Press,1986.

［7］鄭伯塤,周麗芳,黃敏萍. 家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的三元模式：中國(guó)大陸企業(yè)組織的證據(jù)［J］．本土心理學(xué)研究，2003（20）:209-250.

［8］樊景立,鄭伯塤. 華人組織的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)：一項(xiàng)文化觀點(diǎn)的分析［J］．本土心理學(xué)研究， 2000（13）:126-180.

［9］Birkenmeier, B., Carson, P.P. and Carson, K.D.The Father of Europe：An Analysis of the Supranational Servant Leadership of Jean Monnet［J］．International Journal of Organization Theory and Behavior, 2003, 6(3):374-400.

［10］Goh, S.C. Managing Effective Knowledge Transfer：An Integrative Framework and Some Practices Implications［J］．Journal of Knowledge Management, 2002, 6(1):23-30.

［11］Rosen B., Fumt S., Blackburn R. Overcoming Barriers to Knowledge Sharing in Virtual Teams［J］．Organizational Dynamics, 2007, 36(3):259-273.

［12］Nonaka, I., Toyama, R. and Konno, N. SECI, Ba and Leadership:A Unified Model of Dynami Knowledge Creation, London:Sage Publication,2002.

［13］Szulanski, G. The process of knowledge transfer：a diachronic analysis of stickiness［J］．Organizational Behavior and Human Decision Process, 2000, 82(1):9-27.

［14］Pavel, S. and Andre, M. Knowledge Transfer within Japanese Multinationals:Building A Theory［J］．Journal of Knowledge Management, 2006, 10(1):55-68.

［15］Reed, L.L., Cohen, D.V. and Colwell, S.R. A New Scale to Measure Executive Servant Leadership:Development, Analysis, and Implications for Research［J］．Journal of Business Ethics, 2011, 101:415-434.

［16］汪孝純,凌茜,張秀娟. 我國(guó)企業(yè)公仆型領(lǐng)導(dǎo)量表的設(shè)計(jì)與檢驗(yàn)［J］．南開(kāi)管理評(píng)論，2009(12):94-103.

［17］Charles A. OReilly and Michael L. Tushman, Ambidexterity as a dynamic capability:Resolving the innovator′s dilemma［J］．Research in Organizational Behavior, 2008, 28:185-206.

A Case Study on Executive Leadership Behaviour′s Impact on Knowledge Transfer

of TMT: From the Perspective of Managerial Rotation in Private Group LUO Jin-lian, XU Fang-pei,ZHONG Jing

（School of Economics and Management, Tongji University，Shanghai 200092,China）

Abstract：This paper is to explore and construct the mechanism between leadership and the knowledge transfer among top management team (TMT) via a case study of ZOJE Group, a private listed company in China. Three recently rotated executives from parent and subsidiary companies are chosen and studied. According to the study, we find that: for visionary leadership executive, his vision incentive has a limited effect on the knowledge transfer, while the organization culture construction, especially the decentralization management culture can largely enhance the transfer process; for paternalistic leadership executive, his authoritarianism can help him to manage the team in disarray effectively; meanwhile benevolence and moral leadership can improve the knowledge transfer standard; for servant leadership executive, his leading by example and altruism behavior all contribute to a higher level of knowledge transfer among TMT.

Key words：visionary leadership; paternalistic leadership; servant leadership; knowledge transfer; managerial rotation; case study

（責(zé)任編輯：王奇）