徐駿

施耐德電氣中國高級副總裁徐駿依然記得2011年10月起他在北京昌平度過的100天，那時，他在剛剛被施耐德電氣并購的利德華福擔(dān)任總經(jīng)理。

在將這家民營企業(yè)融入施耐德電氣的100天中，他記下了每天計劃要做和實際做了的事情。100天后，A4大小厚達(dá)200頁的記事本被他寫滿了四本。然而，在昌平工作五個月后，徐駿正打算把在上海念二年級的兒子轉(zhuǎn)學(xué)到北京時，突然收到任命，回到上海擔(dān)任施耐德電氣中國高級副總裁，負(fù)責(zé)工業(yè)事業(yè)部。

徐找到兒子本來準(zhǔn)備就讀的小學(xué)副校長溝通時，對方充滿困惑?！八?dāng)時覺得我們肯定在騙他，發(fā)生了一些我們不愿意告訴他的故事，因為太突然了?！毙祢E告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

施耐德電氣這樣做是有理由的。在轉(zhuǎn)型定位為能效管理專家之后，工業(yè)節(jié)能是其非常重要的一塊業(yè)務(wù)。在中國工業(yè)節(jié)能領(lǐng)域中，施耐德電氣也是不可忽視的重量級玩家。改弦更張時刻，年輕人顯然被期望發(fā)揮更大作用。

徐駿也不辱使命。接手后的工業(yè)事業(yè)部，2013年實現(xiàn)了兩位數(shù)增長，超出預(yù)期。更重要的是，從產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為能源管理解決方案供應(yīng)商后，工業(yè)事業(yè)部的業(yè)績能更好體現(xiàn)出轉(zhuǎn)型效果，2013年其解決方案和服務(wù)業(yè)務(wù)實現(xiàn)了非?？斓脑鲩L。

Change

徐駿1995年考入上海交通大學(xué)自動化專業(yè)，當(dāng)時計劃本碩博連讀。三年讀完本科拿到學(xué)士學(xué)位之后，徐駿卻毅然中斷了繼續(xù)念書的計劃提早進(jìn)入職場。這一改變源于他大二暑假的實習(xí)經(jīng)歷。

在大二暑期時，徐駿到中國國航做機票銷售實習(xí)生，目標(biāo)是跟企業(yè)簽訂長期合作協(xié)議。當(dāng)時國航?jīng)]有給徐駿任何客戶的聯(lián)系方式，只是給他劃了一個銷售片區(qū)。

不得不獨自突破的徐駿開始“掃街”式的寫字樓拜訪，多的時候一天拜訪十幾家企業(yè)，少的時候三四家。徐駿經(jīng)歷了無數(shù)拒絕，甚至在進(jìn)寫字樓時就被保安攔下。一個月后，最終一張訂單也沒有簽成，徐駿沮喪無比。

暑假剩下的另一個月，徐駿到全日空航空公司做機票銷售。與國航不同的是，全日空安排了兩天培訓(xùn)，讓徐駿跟著成熟銷售跑了兩天客戶。同時，全日空給了徐駿一份客戶名單。暑假結(jié)束的時候，徐駿簽下三份合同，賺到當(dāng)時人生中數(shù)目最大的一桶金—1800元。

這兩段機票銷售經(jīng)歷完全改變了徐駿的人生軌跡，“我是學(xué)工科的，那段經(jīng)歷讓我覺得商業(yè)太刺激了，太令人感興趣了?！毙祢E說。同時他也想找到成敗背后的原因，為何付出同樣努力，第一次失敗而第二次成功了。

“象牙塔我待不下去了，得出去看看?！毙祢E在第三年念完本科后就給施耐德電氣投了簡歷。當(dāng)時應(yīng)聘的崗位是銷售，安排給他的是到后臺做物流管理，崗位調(diào)配時徐駿又進(jìn)入到蘇州變頻器工廠。四年多后，徐駿申請調(diào)配到工業(yè)事業(yè)部市場部，三年半的市場部工作結(jié)束時，徐駿成為工業(yè)事業(yè)部OEM業(yè)務(wù)部門的銷售負(fù)責(zé)人。徐駿覺得，在市場部的那段任職經(jīng)歷，是他從后臺走向前臺的重要節(jié)點，讓他更深刻地理解了銷售業(yè)務(wù)。

2005年，徐駿以市場部人員的身份與銷售同事去拜訪大客戶時，參加了一個持續(xù)一個半小時的會議。整整一個小時，客戶都在抱怨施耐德電氣產(chǎn)品的質(zhì)量給他造成的困擾。接下來15分鐘，客戶希望明年商業(yè)合作計劃中可以再討論下價格。最后15分鐘，才是施耐德電氣銷售團(tuán)隊來介紹新產(chǎn)品和規(guī)劃。

一個星期后，當(dāng)徐駿追蹤這個客戶拜訪的后續(xù)時，銷售同事告訴他，客戶真正關(guān)心的不是質(zhì)量問題，而是希望能得到更優(yōu)惠的價格。最終施耐德電氣與客戶達(dá)成的協(xié)議是，在下年的商業(yè)合作上達(dá)成一個更優(yōu)惠的價格，客戶將引入施耐德電氣新的業(yè)務(wù)線。這些信息和意圖是徐駿在一個半小時的會議上沒有領(lǐng)會到的。

這件事情對徐駿觸動很大，讓他重新思考商業(yè)社會的待人接物，“客戶說的話，和他想要真正表達(dá)的、想要達(dá)到的目的是不一樣的?！弊叩缴虡I(yè)前線的徐駿，開始意識到商業(yè)的復(fù)雜性，這也有助于他思考和推進(jìn)在市場部的角色上對工業(yè)事業(yè)部進(jìn)行的改變。

徐駿人生中的一個關(guān)鍵詞是Change，結(jié)束本碩博的學(xué)習(xí)計劃轉(zhuǎn)投商業(yè)是徐駿的第一個Change。第二個Change發(fā)生在市場部的三年半時間，徐駿改變了施耐德電氣工業(yè)產(chǎn)品在中國的戰(zhàn)略規(guī)劃圖。徐駿認(rèn)為，市場部相當(dāng)于總設(shè)計師，整個商業(yè)模式、價格體系、商業(yè)計劃都需要市場部搭建起來。

徐駿在2008年感受到中國市場環(huán)境在變化—規(guī)模不斷擴大且不同于西方市場，施耐德電氣的模式必須隨之發(fā)生變化。過去施耐德電氣在中國只能覆蓋最高端的客戶，因為都是法國總部定義、設(shè)計的產(chǎn)品拿到中國來銷售，這些產(chǎn)品針對的是中國金字塔最塔尖的客戶。

徐駿和市場部的同事提出了一個戰(zhàn)略—中國原創(chuàng)戰(zhàn)略，希望能夠讓施耐德電氣中國工業(yè)事業(yè)部有定義、設(shè)計針對中國市場產(chǎn)品的能力，也就是工業(yè)自動化的全系列產(chǎn)品，包括變頻器、伺服和可編程控制器等。這可以讓其在中國覆蓋的面積從金字塔塔尖擴大到大眾客戶。這個計劃實現(xiàn)并不容易。概念從提出到商業(yè)計劃制訂完成花費了半年時間，計劃書呈遞到施耐德電氣總部并最終落實又花了一年的時間。

中國原創(chuàng)戰(zhàn)略推行過程中，最難的部分是讓施耐德電氣總部理解并認(rèn)可需要針對中國市場開發(fā)產(chǎn)品。施耐德電氣在全球有清晰明確的產(chǎn)品路線圖，總部不能理解的是為什么要特別針對中國市場進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。徐駿曾經(jīng)看過奧迪中國總裁寫的一篇文章，介紹了奧迪中國如何向奧迪總部游說針對中國市場開發(fā)出A6L來。徐駿感嘆他當(dāng)時面臨的情況是一樣的。

徐駿游說的理由是，中國市場足夠大且情況復(fù)雜，中國工業(yè)環(huán)境和西方工業(yè)環(huán)境差異太大，中國客戶和西方客戶的需求是不同的。徐駿和市場部同事采取的方法就是讓總部的人一次次來中國切身感受中國的工業(yè)環(huán)境。

以施耐德電氣的產(chǎn)品在考慮電磁兼容性EMC（Electro Magnetic Compatibility）時舉例，施耐德電氣全球設(shè)計的產(chǎn)品中，針對電磁干擾做了一個背板安裝到產(chǎn)品上。而在中國，這個背板20%客戶需要，80%客戶是不需要的。徐駿帶著施耐德電氣總部的人到一個客戶工廠，發(fā)現(xiàn)這個客戶直接把背板拆下來，堆了一集裝箱，打算當(dāng)廢品賣掉。

施耐德電氣總部的人還被帶到一個陶瓷生產(chǎn)機械設(shè)備的生產(chǎn)工廠。這家工廠用的是施耐德電氣的變頻器。原本施耐德電氣產(chǎn)品的保質(zhì)期是18個月，正常壽命是5年，但在這家陶瓷器廠中施耐德電氣的變頻器基本上半年到九個月就報廢。原因在于這家工廠惡劣的生產(chǎn)環(huán)境，生產(chǎn)陶瓷過程中粉塵太多，變頻器的電路板上沾滿了粉塵，使得壽命大大縮短。這些都是中國工業(yè)環(huán)境中的特殊情況，不到達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場，施耐德電氣總部的人完全想象不到會有這樣的環(huán)境，也不會在產(chǎn)品設(shè)計時考慮到。

為完成這個戰(zhàn)略，徐駿甚至還制定了一個影響計劃，市場部團(tuán)隊明確分工，每個人分別影響從施耐德電氣全球工業(yè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人，到各個工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計負(fù)責(zé)人。最終耗時一年的時間，中國原創(chuàng)戰(zhàn)略從商業(yè)計劃真正落地為一個部門，現(xiàn)在加上研發(fā)團(tuán)隊，已經(jīng)有100多人。

換位

市場部的表現(xiàn)讓徐駿成為OEM業(yè)務(wù)部門的銷售負(fù)責(zé)人，但這些職位都不是徐駿職業(yè)經(jīng)歷中最大的挑戰(zhàn)，其最大挑戰(zhàn)來自擔(dān)任利德華福總經(jīng)理期間。

利德華福是國內(nèi)高壓變頻器的龍頭民營企業(yè)，在2011年被施耐德電氣收購。徐駿是利德華福被施耐德電氣并購之后的第一任總經(jīng)理，而且管理層只有徐駿一人過去，他的任務(wù)是將利德華福融入到施耐德電氣體系中。徐駿每天在利德華福所在地的北京昌平工作到晚上八點，那是他職業(yè)生涯壓力最大的一段時間。

對徐駿沖擊最大的是文化差異，利德華福是典型的中國民營企業(yè)，管理層沒有群策群議的概念。利德華福生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、質(zhì)量等六個核心負(fù)責(zé)人每周向徐駿匯報工作時，都傾向于一對一的匯報?！八麄冇X得沒有必要有一起決策的管理會，過去的利德華?？偨?jīng)理是一張網(wǎng)的唯一的中心。”徐駿說。

徐駿改變了周會方式，他讓六個管理人員一起參會討論。起初大家都不習(xí)慣，彼此之間甚至沒有眼神交流，都是單向朝著徐駿溝通。徐駿花了很長時間讓他們彼此互動，向他們傳遞出希望一起決策的信息。幾個星期之后，情況慢慢開始變化。

在利德華福任職期間，改變雖然是徐駿的工作，但讓徐駿收獲最大的卻是保留。徐駿認(rèn)為，很多跨國企業(yè)并購中國民營企業(yè)之后，看到不同的地方第一反應(yīng)是要改。事實上，由于中國民營企業(yè)特殊的發(fā)展歷程，能夠生存下來背后一定有成功的基因?！拔覀円嵘透倪M(jìn)就像倒澡盆子里的水，但不能把孩子一塊給倒了?！毙祢E說。例如，利德華?？焖夙憫?yīng)客戶需求的機制一直被保留了下來。

到現(xiàn)在，徐駿入駐利德華福時的核心管理層，沒有一個離開。

在接手利德華福5個月后，徐駿被調(diào)回上海，擔(dān)任施耐德電氣中國工業(yè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。在工業(yè)事業(yè)部，徐駿面臨的一個巨大挑戰(zhàn)是，要實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為能效管理解決方案提供商。

2012年，徐駿接手的第一年，工業(yè)事業(yè)部的增長沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。讓他意外的是，2013年施耐德電氣中國工業(yè)事業(yè)部有著兩位數(shù)的增長，遠(yuǎn)超目標(biāo)，原因在于2012年打下的基礎(chǔ)開始發(fā)揮作用。

2012年，施耐德電氣給某高耗能行業(yè)龍頭企業(yè)的一間工廠搭建了工業(yè)節(jié)能檢測體系，讓客戶了解這個工廠的能源使用情況。這是施耐德電氣給這家企業(yè)做的第一個項目。隨后，施耐德電氣針對節(jié)能檢測體系的數(shù)據(jù)，給這家工廠提出節(jié)能改造規(guī)劃書，包括要做哪些硬件改造等。于是這家企業(yè)又讓施耐德電氣做了第二個項目。

2013年時，這家企業(yè)和施耐德電氣一次性簽訂了在全國十幾個工廠的節(jié)能改造合同。徐駿認(rèn)為，業(yè)務(wù)量如此快速攀升的原因在于施耐德電氣將節(jié)能方案模塊化，有很強的可復(fù)制性，尤其在單個大客戶的需求挖掘上有非常大的空間?！肮I(yè)的節(jié)能方案，越來越多的是老客戶找我們來做更多項目?！毙祢E對《環(huán)球企業(yè)家》說。

歷經(jīng)施耐德電氣物流、生產(chǎn)、市場、銷售等多個部門，讓徐駿學(xué)到最多的兩點是眼界和換位思考。徐駿認(rèn)為，一個商務(wù)決策的對與錯，往往不是取決于信息是否缺失，而是看待問題是否全面，站位是否足夠高。徐駿過往的職業(yè)經(jīng)歷，也讓他能夠從不同角度審視同樣的業(yè)務(wù)，可以讓他有更高的眼界和換位思考的能力，幫助商務(wù)決策。