項(xiàng)目成本的精細(xì)化管理

陳興虎

【摘 要】本文介紹了項(xiàng)目成本精細(xì)化管理的意義及重要性，項(xiàng)目成本精細(xì)化管理的結(jié)構(gòu)內(nèi)容和取得的效益；提出了現(xiàn)有成本管理模式的主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)，以供參考。

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目精細(xì)化管理；成本效益；成本核算；項(xiàng)目管理模式

一、項(xiàng)目成本精細(xì)化管理的意義及重要性

所謂項(xiàng)目成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。它包括成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個(gè)環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)按成本發(fā)生的時(shí)間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進(jìn)行成本預(yù)測(cè)和成本計(jì)劃，對(duì)控制核算提出要求；事中控制進(jìn)行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據(jù)；事后控制進(jìn)行成本考核和成本分析，對(duì)預(yù)測(cè)計(jì)劃提供信息。成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)挖掘內(nèi)部潛力尋找一切可能降低成本的過程?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制、可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

二、項(xiàng)目成本精細(xì)化管理的結(jié)構(gòu)內(nèi)容

1.項(xiàng)目成本構(gòu)成

項(xiàng)目全部成本包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目設(shè)計(jì)研發(fā)費(fèi)、項(xiàng)目工藝服務(wù)費(fèi)、項(xiàng)目材料成本、項(xiàng)目專項(xiàng)人工成本、項(xiàng)目專項(xiàng)投入、項(xiàng)目專項(xiàng)費(fèi)用、用戶培訓(xùn)費(fèi)、成本中心的制造性費(fèi)用、利潤中心的項(xiàng)目費(fèi)用、因質(zhì)量考核增加的成本。

2.項(xiàng)目預(yù)算編制過程

（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)編制項(xiàng)目預(yù)算

（2）項(xiàng)目成本指標(biāo)制訂、平衡、審批、下達(dá)、執(zhí)行

（3）項(xiàng)目成本的過程跟蹤

（4）項(xiàng)目成本指標(biāo)的考核分析

項(xiàng)目生產(chǎn)完工后由項(xiàng)目經(jīng)理組織對(duì)項(xiàng)目的整體效益情況及各部門成本指標(biāo)完成情況及結(jié)果進(jìn)行考核分析。

三、項(xiàng)目成本精細(xì)化管理取得的經(jīng)濟(jì)效益

目標(biāo)設(shè)計(jì)成本的降低效果明顯：在每批項(xiàng)目訂單開工前，研發(fā)主管人員都認(rèn)真對(duì)照生產(chǎn)過的參照車型分析查找成本降低點(diǎn)，在保質(zhì)量保功能的前提下，制定切實(shí)可行的降成本方案。在部備車生產(chǎn)中，研發(fā)中心提出了內(nèi)飾框更改形式、茶爐室門由鋁蜂窩改成PP蜂窩等合計(jì)24項(xiàng)降成本措施，降低成本約300萬元。

工藝優(yōu)化、工藝定額細(xì)化對(duì)成本降低起到關(guān)鍵性作用：對(duì)車體鋼結(jié)構(gòu)涉及的所有角鋼、槽鋼、鋼管等型材不再使用原定額生成程序，全部采用手工排版，要求車間用最經(jīng)濟(jì)的方式下料，每輛車節(jié)約鋼材103KG，折合成本約400元。通過反復(fù)試驗(yàn)論證優(yōu)化了涂裝工藝，降低了涂裝成本。制作電線及金屬軟管下料表、通過規(guī)范布線路徑將線纜的工藝余量控制在300mm以內(nèi)。

采購成本控制到位：作為承擔(dān)主要物資采購任務(wù)的物資供應(yīng)部和控制委外工序價(jià)格的生產(chǎn)制造部，項(xiàng)目開工前做到有詳細(xì)的價(jià)格預(yù)測(cè)，以承接的指標(biāo)為努力方向，采購過程中將招議標(biāo)作為定價(jià)的主要方式，對(duì)電線等市場(chǎng)價(jià)格上漲較大的材料積極拓寬供應(yīng)渠道，整體上控制住了采購成本。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織對(duì)降成本起到了推動(dòng)作用：改變了以往一個(gè)部門制定措施，其它部門漠不關(guān)心的局面。

四、現(xiàn)有成本管理模式的主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)

1.成本管理人才隊(duì)伍的培養(yǎng)

吸收同時(shí)具有技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)和成本管理經(jīng)驗(yàn)的人員參與項(xiàng)目成本管理，突破了專業(yè)財(cái)務(wù)人員對(duì)現(xiàn)車技術(shù)知識(shí)缺乏的局限性。自2008年開始，公司陸續(xù)招聘了在車間從事過材料管理的材料員、從事過技術(shù)管理的技術(shù)人員、本科以上學(xué)歷的技術(shù)類畢業(yè)生等各類人員，他們同時(shí)具有會(huì)計(jì)從業(yè)資格，年齡結(jié)構(gòu)合理。綜合性的管理人員經(jīng)培養(yǎng)后做項(xiàng)目成本管理工作更精細(xì)、更得心應(yīng)手、更專業(yè)。

2.項(xiàng)目成本計(jì)算及考核按

傳統(tǒng)的成本核算由計(jì)劃價(jià)加分?jǐn)偭喜钣?jì)算，滾動(dòng)料差對(duì)不同批次成本的準(zhǔn)確性有正負(fù)影響，因物資采購部門采購員的責(zé)任心不同，尚存在一料多碼或一碼多料的現(xiàn)象，對(duì)價(jià)格準(zhǔn)確性存在著影響，不利于成本分析。項(xiàng)目成本計(jì)算及考核實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品成本的精細(xì)化管理，能準(zhǔn)確反映當(dāng)期成本水平和經(jīng)濟(jì)效益。

3.核算口徑更全

與項(xiàng)目有關(guān)的材料、人工、專項(xiàng)投入及其它可歸口的費(fèi)用全部計(jì)入項(xiàng)目成本，降低了分?jǐn)倢?duì)成本準(zhǔn)確性的影響。

4.成本控制全員參與

成本控制不再僅是財(cái)務(wù)一個(gè)部門關(guān)注的事項(xiàng)，項(xiàng)目制管理模式為全員參與項(xiàng)目成本控制提供了平臺(tái)。在項(xiàng)目經(jīng)理組織協(xié)調(diào)下，財(cái)務(wù)按職能部門特點(diǎn)下達(dá)成本控制指標(biāo)，對(duì)研發(fā)、工藝部門考核數(shù)量和技術(shù)條件的增減變化，對(duì)采購部門考核價(jià)格增減變化，獎(jiǎng)罰及時(shí)有效調(diào)動(dòng)了各部門降低成本的積極性，為公司創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)、管理效益。

五、結(jié)束語

在我國，對(duì)項(xiàng)目成本控制的研究和應(yīng)用更是迫在眉睫的任務(wù)，企業(yè)管理者要及時(shí)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，迎接新的挑戰(zhàn)。

隨著公司的不斷發(fā)展，公司在不斷地嘗試著新產(chǎn)品的研制工作，在后續(xù)的項(xiàng)目生產(chǎn)中，成本控制本團(tuán)隊(duì)借鑒以往項(xiàng)目成本控制的成功經(jīng)驗(yàn)，以項(xiàng)目管理制為依托，在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，保證項(xiàng)目更加順利地進(jìn)行，項(xiàng)目成本始終處于受控狀態(tài)，在滿足市場(chǎng)需求的情況下保質(zhì)保量，最大程度地降低項(xiàng)目成本，來提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

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