淺析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)例及啟示

摘 要：諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒曾指出：沒有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的。隨著中國(guó)改革開放的深入發(fā)展，中國(guó)企業(yè)也通過跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在國(guó)際化上邁出了重要的一步?？鐕?guó)并購(gòu)如同神奇的翅膀，使企業(yè)在全球化的時(shí)代展翅翱翔。本文通過對(duì)跨國(guó)公司的研究，淺析析幾種企業(yè)利用跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，走上國(guó)際化道路。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；企業(yè)國(guó)際化；多元化戰(zhàn)略

一、前言

根據(jù)中國(guó)商務(wù)部2012年9月9日公布的對(duì)外直接投資公報(bào)，中國(guó)對(duì)外直接投資創(chuàng)下流量878億美元的歷史新高，同比增長(zhǎng)17.6%。投資存量更是首次突破5000億美元。毫無(wú)疑問，跨國(guó)并為中國(guó)企業(yè)提供了一條新的發(fā)展道路，中國(guó)企業(yè)通過跨國(guó)并購(gòu)能進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)多元化，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。由此可見，跨國(guó)并購(gòu)是現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化可以嘗試的一條發(fā)展的黃金道路。

二、中國(guó)企業(yè)并購(gòu)類型

1.蛇吞象似的實(shí)現(xiàn)迅速發(fā)展。自改革開放后，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐漸健全，中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了迅速的發(fā)展，出現(xiàn)了一批新興企業(yè)。但企業(yè)在發(fā)展到一定時(shí)期后，會(huì)出現(xiàn)很多問題，比如核心科技競(jìng)爭(zhēng)力的薄弱，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一競(jìng)，和人才管理的滯后，加之國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額飽和，出現(xiàn)發(fā)展的滯緩。很多企業(yè)開始放眼全球，可僅依靠自身幾十年所積累的技術(shù)，全球市場(chǎng)沒有任何銷售渠道，幾乎是從零開始。因無(wú)法與經(jīng)過百年積淀而發(fā)展起來(lái)的外國(guó)超大型公司，難以打開外國(guó)市場(chǎng)的大門，導(dǎo)致發(fā)展的瓶頸期。而此時(shí)并購(gòu)?fù)鈬?guó)實(shí)力雄厚的企業(yè)則給眾多中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了打開全球市場(chǎng)大門的鑰匙。

從熟悉的聯(lián)想開始，柳傳志說(shuō)，”在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額穩(wěn)定在30%，繼續(xù)每增大份額投入和產(chǎn)出相比來(lái)說(shuō)就不是說(shuō)是最合適的了”，聯(lián)想欲收購(gòu)互聯(lián)網(wǎng)巨頭IBM的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想借助thinkpad這一品牌的優(yōu)勢(shì)，充分利用了IBM在PC領(lǐng)域杰出的技術(shù)，迅速壯大了企業(yè)的實(shí)力。通過IBM 在國(guó)際市場(chǎng)上的銷售渠道，也成功打開了各個(gè)國(guó)家的大門，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了全球營(yíng)銷。與此同時(shí)，進(jìn)行企業(yè)文化的重組和改造，不是簡(jiǎn)單的將IBM的企業(yè)文化整合到聯(lián)想原來(lái)的企業(yè)文化下，而是將外來(lái)文化與聯(lián)想的核心價(jià)值觀結(jié)合，形成了更加開放的"新聯(lián)想文化"，核心便是：說(shuō)到做到、盡心盡力。從而使聯(lián)想真正變成一個(gè)真正的跨國(guó)企業(yè)。由此可見跨國(guó)合并不僅給與了從技術(shù)層面的更新與換代，搶占了更多全球份額，也使企業(yè)將企業(yè)文化擴(kuò)充到一個(gè)全球化的高度。

2.通過對(duì)優(yōu)秀關(guān)聯(lián)企業(yè)的并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化?？鐕?guó)并購(gòu)優(yōu)秀的相關(guān)聯(lián)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為企業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張開辟新路。比如華為收購(gòu)英國(guó)集成光電電器公司，集成光電公司本身享有世界領(lǐng)先的光纖研發(fā)中心。華為收購(gòu)后，華為很多產(chǎn)品都能夠直接使用世界領(lǐng)先的光纖技術(shù)，為華為節(jié)約了大量的研發(fā)成本和時(shí)間的同時(shí)，又使得華為在全球光纖網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力更加明顯。華為又將集成光電有限公司又有創(chuàng)新力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)與自身團(tuán)隊(duì)相融合，強(qiáng)化了華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)在收購(gòu)后，華為又在英國(guó)設(shè)立了移動(dòng)設(shè)備歐洲設(shè)計(jì)中心、營(yíng)業(yè)中心及內(nèi)部審計(jì)中心，華為以收購(gòu)集成光電公司為起點(diǎn)，發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，從而擴(kuò)展華為在英國(guó)的業(yè)務(wù)，不僅鞏固收購(gòu)后光纖技術(shù)的強(qiáng)大，更使得企業(yè)本事研發(fā)能力的進(jìn)一步提高。更重要的是發(fā)展了更多的業(yè)務(wù)空間，華為通過對(duì)關(guān)聯(lián)企業(yè)的收購(gòu)的，不斷進(jìn)行發(fā)展，將跨國(guó)并購(gòu)的價(jià)值無(wú)限放大，為多元化的華為在國(guó)際化發(fā)展的道路上助力。

3.依靠跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。企業(yè)在發(fā)展的過程中，會(huì)不斷面臨改革和產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代。如同國(guó)家現(xiàn)在都在進(jìn)行著宏觀的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)和調(diào)整，依靠自身進(jìn)行的企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)的企業(yè)，內(nèi)外部阻力很大，企業(yè)可以通過跨國(guó)并購(gòu)，從一個(gè)高起點(diǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代。

以萬(wàn)達(dá)集團(tuán)為例，萬(wàn)達(dá)的主業(yè)是商業(yè)地產(chǎn)。商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入“白熱化”。因此萬(wàn)達(dá)開始了進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型。2011年制定的轉(zhuǎn)型計(jì)劃中，文化和旅游成為集團(tuán)的兩大投資方向。但是，萬(wàn)達(dá)影院競(jìng)爭(zhēng)力不足，依舊無(wú)法領(lǐng)跑萬(wàn)達(dá)集團(tuán)。于是在2012年5月大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)以26億美元并購(gòu)全球排名第二的美國(guó)AMC影院公司，實(shí)力大增。

萬(wàn)達(dá)借助從并購(gòu)AMC 之后所吸取的先進(jìn)的院線管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，在整合萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)的租金優(yōu)勢(shì)。通過商業(yè)地產(chǎn)捆綁發(fā)展的模式，萬(wàn)達(dá)院線實(shí)現(xiàn)高盈利。據(jù)萬(wàn)達(dá)官方網(wǎng)站的資料來(lái)看，萬(wàn)達(dá)影院平均收入是行業(yè)的2倍，盈利是行業(yè)的3倍。2013年全國(guó)電影票房收入217.69億元，其中萬(wàn)達(dá)院線位居首位，票房收入為31.61億元。

萬(wàn)達(dá)通過跨國(guó)并購(gòu)，整合內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。目前萬(wàn)達(dá)院線IPO正在等待證監(jiān)會(huì)審批，也有希望在今年上市成功。萬(wàn)達(dá)院線的上市成功，也是萬(wàn)達(dá)旗下產(chǎn)業(yè)率先上市，為萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)的上市也起到很大作用。

三、啟示

眾多中國(guó)企業(yè)，在面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，成長(zhǎng)為跨國(guó)企業(yè)的路上阻力重重時(shí)，通過整合優(yōu)秀的企業(yè)，尤其是一些行業(yè)巨頭，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化?？此七@種蛇吞象的方式，短時(shí)間會(huì)出現(xiàn)陣痛，但是在擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，共用營(yíng)銷渠道，取得規(guī)模效應(yīng)方面作用顯著，使得企業(yè)在全球銷售方面邁出關(guān)鍵一步。并且也使得文化不斷整合，更使得企業(yè)成為一個(gè)國(guó)際性的跨國(guó)公司，從聯(lián)想的例子就可以看到。所以跨國(guó)并購(gòu)無(wú)疑是一條迅速的增長(zhǎng)模式。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一成了制約我國(guó)企業(yè)壯大的主要因素。而實(shí)施多元化戰(zhàn)略發(fā)展的企業(yè)，盲目擴(kuò)張，削弱了企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。欲通過產(chǎn)業(yè)鏈上下端進(jìn)行延伸時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)投入成本過大。中國(guó)企業(yè)如果有選擇的并購(gòu)一些產(chǎn)業(yè)鏈高度相關(guān)的杰出外國(guó)企業(yè)，讓企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)同時(shí)發(fā)展下，可以是多元化走的更加穩(wěn)健，華為就是憑著一次又一次的相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)整合實(shí)現(xiàn)其多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略。

伴隨著企業(yè)不斷的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，轉(zhuǎn)型無(wú)疑是一項(xiàng)必須進(jìn)行的事情。而從內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)型，內(nèi)外部的阻力往往會(huì)拖垮企業(yè)，而且伴隨著種種陣痛，使企業(yè)無(wú)法持續(xù)下去。而通過適合的產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)過并購(gòu)，結(jié)合內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)，無(wú)疑為企業(yè)全球化的發(fā)展助力。

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作者簡(jiǎn)介：茹夢(mèng)馨（1993.04- ），女，漢族，河南省三門峽人，研究方向：2011級(jí)河南大學(xué)國(guó)際教育學(xué)院會(huì)計(jì)專業(yè)endprint