跨國(guó)公司基于“退出”動(dòng)因的戰(zhàn)略聯(lián)盟及其策略選擇

王宗光　黃聿舟

在經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)今社會(huì)，快速變化的市場(chǎng)中充滿著機(jī)遇和挑戰(zhàn)，任何一個(gè)企業(yè)都難以擁有進(jìn)入新市場(chǎng)和新領(lǐng)域所需的全部知識(shí)、資源，所以不同企業(yè)間為了實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行相互合作。戰(zhàn)略聯(lián)盟是當(dāng)今跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理與發(fā)展的一大新趨勢(shì)，尤其是一些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型想退出某些領(lǐng)域的跨國(guó)公司，他們?cè)絹碓蕉噙\(yùn)用跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式來代替跨國(guó)并購(gòu)，跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為跨國(guó)公司為適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一項(xiàng)重要策略選擇。

一、跨國(guó)公司的退出動(dòng)因

近年來，一些國(guó)內(nèi)大型企業(yè)紛紛提出實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在全球化浪潮驚濤拍岸、技術(shù)創(chuàng)新一日千里的大背景下，如何制定和執(zhí)行有利的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，成為決定企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。而當(dāng)影響企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)因素發(fā)生重大變化時(shí)，戰(zhàn)略調(diào)整或者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型則勢(shì)在必行。

二十世紀(jì)九十年代以來，國(guó)際跨國(guó)公司已經(jīng)進(jìn)行了三波戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。第一波是90年代初期，以通用電氣(GE)、國(guó)際商用機(jī)器(IBM)、惠普(HP)、杜邦(DUPONT)為代表的美國(guó)大企業(yè)紛紛實(shí)施的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；第二波是90年代中期，以戴姆勒奔馳(DBAG)、大眾汽車(VW)、赫司特(HOECHS)等為代表的歐洲企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；第三波是以三星、現(xiàn)代、東芝、索尼等為代表的日韓企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

從戰(zhàn)略調(diào)整角度看，企業(yè)選擇主動(dòng)退出投資領(lǐng)域主要包括以下情形：投資項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向或者核心業(yè)務(wù)不相符：企業(yè)難以取得投資項(xiàng)目的管理控制權(quán)和發(fā)展主導(dǎo)權(quán)；企業(yè)內(nèi)部因資產(chǎn)整合、重組，需要退出相應(yīng)投資；企業(yè)根據(jù)目標(biāo)負(fù)債及自身現(xiàn)金流量情況對(duì)投資總量進(jìn)行控制，當(dāng)投資總量超出上限，或負(fù)債率超過目標(biāo)水平，或財(cái)務(wù)、現(xiàn)金流量出現(xiàn)困難時(shí)，主動(dòng)退出有關(guān)投資：投資項(xiàng)目公司因合并、分立、并購(gòu)及引入新的合作伙伴等事項(xiàng)使資本規(guī)模、股權(quán)結(jié)構(gòu)或合作條件發(fā)生重大的不利的變化；投資項(xiàng)目公司因違反有關(guān)法律、行政法規(guī)造成短期內(nèi)無法消除的重大影響?？傊?，企業(yè)應(yīng)建立和健全對(duì)投資項(xiàng)目的監(jiān)控機(jī)制，動(dòng)態(tài)掌握投資項(xiàng)目的進(jìn)展及經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)投資項(xiàng)目定期進(jìn)行分析，慎重部署投資退出。

對(duì)于試圖退出某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)來說，倘若直接出售自己某個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)至少面臨著有兩方面困境：一方面是被出售的業(yè)務(wù)的價(jià)值直接面臨著被低估的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，出售的風(fēng)險(xiǎn)極大，在出售的期間，直接影響到企業(yè)的利潤(rùn)水平；業(yè)務(wù)出售之后，也可能遇到購(gòu)買業(yè)務(wù)企業(yè)方并沒有充足的能力駕馭該項(xiàng)業(yè)務(wù)。特別在跨國(guó)并購(gòu)中，成功的案例鮮有便是一個(gè)很明顯的證據(jù)。同時(shí)在倘若并購(gòu)失敗，也會(huì)給出售企業(yè)方造成很多其他方面的負(fù)面影響。明基并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，最后整合失敗后導(dǎo)致雙方的品牌價(jià)值急劇下降便是一個(gè)很好的例子。

這方面運(yùn)用較為成功的是IBM公司。IBM公司的主要業(yè)務(wù)是計(jì)算機(jī)主機(jī)、軟件和服務(wù)，而硬盤制造屬于邊緣業(yè)務(wù)，并在行業(yè)中落后于希捷、邁拓等公司。2002年6月，IBM與日立公司共同成立一個(gè)主營(yíng)硬盤業(yè)務(wù)的合資公司，其中日立斥資20.5億美元，以購(gòu)買IBM硬盤驅(qū)動(dòng)器相關(guān)資產(chǎn)，IBM則把硬盤驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓給雙方成立的新公司，IBM公司原硬盤部門的18000名員工也轉(zhuǎn)入新公司。實(shí)際上這是IBM退出硬盤業(yè)務(wù)的一個(gè)重要步驟。同樣，2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京宣布以6.5億美元現(xiàn)金及價(jià)值6億美元股票(總價(jià)值約100億元人民幣)并購(gòu)IBM包括Think Pad品牌在內(nèi)的PC業(yè)務(wù)(個(gè)人電腦事業(yè)部)。完成后，IBM持有18.5％的聯(lián)想集團(tuán)股份，而聯(lián)想控股將在聯(lián)想集團(tuán)中占有45％左右的股份。本次收購(gòu)的范圍包括IBM全球所有的臺(tái)式機(jī)和筆記本產(chǎn)品及相關(guān)業(yè)務(wù)，根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，聯(lián)想還可以在五年內(nèi)使用IBM的品牌。此外，聯(lián)想還可以使用IBM在全球的銷售網(wǎng)絡(luò)。通過這次被收購(gòu)，實(shí)際上這是IBM退出硬件業(yè)務(wù)的一個(gè)重要步驟。這樣的收購(gòu)不同于以往的并購(gòu)，IBM和聯(lián)想組成的是跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM占有新聯(lián)想集團(tuán)的第二的股份。

二、跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的幾種形式

所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟為兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立的企業(yè)，建立以資源與能力共享為基礎(chǔ)、以共同實(shí)施項(xiàng)目或活動(dòng)為表征的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系排除了如下的兩種情況：一、企業(yè)單靠自己的努力實(shí)施某一項(xiàng)目或者活動(dòng)，企業(yè)獨(dú)自承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)并獨(dú)立應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)；二、與其他企業(yè)合并，或者收購(gòu)其他企業(yè)，或者將自己的業(yè)務(wù)部門剝離。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在世界150多家大型跨國(guó)公司中，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的已達(dá)90％左右?！督?jīng)濟(jì)學(xué)家》資料還表明，僅在80年代，全球戰(zhàn)略聯(lián)盟就達(dá)5842個(gè)，涉及信息技術(shù)、生物技術(shù)、化學(xué)、汽車、航空、醫(yī)療器械、消費(fèi)電氣等領(lǐng)域。戰(zhàn)略聯(lián)盟越來越具有全球推展之勢(shì)。

目前，戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有三種形式：

1.合資性聯(lián)盟。它包括建立新企業(yè)、雙方保持同等比例的合資方式和建立同等的企業(yè)、雙方在各自所在地的跨國(guó)公司擁有較多股份的合資方式。前者如美國(guó)通用汽車公司與日本豐田公司在美國(guó)建立的新聯(lián)合公司，雙方各擁有50％的股本，以保持各自的相對(duì)獨(dú)立性；后者如美國(guó)的科寧公司與墨西哥威特羅公司，它們分別在各自的國(guó)家建立兩個(gè)合資企業(yè)，在美國(guó)，科寧公司控股51％，威特羅占49％，在墨西哥則相反。

2.股權(quán)型聯(lián)盟。該聯(lián)盟多以友善兼并、收購(gòu)或由相關(guān)企業(yè)相互持股形式出現(xiàn)。如1991年5月6日，美國(guó)電話電報(bào)公司(AT&T)與NCR公司簽約。AT&T以7.4億美元并購(gòu)了NCR，使其成為AT8LT公司中的電腦專業(yè)公司。這種聯(lián)盟旨在打開國(guó)際市場(chǎng)或建立與其它公司良好的合作關(guān)系。

3.非股權(quán)型聯(lián)盟。該聯(lián)盟主要以聯(lián)合研究開發(fā)與市場(chǎng)銷售合作為主，是一種協(xié)議型聯(lián)盟方式。具體形式有：許可證協(xié)議、銷售代理協(xié)議、生產(chǎn)制造協(xié)議、技術(shù)交換與聯(lián)合開發(fā)協(xié)議等。在上述三種聯(lián)盟方式中，前兩者是傳統(tǒng)的重要聯(lián)盟方式，可以說，非股權(quán)聯(lián)盟最能深刻體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。

三、“退出”動(dòng)因下的跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的選擇

“退出”戰(zhàn)略聯(lián)盟這個(gè)動(dòng)因往往被理論研究所忽略，但是卻是在實(shí)踐中被經(jīng)常的運(yùn)用。企業(yè)為更好地發(fā)展，根據(jù)自己的戰(zhàn)略調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)范圍，這個(gè)時(shí)候退出一些行業(yè)也就自然而然。這時(shí)候，出售是一種常見的方式，但是這樣做的風(fēng)險(xiǎn)往往很大，甚至?xí)Φ狡髽I(yè)的品牌，通過聯(lián)盟的方式，逐漸退出相關(guān)領(lǐng)域，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)剝離非核心業(yè)務(wù)的總體戰(zhàn)略要求。

本文建議在退出動(dòng)因跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員盡可能多地選擇股權(quán)式聯(lián)盟策略。其原因在于：退出動(dòng)因跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟是基于將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，為了降低傳統(tǒng)意義上的直接出售剝離業(yè)務(wù)方式帶來的很大的

退出成本，因此企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)首先要避免采用契約式的控制形式，應(yīng)注重聯(lián)盟成員關(guān)系的柔性和松散度，選擇股權(quán)式技術(shù)，營(yíng)銷控制策略，以降低聯(lián)盟成員之間的交易成本。

近年來，聯(lián)盟的不穩(wěn)定性一直受到許多專家的關(guān)注。實(shí)際上，不穩(wěn)定性并不是聯(lián)盟的缺點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是具有很強(qiáng)的可退出性。一定程度的不穩(wěn)定性是戰(zhàn)略聯(lián)盟可退出性帶來的必然結(jié)果。

當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟被企業(yè)作為剝離業(yè)務(wù)或者并購(gòu)的過渡形式時(shí)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的不穩(wěn)定性是隱含在伙伴企業(yè)合作的意圖之內(nèi)的。在某些情形下，在聯(lián)盟組建時(shí)，一個(gè)伙伴企業(yè)實(shí)際上在尋求一定程度的退出，而另外一個(gè)伙伴企業(yè)則在尋求收購(gòu)一項(xiàng)業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于雙方更好地實(shí)現(xiàn)剝離或者并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是因?yàn)?，在采取并?gòu)行動(dòng)前建立聯(lián)盟伙伴關(guān)系，有利于并購(gòu)與被并購(gòu)方建立良好的關(guān)系，彼此更加深入地了解，以及減少不當(dāng)并購(gòu)。因此，在選擇進(jìn)入或者退出某一業(yè)務(wù)的過程中，很可能在建立聯(lián)盟合作的同時(shí)，雙方就未來的全面并購(gòu)或者剝離提出可行的解決方案。在這種情況下，聯(lián)盟運(yùn)作的時(shí)間必然不長(zhǎng)。

四、退出動(dòng)因的跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的道路中應(yīng)該多借鑒一下知名的跨國(guó)公司的先進(jìn)做法，使得中國(guó)企業(yè)在這方面的能力大大加強(qiáng)和提高。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，中國(guó)企業(yè)要想更進(jìn)一步的發(fā)展，必須實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略，將市場(chǎng)從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向全球市場(chǎng)。從中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的三種方式和存在的障礙來看，中國(guó)企業(yè)建立跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟是必要的。

跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟這種日益流行的模式給中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略提供一個(gè)很好的平臺(tái)，通過跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟，中國(guó)企業(yè)可以在自身資源不足的情況下，有效利用聯(lián)盟的資源拓展自己的目標(biāo)市場(chǎng)，加快自己的技術(shù)升級(jí)，提高企業(yè)的管理水平等方面，有效提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)企業(yè)運(yùn)用跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式來作為海外并購(gòu)的補(bǔ)充要在以下幾個(gè)方面做好準(zhǔn)備。

第一，謹(jǐn)慎考察合作伙伴。企業(yè)要出售自己的業(yè)務(wù)的時(shí)候，往往會(huì)有幾個(gè)有意收購(gòu)的企業(yè)，按傳統(tǒng)的形式，就是進(jìn)入談判階段，價(jià)高者得。這種形式的弊端，尤其在跨國(guó)企業(yè)之間，往往使得企業(yè)在漫長(zhǎng)的談判過程中，影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，使得企業(yè)的價(jià)值受損。在這種情況下，進(jìn)行跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟便是很好的一個(gè)替代形式，跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟能很好地彌補(bǔ)其中的不足。值得注意的是，企業(yè)要是基于退出動(dòng)因而與其他企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟，其經(jīng)驗(yàn)就顯得尤為重要。企業(yè)間合作類型的選擇、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、人員的安排等一系列問題會(huì)直接影響到聯(lián)盟的最終效果，中國(guó)企業(yè)在運(yùn)用跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟來替代跨國(guó)并購(gòu)就必須謹(jǐn)慎考察合作伙伴這方面相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)和能力，這有利于中國(guó)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，聯(lián)盟成員作好充分的準(zhǔn)備。“退出”動(dòng)因跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功必須是兩個(gè)合作伙伴都做好充分地努力才能夠?qū)崿F(xiàn)，所以，以收購(gòu)為目標(biāo)的另一方合作伙伴的準(zhǔn)備也是十分重要的。中國(guó)企業(yè)主要應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：首先，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)同樣也是存在，只有企業(yè)在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行很好地評(píng)估：行業(yè)的前景的預(yù)測(cè)、自己的經(jīng)營(yíng)管理水平是否能應(yīng)對(duì)未來整合、對(duì)方企業(yè)出售業(yè)務(wù)的價(jià)值的評(píng)估是否準(zhǔn)確；其次，具備先進(jìn)財(cái)務(wù)管理能力。財(cái)務(wù)控制是“退出”動(dòng)因跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟中最重要的控制手段?！巴顺觥眲?dòng)因跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟形式主要采取國(guó)際合資企業(yè)，在這種形式下，合作伙伴企業(yè)以什么形式進(jìn)入便是一個(gè)重要的問題。這方面聯(lián)想和IBM的跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作便是一個(gè)很好的范例。

第三，良好的退出設(shè)計(jì)規(guī)劃。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，戰(zhàn)略的決策和實(shí)施是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，要有一個(gè)明確地規(guī)劃。企業(yè)退出一個(gè)領(lǐng)域，往往要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的決策和退出的一個(gè)過程，在這一個(gè)漫長(zhǎng)過程中，怎么樣去保持這部分業(yè)務(wù)良好的發(fā)展是擺在這些企業(yè)的最為重要的一點(diǎn)。要讓企業(yè)的員工知道企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，給員工一個(gè)清晰透明的企業(yè)規(guī)劃，讓員工更早地適應(yīng)企業(yè)的選擇，有利于企業(yè)的穩(wěn)定過渡。

經(jīng)過前面的工作，中國(guó)企業(yè)開始以潛在合作伙伴結(jié)成跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟，跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的順利運(yùn)行是雙方共同關(guān)心的問題，在聯(lián)盟運(yùn)行到穩(wěn)定的時(shí)候，退出方便要選擇合適的時(shí)機(jī)組建退出聯(lián)盟，順利退出這個(gè)領(lǐng)域。

跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成動(dòng)因還有很多，化敵為友、技術(shù)和能力學(xué)習(xí)、資源獲取等動(dòng)因所組成的跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型和策略選擇也各有特點(diǎn)?？偟膩碇v，跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟更適合中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況。