淺議對于沖突的人力資源管理

丁　萍

摘要：隨著理論研究和實(shí)證研究的深入，人力資源管理中對于沖突的態(tài)度已經(jīng)由過去的沖突有害、回避沖突，轉(zhuǎn)變成接受沖突、利用沖突。本文將從沖突的特性、種類，以及如何正確認(rèn)識和利用沖突促進(jìn)企業(yè)發(fā)展等幾個(gè)方面對人力資源的管理問題進(jìn)行相關(guān)探討。

關(guān)鍵詞：人力資源 良性沖突 溝通 管理創(chuàng)新

1 人力資源管理的引入

1.1 西方人力資源理論 自從彼得·德魯克在1958年首次提出“人力資源”的概念以來，經(jīng)過許多管理學(xué)家的研究和努力，人力資源管理理論已日益為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界所接受。人力資源管理理論與實(shí)踐已經(jīng)有了很大的發(fā)展，其理論體系與框架已日趨成熟。“人”作為組織中一個(gè)有價(jià)值的資源，這種觀點(diǎn)已經(jīng)被許多從事人事管理、人際關(guān)系和工業(yè)關(guān)系的學(xué)者所接受。彼得·德魯克、巴克和舒勒（Schuler）等人認(rèn)為，人力資源管理是管理人員所具有的一種廣泛意義上的普通管理職能，其目的是為了對工作場所的個(gè)體進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾恚唧w包括：理解、維持、開發(fā)、利用和協(xié)調(diào)一致。

1.2 我國人力資源管理的思維 我國很早就發(fā)覺了人是一種寶貴的稀缺資源，所謂千軍易得，一將難求，經(jīng)過儒家思想的千年浸潤，我國的人力資源管理形成了自身的特色。典型特征就是“安人”和“中庸”，其核心是追求穩(wěn)定，回避沖突，從“和為貴”的思想中衍生出的種種企業(yè)發(fā)展的桎梏。傳統(tǒng)的“維持性組織”，在人力資源的管理上追求協(xié)調(diào)、和諧和生存延續(xù)為最終理想，如果追求效率的過程中會有違和諧，造成沖突這寧可棄之不用。有飯大家吃，一興俱興，一榮俱榮，討厭與眾不同的不合群者，強(qiáng)調(diào)服從大局，同化自我。就是這種思維造成了我國企業(yè)的活力喪失，效益低下，在全球競爭的大環(huán)境下，我們不得不有所改變了。

2 正視企業(yè)中存在沖突

2.1 中庸之道的得失 企業(yè)要發(fā)展，穩(wěn)定是基石。一直以來，我們的管理思想中，融合一致是一種目標(biāo)境界。中庸思想的滲透要求我們避免沖突，團(tuán)結(jié)一致。中庸的管理有其積極的一面，也有消極的一面。積極地一面是中庸之道造就了行事、處事、管理中注重適度，不走極端，追求協(xié)調(diào)平衡的基本管理精神；消極的一面是這種中庸與傳統(tǒng)的道德化情感化結(jié)合起來，在很多時(shí)候?qū)е铝吮苤鼐洼p，損失效率，忽略原則。同時(shí)他與道德力量和情感性壓力營造出來的現(xiàn)實(shí)生存環(huán)境，扼殺了個(gè)人的創(chuàng)造性和個(gè)性，造成了極為不利的后果。

2.2 了解沖突的根源 首先來讓我們認(rèn)識什么是沖突。簡而言之，就是一種不和諧，是指由于某種差異而產(chǎn)生的抵觸，爭執(zhí)或?qū)α⒌臓顟B(tài)。企業(yè)內(nèi)由于人與人之間存在著各種各樣的差異性（包括知識、經(jīng)驗(yàn)、崗位職務(wù)、信息來源、看問題的角度和方法、所處的環(huán)境等），對同一個(gè)問題會有不同的看法和處理方式，于是就產(chǎn)生了矛盾，這種矛盾的激化就是沖突。歸納起來，容易引發(fā)企業(yè)中沖突的原因主要有以下幾種：

2.2.1 人的個(gè)性。人的個(gè)性中存在著潛在的侵略意識并總想尋求機(jī)會表現(xiàn)出來，人們在企業(yè)中的尖刻語言，爭吵、中傷、對抗等行為，有時(shí)就是在發(fā)泄這種“侵略性。

2.2.2對有限資源的爭奪。有用資源的稀缺性與資源需求主體的多元化，個(gè)人、群體、組織三個(gè)層面對有限資源的爭奪乃是導(dǎo)致沖突的普遍根源之一。由于不同的群體或組織在資金、原料、人員、設(shè)備、信息、時(shí)間等各種有用資源上必然存在不同程度的有限性，如在產(chǎn)品銷售不好時(shí)，銷售人員會抱怨生產(chǎn)的產(chǎn)品脫離了市場需求或市場開拓資金投入不足，銷售部門指責(zé)生產(chǎn)開發(fā)部門產(chǎn)品不好，而生產(chǎn)開發(fā)部門認(rèn)為銷售部門營銷不力，資金無法回籠，影響了新產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)，形成部門間互相指責(zé)的惡性循環(huán)，難以做到“按需分配”或完全公平的合理配置，所以源于資源爭奪的沖突便在所難免。

2.2.3利益的沖突。不同的個(gè)人、群體和組織參與生產(chǎn)和社會活動過程動機(jī)之一是追求自身的目標(biāo)和利益。在錯(cuò)綜復(fù)雜的交往與互動過程中，彼此間利益的不可能協(xié)調(diào)一致，常常存在著多種形式的分歧或?qū)α?，從而?dǎo)致彼此間的沖突發(fā)生。

2.2.4角色的沖突。企業(yè)中的個(gè)人和群體在履行職責(zé)、承擔(dān)任務(wù)、從事活動時(shí)，常常不得不扮演兩種或兩種以上的相互矛盾或排斥的角色，這種角色矛盾會引發(fā)個(gè)人或群體的緊張狀態(tài)，從而導(dǎo)致沖突發(fā)生。

2.2.5信息之缺失。很多誤解都是來自信息不足或信息的質(zhì)量不好，要化解這種沖突，只有改進(jìn)信息的質(zhì)量和流通。

2.2.6 職責(zé)規(guī)定不清。職責(zé)規(guī)定不清意味著在一個(gè)組織或群體中，干什么、誰來干、如何干、干好干壞怎么等類工作職責(zé)和事權(quán)不清，角色模糊。有利時(shí)人們可以攬為己任，爭得好處：不利時(shí)人們也能推諉責(zé)任，保全自己，有占便宜的就會有吃虧的，自然會引起沖突。

2.2.7 企業(yè)變革。企業(yè)出現(xiàn)的變化是多種多樣的，能夠引起或加劇沖突的是企業(yè)較大的變化或變革。企業(yè)實(shí)施改革、重組或兼并時(shí)，必然會打破舊有的利益格局，為不同的個(gè)人或群體帶來恐慌、焦慮、利益上的上升或下降。在舊的平衡被打破，新的平衡尚未建立或正在建立的過程中，是組織沖突的高發(fā)階段。

3 對沖突的宏觀管理

3.1 對于沖突的觀念轉(zhuǎn)變 沖突是由于管理不力造成的；沖突會妨礙組織績效，對其成長帶來負(fù)面效應(yīng)等等；然而沖突也并非一無是處，隨著理論研究的深入和實(shí)證研究的開展，如今大家普遍對于沖突持以下的態(tài)度：任何組織形態(tài)下，沖突都是無法避免的；沖突可能導(dǎo)致績效下降但也有可能帶來組織成長；管理的任務(wù)是將沖突維持在一個(gè)合理的水平而并非屏蔽所有的沖突，因?yàn)闆_突很難避免，它甚至可以說就是企業(yè)的一種常態(tài)。

3.2 沖突有良惡之分 雖然我們的管理中追求和諧，由上可知沖突是人力資源管理中無法回避的問題，甚至可以說沖突是一種常態(tài)。所以在明茨伯格教授的管理角色方法中，人力資源的管理者就擔(dān)負(fù)了作為沖突的協(xié)調(diào)者，維持組織集體協(xié)作行為的延續(xù)發(fā)展的使命。雖然說沖突是常態(tài)，但每一種沖突性質(zhì)都相同嗎，對組織的作用和意義都一致嗎？很顯然，沖突的結(jié)果可能是企業(yè)被激發(fā)了活力，對環(huán)境的應(yīng)變能力更強(qiáng)更加具有競爭性，但同時(shí)也有可能是企業(yè)在內(nèi)耗中浪費(fèi)了資源，四分五裂，一盤散沙。沖突，其性質(zhì)可以分為兩大類：一類為建設(shè)性沖突或稱良性沖突；一類為破壞性沖突或稱惡性沖突。一般來說，如果雙方目的一致而手段或途徑不一致的沖突，大多屬于良性沖突，它可以在一定范圍內(nèi)對個(gè)人有巨大的調(diào)動和刺激力量，激發(fā)組織活力，有利企業(yè)革新和提高環(huán)境適應(yīng)能力。這類沖突對于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有利的。而惡性沖突往往是由于雙方目的不一致造成的。作為管理者在進(jìn)行沖突管理時(shí)，重要的是要正確區(qū)分良性沖突與惡性沖突。

3.3 建立既得利益 沖突管理的重點(diǎn)，就是在于建立既得利益或潛在利益之上的共識。什么叫做建立共識？讓你的看法、做法與我的看法、做法產(chǎn)生交集，這樣的努力過程就叫做建立共識，亦即同意彼此所同意的事物。但是如果你的看法和我的看法不能產(chǎn)生交集，而我們都如此認(rèn)定，這也是建立共識。例如一對夫婦經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)，決定破鏡重圓，這是建立共識；如果經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)，覺得還是分開對雙方比較好，這也是建立共識。

4 切合具體，管理創(chuàng)新

4.1 完善的制度和良好的溝通 在具體管理中，要盡可能將沖突納入制度的規(guī)范，我們要靠法治而不靠人治，要有一套制度運(yùn)作，以回避和降低惡性沖突。在任何社會、公司或家庭中，即使教育程度再高，企業(yè)文化再健康，惡性沖突都無法回避，所以必須靠一套切合時(shí)宜的制度來運(yùn)作，即一個(gè)合情合理的制度。規(guī)章制度要兼容人情和道理的要求，制度一旦建立就必須從嚴(yán)執(zhí)行。一套切合時(shí)宜的制度，就是我們防范、處理沖突最有效的方法。此外還要注重溝通，很多的惡性沖突都是因?yàn)闇贤ǖ牟患皶r(shí)和誤解造成的，要保證縱向溝通的暢通使各方都能正確了解企業(yè)整體戰(zhàn)略以服從大局，同時(shí)也要確?？v向間相互協(xié)調(diào)的順暢統(tǒng)一。

4.2 鼓勵(lì)良性沖突 沖突中充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我們知道企業(yè)的發(fā)展就是從不平衡開始的，沖突的存在就是企業(yè)創(chuàng)新改革的土壤，所以要激發(fā)沖突。在企業(yè)中首先就是要營造鼓勵(lì)沖突的企業(yè)文化，管理者要在企業(yè)大力倡導(dǎo)良性沖突，引入良性沖突機(jī)制，對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念、提出不同看法和進(jìn)行獨(dú)創(chuàng)思考的個(gè)體給予大力獎勵(lì)，如晉升、加薪等手段。還要對某些沖突雙方，提供必要的信息，讓不同的觀點(diǎn)交鋒碰撞，迸發(fā)新的思想火花，引導(dǎo)良性的沖突深入開展。

4.3 引入競爭 要在企業(yè)中有意識地加大競爭力度，制造“鯰魚效應(yīng)”。沖突的重要誘因就是競爭，一個(gè)沒有內(nèi)部競爭的企業(yè)要想誘發(fā)沖突特別是良性沖突是不可能的。如果一個(gè)企業(yè)長期聽不到不同的聲音、反對的意見，就有必要去挖掘和提升內(nèi)部“鯰魚型”員工，或通過從外界招聘方式引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不相同的個(gè)體，引導(dǎo)其直接與原有企業(yè)員工產(chǎn)生良性沖突。

4.4 變革組織 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特別是直線職能制特別容易誘發(fā)破壞性沖突，于企業(yè)目標(biāo)不利。因此必須進(jìn)行組織變革，變傳統(tǒng)的金字塔式的控制式組織為扁平化的網(wǎng)狀組織。變革的總體趨勢是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度、廣泛引入工作團(tuán)隊(duì)、實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化。這種新型的組織結(jié)構(gòu)講求平等、重視溝通，有利于良性沖突的產(chǎn)生，從而提升企業(yè)管理水平。

4.5 注重情感因素 人是充滿情感的，有理性化面和非理性化面，在實(shí)際工作中，除了要嚴(yán)格按照制度辦事，同時(shí)也要兼顧人情。預(yù)留讓步的空間，要給對方一個(gè)臺階，一個(gè)余地。即使沖突雙方演變到最嚴(yán)重的地步，也要維持其貌合，否則最后當(dāng)事人可能為了面子，而意氣用事，使得沖突無法化解。其次處理之焦點(diǎn)應(yīng)集中于問題，而非集中于人物。也就是說，化解沖突時(shí)對事不對人。注意處理沖突時(shí)焦點(diǎn)不集中在人身上，才能更清楚了解問題真相。最后注意移情設(shè)想。鼓勵(lì)雙方互換角度想問題。彼此有越多了解，才有越多諒解，沖突的化解來自諒解，諒解來自了解。

人力資源管理的最終目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理人員要做的就是如何在沖突的環(huán)境里有效減低內(nèi)耗，轉(zhuǎn)沖突為動力，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。