中小企業(yè)的大企業(yè)病

喻 祥 王維龍

主持人：彭春雨李剛

案例撰寫：上海容納咨詢機(jī)構(gòu)

特邀專家：喻祥王維龍

掙扎在大企業(yè)病的漩渦中

國慶長假是大多數(shù)企業(yè)的黃金銷售時(shí)段，但對付江濤來說，卻多少有些惆悵。想到五一長假的那次推廣活動(dòng)，他仍心有余悸。從知名空調(diào)企業(yè)進(jìn)入江森電動(dòng)車擔(dān)任市場部總監(jiān)，已經(jīng)快一年了，他沒有睡過好覺，工作業(yè)績卻遠(yuǎn)沒有達(dá)到自己想要的高度。

前些天，付江濤早早召集部門推廣人員、企劃人員、設(shè)計(jì)組和研究組，部署了關(guān)于國慶節(jié)促銷的準(zhǔn)備工作，要求各部門在一周內(nèi)拿出所有促銷方案、推廣計(jì)劃、宣傳計(jì)劃和終端物料樣稿。

按理說國慶節(jié)還有近兩個(gè)月，不必準(zhǔn)備如此早。其實(shí)并不是不相信他們的能力，付江濤確實(shí)有難言之隱。

信息渠道不暢通，難言之痛

今年的五一長假促銷可以說是付江濤揮之不去的痛。其實(shí)，他對之前的幾次活動(dòng)執(zhí)行就頗有微詞，只是這次尤甚。

付江濤在4月初布置了五一長假促銷計(jì)劃，并責(zé)成各部門4月19日前完成所有文案，4月20日正式啟動(dòng)。

付江濤自己也沒有閑著，一刻不停地給區(qū)域市場人員打電話。因?yàn)楸驹聬郜敗⒀诺系葞讉€(gè)競爭品牌在主要市場攻勢很猛，給一直處于優(yōu)勢的江森造成了很大影響，經(jīng)銷商怨言很多。當(dāng)總經(jīng)理召集會(huì)議，要求市場部盡快拿出應(yīng)對方案的時(shí)候，付江濤才知道事態(tài)的嚴(yán)重性。因?yàn)橹八⒉恢肋@幾個(gè)品牌的任何情況，也沒有人向他匯報(bào)，他的辦公室里可以說是太“風(fēng)平浪靜”了。

付江濤有些惱怒地給下屬布置了工作，一是以郵件的方式通知市場人員，要求在晚上8點(diǎn)前反饋各區(qū)域愛瑪、雅迪的活動(dòng)情況；二是馬上與客戶響應(yīng)中心對接，調(diào)取各區(qū)域經(jīng)銷商反饋的關(guān)于競品的活動(dòng)信息。

在與部分重點(diǎn)區(qū)域負(fù)責(zé)人通過電話后，付江濤知道了具體情況。愛瑪?shù)柔槍K端市場進(jìn)行資源釋放，大范圍啟動(dòng)大店工程和終端廣告落地，提升了品牌形象，然后在山東、河南、安徽、江蘇等重點(diǎn)省份同時(shí)開始了不間斷的特價(jià)促銷活動(dòng)，以吸引人氣和提升市場占有率。

市場的瞬息變化都會(huì)導(dǎo)致競爭的失敗，然而競品如此長期且明顯的動(dòng)作，竟沒有人反饋給他，反而是通過總經(jīng)理的緊急會(huì)議才知道。付江濤暗暗悲哀。

部門配合難度大，誰的責(zé)任

在電話抽查了解情況之后，付江濤一直在思索進(jìn)一步的方案和策略。他現(xiàn)在需要的是盡可能多、盡可能全的市場信息，因?yàn)閷Σ咝枰嗅槍π?，資源釋放的力度會(huì)對后續(xù)的市場活動(dòng)產(chǎn)生很大影響。

然而他等來的卻是一張“關(guān)于為了解市場信息懇請相關(guān)部門給予配合的申請”的單子。

下屬告訴他：“客響中心領(lǐng)導(dǎo)表示，這些信息是機(jī)密，不能隨便給我們，讓我們?nèi)フ蚁嚓P(guān)領(lǐng)導(dǎo)，只要有領(lǐng)導(dǎo)的簽字，什么都好說?！?/p>

付江濤一邊責(zé)備下屬的無能，一邊撥通了客響中心領(lǐng)導(dǎo)的電話，得到的回復(fù)是：反饋信息正在整理，等整理好之后會(huì)共享。

市場部在現(xiàn)有資源背景下，開始討論市場的對策及執(zhí)行方案，一直到深夜。

第二天，客響中心經(jīng)理告訴付江濤，市場信息已經(jīng)整理并上報(bào)總經(jīng)理和董事長了。最后市場反饋信息是副總經(jīng)理以郵件的形式轉(zhuǎn)發(fā)給市場部的。然而得到的信息只有兩個(gè)：競品車好價(jià)格低、江森同檔次車價(jià)格太高。沒有消費(fèi)者反應(yīng)，沒有主要品牌的賣車對比分析，沒有車型的比較，沒有對競品活動(dòng)的評估，只要求一點(diǎn)，江森主銷車型馬上降價(jià)。付江濤看著近70人的客響中心整理出的洋洋灑灑的報(bào)告，暗自苦笑，但還是傳達(dá)給部門，并要求盡快拿出對策，當(dāng)天要形成方案上報(bào)。

然而部門連日來加班又被無情打擊一回，公司稽核人員拿著罰款確認(rèn)單，要求相關(guān)人員簽字。因?yàn)榻o市場人員指派工作的口徑統(tǒng)一在總經(jīng)理秘書組，并要取得總經(jīng)理的同意和簽字確認(rèn)，市場部無權(quán)給市場人員指派工作。

決策太慢，決策多變的管理體系

最后公司決定，以五一長假促銷為機(jī)遇，以多款常規(guī)車為特價(jià)資源，以新品、新技術(shù)為重點(diǎn)，全面推動(dòng)產(chǎn)品體系的升級換代，徹底打擊競品。

付江濤拿著內(nèi)部已經(jīng)修改了5遍的初稿，提交給營銷總公司討論，總經(jīng)理做出了以下回復(fù)：主推的新款車目前因技術(shù)問題尚未量產(chǎn)，廣告和宣傳是否欠妥：特價(jià)車型過多，在價(jià)位和配置上應(yīng)該匹配促銷禮品價(jià)值過高，要注意商家對方案的領(lǐng)悟和可操作性；資源配比政策的執(zhí)行與監(jiān)督，是否應(yīng)對不同的客戶和不同市場有不同的規(guī)定；促銷主題不鮮明，操作過程過于復(fù)雜，執(zhí)行效果怎么控制。同時(shí)表示，經(jīng)與董事長研究決定，對本次活動(dòng)給予前所未有的禮品支持，等財(cái)務(wù)定價(jià)后再通知大家研究執(zhí)行細(xì)則。

市場部內(nèi)部重新討論，并由專人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)研發(fā)、生產(chǎn)和產(chǎn)品管理等部門。

當(dāng)天中午，山東區(qū)域D經(jīng)理、江蘇區(qū)域L經(jīng)理致電付江濤，希望能對該區(qū)域給予100臺(tái)無配比特價(jià)車、其他禮品和人員支持等。

付江濤將申請壓了下來，此時(shí)正是制定五一促銷政策的關(guān)鍵時(shí)刻，如此大量的特價(jià)資源隨意下放，會(huì)造成促銷政策的無法執(zhí)行，會(huì)有大批商家通過業(yè)務(wù)人員申請?zhí)厥庹撸故袌鱿萑敫偲凡己玫南葳?，而江森多年在市場建立的?yōu)勢可能瞬間丟失。目前必須堅(jiān)持以特價(jià)的方式打擊競品，因?yàn)榻氖袌鰞?yōu)勢是有目共睹的，適當(dāng)針對車型降價(jià)完全能狙擊競品的氣勢，同時(shí)利用特價(jià)資源將新品和新技術(shù)完全下沉到終端，使江森繼續(xù)保持良好形象，同時(shí)能使車型搭配更加合理。

最后決定對特價(jià)資源實(shí)行彈性配比政策，強(qiáng)制優(yōu)化終端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同區(qū)域和客戶以前的提貨情況，特價(jià)車與常規(guī)車配比分別為1:2、1:1和2:1等幾個(gè)政策，并對區(qū)域和商家的劃分做了詳細(xì)的說明，要求嚴(yán)格執(zhí)行終端限價(jià)政策，違者將不予報(bào)銷相關(guān)費(fèi)用。

副總同意了資源支持方案，要求各級會(huì)簽人員嚴(yán)格把關(guān)，但不贊同將該政策寫入促銷方案中，因?yàn)殪`活性太大不便于操作和解釋，會(huì)給市場人員帶來很大被動(dòng)。總經(jīng)理也同意了副總的意見。會(huì)議基本通過了五一促銷方案和禮品支持政策，但對多套活動(dòng)的模板細(xì)節(jié)還要繼續(xù)審核。

會(huì)后副總要求付江濤簽批同意山東和江蘇兩份100臺(tái)特價(jià)車申請，并盡快流轉(zhuǎn)到下一環(huán)節(jié)。一連幾天都有不少特價(jià)車無配比政策的申請“從上而下”流轉(zhuǎn)，付江濤只能無奈簽字同意。

整體策劃案已經(jīng)按正常程序?qū)徟炞?，馬上進(jìn)入下發(fā)環(huán)節(jié)，此時(shí)總經(jīng)理表示，6個(gè)活動(dòng)操作模板應(yīng)該以統(tǒng)一大活動(dòng)主題進(jìn)行傳播，具體操作細(xì)節(jié)，商家自愿選擇。于是活動(dòng)指導(dǎo)書進(jìn)行重新創(chuàng)意和修改，但物料全部要重新設(shè)計(jì)，并要求商家所有活動(dòng)，必須一戶一報(bào)，嚴(yán)格控制和把關(guān)，否則費(fèi)用不予報(bào)銷。

公司政策執(zhí)行率太低

活動(dòng)最終在五一長假前一周向全國發(fā)布，多少還是給了商家備貨的時(shí)間。為了考核活動(dòng)執(zhí)行情況和真實(shí)反饋市場信息，公司一方面要求所有市場人員每天報(bào)告市場各品牌銷量信息、商家活動(dòng)開展執(zhí)行進(jìn)程，務(wù)必以指導(dǎo)書為基礎(chǔ)，將終端氛圍營造起來，終端廣告畫面全部切換，終端陳列結(jié)構(gòu)全部優(yōu)化等；另一方面要求市場部相關(guān)人員全部

下市場對商家進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

五一長假馬上開始，但江森的很多市場活動(dòng)并未真正啟動(dòng)，很多商家表示自己很無奈，訂單前兩天就下了，但特價(jià)車依然未到，同時(shí)物料設(shè)計(jì)稿也不知道在哪里，現(xiàn)在看來活動(dòng)做到什么程度，只能聽天由命了。

市場部緊急動(dòng)員，協(xié)助商家將所有常規(guī)物料全部設(shè)計(jì)制作完畢，對各物料的陳列原則和氛圍營造進(jìn)行了指導(dǎo)。同時(shí)協(xié)商好宣傳推廣的形式和細(xì)節(jié)，并進(jìn)行了確認(rèn)。

五一當(dāng)天，各地紛紛表示銷售形勢大好，給予競品沉重的打擊。然而市場部人員發(fā)現(xiàn)，按特價(jià)車終端限價(jià)政策，特價(jià)車在終端的價(jià)格應(yīng)該比主要競品高出50～100元，然而商家的特價(jià)車價(jià)位維持在常規(guī)水平，比公司要求的價(jià)格高出150～300元，與非特價(jià)時(shí)售價(jià)相比，降價(jià)幅度有限。由于江森的品牌效應(yīng)，消費(fèi)者看到有降價(jià)后，紛紛購買。而此時(shí)區(qū)域經(jīng)理正在幫助商家向公司申請新一批特價(jià)政策支持，理由是競品低價(jià)車橫行，競爭壓力大，江森目前也只能賣特價(jià)車，五一期間很好地打擊了競品，希望再接再厲。

所有的政策與當(dāng)初市場部的應(yīng)對方案完全背道而馳，但公司主要領(lǐng)導(dǎo)同意了大多數(shù)申請，因?yàn)樗麄兘o公司帶來了可觀的銷量，同時(shí)對市場部提出了新的要求：快速進(jìn)行促銷活動(dòng)效果評估，總結(jié)好的案例進(jìn)行推廣；新品和新技術(shù)的推廣方案立即啟動(dòng)；五一活動(dòng)費(fèi)用分析報(bào)告盡快提交；報(bào)告競品的新品動(dòng)向及市場表現(xiàn)等。

機(jī)構(gòu)臃腫，多頭領(lǐng)導(dǎo)，賞罰不明

市場部又進(jìn)入新一輪的挑燈夜戰(zhàn)，所有人員按部就班，很快進(jìn)入了角色。此時(shí)付江濤心中卻很不平靜。

市場部不斷發(fā)展壯大，目前已有20多人，負(fù)責(zé)整個(gè)營銷公司的策略支撐、終端考核和指導(dǎo)、市場費(fèi)用的審批和考核、銷售人員的日常管理和考核、終端店面的設(shè)計(jì)和裝修考核等。

然而這樣一個(gè)大而全的部門，在工作中只有可憐的話語權(quán)。

中午，渠道管理員小吳委屈地向付江濤匯報(bào)：江蘇區(qū)的S經(jīng)理，不走正常程序，對事先未申請確認(rèn)的促銷費(fèi)用，要求馬上走報(bào)銷流程，對流程人員進(jìn)行語言和短信謾罵，并向總經(jīng)理投訴，對市場部工作造成了很不好的影響。付江濤無奈出面調(diào)解。

對五一促銷效果的評估和考核正在緊鑼密鼓地進(jìn)行。今天部門間因?yàn)檫@事吵了起來，最后還是付江濤出面協(xié)調(diào)。五一促銷的效果評估，需要五一期間每天的銷售情況、產(chǎn)品銷售比例、商家的費(fèi)用使用及活動(dòng)執(zhí)行照片等證據(jù)，渠道管理員表示，自己只對其考核，無權(quán)發(fā)布命令，與秘書組協(xié)調(diào)，他們表示只認(rèn)總經(jīng)理簽字。部門協(xié)調(diào)也不通暢，客響中心不愿提供相應(yīng)數(shù)據(jù)，卻希望市場部完善方案對策機(jī)制，在一周內(nèi)拿出專業(yè)的市場異動(dòng)應(yīng)對方案。推廣人員表示，五一促銷政策執(zhí)行不到位，丟失了對新品和新技術(shù)的推廣機(jī)會(huì)，五一之后市場已經(jīng)進(jìn)入休整期，立即啟動(dòng)新產(chǎn)品和新技術(shù)的推廣方案難度很大，尤其是對區(qū)域經(jīng)理和商家的執(zhí)行層面完全失控，希望成立轉(zhuǎn)型工作組，有專人直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

付江濤希望部門所有人員以公司大局為重，按照總經(jīng)理的要求不折不扣地完成。但付江濤自己陷入了茫然，組織結(jié)構(gòu)如此，他又能如何呢?

5月份銷售形勢喜人，公司決定對優(yōu)秀人員進(jìn)行表彰，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。70％的業(yè)務(wù)人員受到表彰，30％客響部門的客戶代表受到表彰，秘書組受表彰人員比例更是50％。然而市場部只有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀獎(jiǎng)。

中小企業(yè)的大企業(yè)病

付江濤在會(huì)后部門聚會(huì)上發(fā)表了一番感慨，表示企業(yè)在發(fā)展壯大，其管理構(gòu)架的理論化和實(shí)際權(quán)限的矛盾必然會(huì)爆發(fā)出來，要相信企業(yè)在進(jìn)步，同時(shí)希望大家能在工作中提升自己的業(yè)務(wù)水平和管理水平。

盡管提前兩個(gè)月準(zhǔn)備，但十一促銷活動(dòng)能按他的設(shè)想順利到位執(zhí)行么?鑒于上次的教訓(xùn)和目前的組織運(yùn)行狀況，付江濤自己都沒有信心。

心動(dòng)不如行動(dòng)

案例貼切而生動(dòng)地反映出很多企業(yè)市場部的現(xiàn)狀和面臨的問題：一是企業(yè)出現(xiàn)這些管理問題的原因，二是如何解決這類問題。

出現(xiàn)問題的原因

信息渠道不暢通首先，保證組織運(yùn)營效率，企業(yè)就一定要組織結(jié)構(gòu)設(shè)置合理，精簡和扁平是兩個(gè)方向：其次，是責(zé)權(quán)利的對等設(shè)置，問其責(zé)，必授其權(quán)，給其利。信息不暢，如果是市場部的職責(zé)，那就授予市場部調(diào)研信息的權(quán)利，市場部就要做市場信息反饋系統(tǒng)建設(shè)，將相關(guān)部門用流程串接起來，明確各自的職責(zé)，同時(shí)市場部可以對系統(tǒng)的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核。

部門配合難度大部門之間的配合與否，主要由意愿和制度來決定?；A(chǔ)是制度，沒有清晰的責(zé)任分工和流程銜接及考核制度，僅僅靠意愿是無法達(dá)成的。但是意愿的作用非常大，意愿在于良好的溝通和良好的文化，需要企業(yè)創(chuàng)造一種良好的協(xié)作關(guān)系和協(xié)作文化。

決策太慢，決策多變的管理體系這個(gè)主要是授權(quán)問題。企業(yè)的不同發(fā)展階段采用的管理模式不同，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生層級和組織時(shí)，授權(quán)就顯得尤為重要，授權(quán)不到位或不充分，必然導(dǎo)致組織效率降低或混亂。

公司政策執(zhí)行率太低好的政策執(zhí)行得面目全非，主要是兩方面工作沒做好：一是政策的設(shè)計(jì)是否與下面的執(zhí)行能力和意愿相符，沒有良好的事前溝通和足夠的培訓(xùn)，執(zhí)行起來會(huì)大打折扣。二是沒有相應(yīng)的考核就不會(huì)有良好的執(zhí)行力?？己朔譃檫^程類和結(jié)果類，過程類考核涉及組織的支撐問題，很多企業(yè)做不到，但結(jié)果類考核一定要做，要長短期結(jié)合，比如價(jià)格和庫存都是重要的考核指標(biāo)。

機(jī)構(gòu)臃腫、多頭領(lǐng)導(dǎo)、賞罰不明機(jī)構(gòu)一定要根據(jù)需要和效率來設(shè)置，找到需要和效率的最佳結(jié)合點(diǎn)是機(jī)構(gòu)設(shè)置的關(guān)鍵。多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題是崗位職責(zé)和權(quán)限設(shè)定及流程設(shè)置不夠合理。賞罰不明則是沒有良好的考核評估機(jī)制，或者有考核機(jī)制但沒有遵照執(zhí)行。

解決之道

上述問題每個(gè)企業(yè)都存在，只是程度不同而已。不能希望企業(yè)管理是一臺(tái)完美的機(jī)器，畢竟管理是要靠人完成的。管理的復(fù)雜性就在于人的能動(dòng)性。企業(yè)管理水平的高低首先表現(xiàn)在有無管理制度，管理制度是否完善，然后就是制度以外的人治。這又涉及管理者的個(gè)人水平、被管理者的個(gè)性特征以及企業(yè)的管理文化等。要解決這個(gè)問題，決非朝夕之功。

那么，作為企業(yè)的個(gè)體或者單元，目前應(yīng)該如何去做呢?積極面對，積極影響，做好本職，帶動(dòng)整體，才是真正的解決之道。在信息不暢時(shí)積極溝通，發(fā)現(xiàn)問題，找出解決方法，屬于本部門權(quán)限的馬上行動(dòng)，不屬于本部門權(quán)限的，在積極溝通的基礎(chǔ)上，尋求上級權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)的支持，以獲得授權(quán)或簽字下發(fā)的方式得到權(quán)限，達(dá)成最終目的，而不是坐等觀望，怨天尤人，這是積極面對。積極影響是在積極面對的基礎(chǔ)上，遇到問題研究問題，找出解決方案，然后上下溝通，積極去影響其他部門和組織，推動(dòng)執(zhí)行，最終達(dá)到改善管理的目的。積極影響首先是思想的解放，是從被動(dòng)等待到積極行動(dòng)的改變，是所謂的積極的管理思想。在這種積極面對、積極影響的思想下，本職工作自然做得出色，不但出色還會(huì)出彩，還可以創(chuàng)新。這才是實(shí)際

的解決之道和解決之本。

集權(quán)與分權(quán)的制衡

從權(quán)力分配的角度看，中小企業(yè)的快速成長很多時(shí)候得益于集權(quán)制。當(dāng)管理界對集權(quán)制眾說紛紜時(shí)，很多中小企業(yè)卻在高度集權(quán)中迅速長大。

令人尷尬的事情總出現(xiàn)在企業(yè)由小型向中型發(fā)展的階段。企業(yè)規(guī)模的變化帶來組織規(guī)模的變化，這種變化體現(xiàn)在運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)中，簡單的決策與實(shí)施已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)長大后的要求，集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)成為必然。中小企業(yè)的大企業(yè)病這時(shí)顯得格外突出，成為提升企業(yè)效率的掣肘。

對于中小企業(yè)而言，伴隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，有限的集權(quán)者已經(jīng)難以決策企業(yè)一切事務(wù)，更難深入到執(zhí)行過程，分權(quán)是必然的選擇。當(dāng)決策權(quán)分配到不同部門、不同管理者時(shí)，部門之間的協(xié)同成為難題。

案例中的企業(yè)，部門設(shè)置不可謂不合理，一切看上去都很美好，為什么在運(yùn)作中總是別扭不斷?關(guān)鍵還是在于分權(quán)之后的組織協(xié)同。小型企業(yè)向中型企業(yè)轉(zhuǎn)型，過度分權(quán)并不合理，過度分權(quán)看似形成一個(gè)個(gè)職責(zé)清晰的組織，但會(huì)導(dǎo)致一個(gè)個(gè)獨(dú)立權(quán)力中心，一旦這些權(quán)力中心的獨(dú)立性過大，組織協(xié)同就會(huì)成為一句空話。

當(dāng)分權(quán)成為必然的時(shí)候，如何解決組織的協(xié)同問題?集權(quán)與分權(quán)的制衡是對企業(yè)最高決策者的考驗(yàn)。有效的管理權(quán)力分配，實(shí)際上都不能回避集權(quán)與分權(quán)的制衡。分權(quán)明確了組織職責(zé)，集權(quán)保證了不同權(quán)力中心之間的運(yùn)作協(xié)同。

案例中的主人公一旦遇到跨部門運(yùn)作，就要在這些部門中不斷協(xié)調(diào)，但效果總是差強(qiáng)人意，因?yàn)樗麉f(xié)調(diào)的是不同權(quán)力中心的事宜。其他部門認(rèn)真配合，是給你面子，馬虎對付，你也沒轍!

中小企業(yè)發(fā)生大企業(yè)病，企業(yè)老板都會(huì)埋怨各管理部門無能，事情卻遠(yuǎn)不是那么簡單。大企業(yè)病的發(fā)生，首先是企業(yè)最高管理者的問題。中小企業(yè)的最高管理者，大多是一個(gè)決策和執(zhí)行的高手，不一定是管理好手。他們分權(quán)往往是精力不濟(jì)時(shí)的無奈選擇，并沒有真正明白集權(quán)與分權(quán)的真諦。時(shí)常表現(xiàn)為以下狀況：1、緊緊抓住決策權(quán)，將執(zhí)行權(quán)下放，導(dǎo)致沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的分權(quán)，組織效率很低。這樣的企業(yè)，最常見的是：所有事情都要等老板決定，老板一忙，執(zhí)行者就要等；2、不能區(qū)分決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的差異，形成過多的權(quán)力中心，造成部門的對峙和扯皮。這樣的企業(yè)更加夠嗆，企業(yè)不大，企業(yè)政治卻弄得風(fēng)生水起。

設(shè)想，如果在與市場部直接相關(guān)的部門之上，有一個(gè)集權(quán)的管理層或管理者，這一切是否能夠迎刃而解?

所以在分權(quán)的時(shí)候，一定要界定權(quán)力的兩個(gè)基本概念：決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)。決策權(quán)是對事務(wù)進(jìn)行決策并對執(zhí)行予以評估的權(quán)力，執(zhí)行權(quán)是圍繞決策堅(jiān)決實(shí)施并接受評估的權(quán)力。明確了這兩個(gè)基本概念，就找到了集權(quán)與分權(quán)制衡的依據(jù)。

對于中小企業(yè)而言，當(dāng)分權(quán)勢在必行的時(shí)候，對于決策權(quán)應(yīng)該予以有限分杈，對于執(zhí)行權(quán)可以適當(dāng)寬泛分權(quán)。有限分配決策權(quán)，是保留組織集權(quán)的力量，讓每個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)都有決策者和評估者，這是對執(zhí)行中心最直接也是最有效的制衡。執(zhí)行權(quán)適當(dāng)放寬，是保證組織明細(xì)分工，并接受評估的有力措施，同時(shí)也保證了企業(yè)整體的反應(yīng)速度。

所以，從集權(quán)和分權(quán)的制衡這個(gè)角度看待中小企業(yè)的大企業(yè)病，最大的挑戰(zhàn)是交給企業(yè)最高管理者的。實(shí)現(xiàn)由“創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家”向“管理型企業(yè)家”的轉(zhuǎn)變，不僅解決了集權(quán)與分權(quán)制衡的難題，更能通過深刻理解管理的真諦，整體提升中小企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的效率。(本案例中人物、企業(yè)均為化名)

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