基于心理契約的酒店人力資源動態(tài)管理研究

陳　淼　王艷君

摘要：國外正掀起“員工是第二個上帝”的風(fēng)潮時，中國酒店還是簡單通過硬制度來控制員工，忽視了酒店與員工之間看不見的隱秘關(guān)系，既心理契約關(guān)系。由于心理契約是具有動態(tài)性和過程性，構(gòu)建良好心理契約不是酒店某一個管理階段的事，而是人力資源管理每時每刻的重要任務(wù)。

關(guān)鍵詞：酒店；人力資源管理；心理契約；對策

中圖分類號：F719.2

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1006－8937(2009)16－0093－02

1研究背景和意義

①研究背景。90年代中期以后，隨著競爭的加劇，酒店業(yè)的經(jīng)營效益卻不盡如人意。一些酒店不合理的人力資源使用導(dǎo)致現(xiàn)代酒店普遍存在的現(xiàn)象：服務(wù)質(zhì)量下降，敵對行為增加，酒店員工流失頻繁等。管理者試圖通過明確的契約來約束和規(guī)范員工的行為，但這些契約實(shí)施起來容易，卻對員工的激勵作用明顯小于約束作用，甚至激起員工的更多不滿。心理契約是組織與員工之間的隱形關(guān)系紐帶，是員工的態(tài)度與行為重要決定因素之一。這種隱含的心理契約作用的發(fā)揮將直接影響到人力資源管理的效率，影響到人力資源管理工作的成敗。

②研究意義。由于心理契約是具有動態(tài)性和過程性。構(gòu)建良好心理契約不是某一個管理環(huán)節(jié)的事，而是貫穿于整個企業(yè)管理流程之中的重要任務(wù)。時時事事都要注重構(gòu)建企業(yè)與員工之間良好的心理契約，使人力資源的管理“過程化”。對心理契約的變化、破壞和違背要做到及時反饋和解釋，形成良性循環(huán)，使其不斷向著更良好心理契約發(fā)展。在以往的研究中，大多數(shù)都是在時間橫截面上對心理契約研究。在本研究中將遵循事物發(fā)展固有的特點(diǎn)對酒店人力資源心理契約進(jìn)行動態(tài)的研究。根據(jù)每個階段的特點(diǎn)針對性地提出酒店人力資源管理上存在的問題并提出解決這些問題的對策。希望文章研究結(jié)果對我國酒店業(yè)人力資源管理到一定的借鑒與指導(dǎo)作用。

2心理契約的基本理論

①心理契約基本概念。心理契約的發(fā)展主要以Rousseau(1989)的工作代表了新舊觀點(diǎn)的一個分水嶺。在Rousseau前的觀點(diǎn)，把心理契約定義為：組織與員工之間隱含的、未公開說明的相互期望的總和，包括員工個體水平和組織水平的兩種期望。新觀點(diǎn)把心理契約定義為：一個雇員對其與組織之間的相互義務(wù)的一系列信念，這些信念建立在對承諾的主觀理解的基礎(chǔ)上，但并不一定被組織或者其代理人所意識到。這就是在文章中所采用的概念。

②心理契約違背。關(guān)于違背，研究者通常認(rèn)為它是一種“情緒混合體”。其核心是源自于意識到被背叛或者受到不公正待遇而產(chǎn)生的憤怒、怨恨、辛酸、和義憤。心理契約之所以引起學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的共同重視，主要原因在于違背心理契約會對員工態(tài)度和行為產(chǎn)生負(fù)面的影響，從而進(jìn)一步造成組織效益的損失。過去的研究一致表明，雇員對心理契約違背行為的認(rèn)知與雇員的負(fù)面行為(包括離職、工作粗心)存在高度正相關(guān)性，而與積極的雇員行為和態(tài)度存在高度負(fù)相關(guān)。

3心理契約動態(tài)過程與酒店人力資源管理策略

Rousseau(2001)對心理契約提出了一個較完整的形成階段模型，她認(rèn)為心理契約的形成可以明確地分為：雇傭前、雇傭時、早期社會化和后期經(jīng)歷階段四個階段。

中國另外一些研究學(xué)者根據(jù)員工整個聘用期不同時期特點(diǎn)將心理契約動態(tài)軌跡分為五個階段，分別為招聘階段，創(chuàng)建心理契約基礎(chǔ)階段；適應(yīng)階段，修正加強(qiáng)心理契約階段；穩(wěn)定階段，適度調(diào)整心理契約階段；徘徊階段，心理契約危機(jī)階段；離職階段，心理契約破裂階段。下面按照員工心理契約動態(tài)軌跡分五個階段，針對就每個階段提出對應(yīng)的人力資源管理對策。

3.1招聘階段

招聘階段是創(chuàng)建心理契約基礎(chǔ)關(guān)鍵階段，招聘過程是員工與組織的第一次正面接觸，也是心理契約建立的最初環(huán)節(jié)。

①傳達(dá)真實(shí)信息，創(chuàng)建心理契約基礎(chǔ)。在市場競爭激烈的條件下，在招聘過程中酒店企業(yè)想方設(shè)法將自身推銷給應(yīng)聘者，可能造成對應(yīng)聘者一些不合實(shí)際的承諾，夸大酒店或某職位的好處，而隱瞞其不足。傳達(dá)真實(shí)信息是為了使組織目標(biāo)和潛在員工的目標(biāo)能夠達(dá)成一致，否則在招聘階段就給心理契約的違背埋下了伏筆。

②選聘合格員工。一些研究顯示，幾乎80％的人才流失與酒店招聘階段對人才素質(zhì)判斷的失誤有關(guān)，為把好人才的“入口關(guān)”，酒店應(yīng)采取科學(xué)、有效的方法，準(zhǔn)確的甄別酒店合適的人才。主要做法：確保人才的價值觀與酒店文化匹配。

人才流失的主要原因不是員工知識或能力上的不足，而是他們與企業(yè)文化的沖突。因此，酒店招聘人才一定要“對口”，酒店在選拔員工時可以采用“性格特征聘用法”。應(yīng)首先對空缺的職位進(jìn)行細(xì)分，按照崗位的不同特點(diǎn)選拔符合其性格要求的員工。那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店通過“性格特征聘用法”的精心選拔的每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不遺余力地使顧客滿意。

3.2適應(yīng)階段

在這個階段，員工開始接觸到酒店方方面面。他們越來越了解了酒店的目標(biāo)及酒店提供的待遇，如工資待遇、工作環(huán)境、培訓(xùn)制度等等。他們就會開始拿現(xiàn)實(shí)與內(nèi)心的期望進(jìn)行比較。現(xiàn)實(shí)與期望差異達(dá)到一定程度的時候，就會出現(xiàn)心理契約破裂。所以在這個階段我們所做的工作是發(fā)覺員工心理變化，同時注意引導(dǎo)員工與酒店的感情培養(yǎng)。

①加強(qiáng)與員工的溝通。有效的溝通可以為組織營造一種支持性的人力資源環(huán)境，使心理契約清晰化，同時可以及時化解員工心理契約背叛情結(jié)，澄清誤解。采取個人口頭交談和召集員工定期開座談會等方式，傾聽員工“牢騷”或“抱怨”，也可以設(shè)立入職跟蹤，即設(shè)立專門負(fù)責(zé)與新員工保持經(jīng)常接觸并指導(dǎo)新員工的中間層員工，主要起到傳、幫、帶的良好作用并及時開導(dǎo)新員工對酒店產(chǎn)生誤解而導(dǎo)致心理契約背叛情況的發(fā)生。②加強(qiáng)員工的情感培養(yǎng)。在酒店的市場營銷常常注意到客人的情感價值培養(yǎng)，其實(shí)在酒店人力資源管理也一樣要注重員工情感培養(yǎng)。情感價值在留住員工，調(diào)動員工積極性，形成良好心理契約有著不可忽視的強(qiáng)大力量。

3.3穩(wěn)定階段

當(dāng)新員工開始進(jìn)入工作狀態(tài)幾個月后他們起初所有的熱情會慢慢淡化，并在適應(yīng)組織環(huán)境的過程中也在不斷調(diào)整自己的心理契約，使其處于一個相對穩(wěn)定的水平。此時，外界環(huán)境因素如更具誘惑力的工作機(jī)會，往往成為破壞心理契約平衡的主要因素。在這個時候我們要幫助他們樹立正確的職業(yè)價值發(fā)展觀，培養(yǎng)員工的滿意度，讓他們明白現(xiàn)階段他們應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)以及未來職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

①通過職業(yè)生涯規(guī)劃強(qiáng)化心理契約。每一位員工在潛意識中，都希望能夠從事自己喜歡的工作，并有所發(fā)展。職業(yè)生涯規(guī)劃是一種新型的人力資源管理技術(shù)，它一方面幫助員工明確自己在酒店中所處的位置和職業(yè)發(fā)展方向，對員工個人能力的提升，達(dá)成人與工作的完美結(jié)合；另一方面也可以保證酒店企業(yè)獲得人力資源的有效開發(fā)，以滿足現(xiàn)在和未來的發(fā)展需要。

酒店組織要為每個員工提供多種發(fā)展通道，允許員工根據(jù)自身資源和酒店條件在不同的發(fā)展道路上進(jìn)行選擇。尤其是對大學(xué)生以及旅游學(xué)校實(shí)習(xí)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展更需要明確的規(guī)劃。

②交叉培訓(xùn)。交叉培訓(xùn)是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足兩個以上工作崗位需要的培訓(xùn)方式?，F(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量和競爭力的重要手段。實(shí)施交叉培訓(xùn)有助于酒店有效地控制成本，在旅游旺季或業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求等原因?qū)е戮频陜?nèi)部出現(xiàn)工作缺位時能夠及時補(bǔ)給。同時，還可以降低員工的跳槽率。因?yàn)橐环矫?，培?xùn)所帶來的挑戰(zhàn)，減少員工長期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒。另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本。

3.4徘徊階段

在員工在職期中有兩個敏感期：一是員工在職兩三年面臨升遷取舍時，二是工作五六年后對工作產(chǎn)生厭倦時。國內(nèi)一些研究表明，雇員總把他們的工作看作是對組織的投入，所以隨著工作年限增加，他們就相應(yīng)地認(rèn)為，組織應(yīng)增加其對自己的責(zé)任。另一方面，當(dāng)員工在酒店工作幾年后會出現(xiàn)職業(yè)倦怠感或是感知到在該酒店里已無發(fā)展的余地，從而萌生去意。

酒店管理者可以通過員工的出勤率、工作數(shù)質(zhì)量、情緒、精神狀態(tài)、業(yè)績等觀察員工的表現(xiàn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)異常狀況時，酒店管理者應(yīng)快速及時向員工詢問狀況，了解原因，并對癥下藥，給予妥善處理，使“消極工作”向“工作滿意”轉(zhuǎn)化。徘徊階段是員工離開酒店的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，改善并提高員工的滿意度，防止人才流失。

3.5離職階段

員工最后決定“炒酒店魷魚”后，其不滿情緒會溢于言表，暫時還未找到新工作前，他們會表現(xiàn)出一些負(fù)面行為，比如抱怨、故意曠工、工作表現(xiàn)差、對客戶服務(wù)冷淡、抱怨他人、減少合作等。這些行為除了帶來服務(wù)質(zhì)量的低下之外，還嚴(yán)重影響了酒店的工作氛圍。在這段時期酒店企業(yè)需要做三件工作：首先盡量降低負(fù)面影響；二是重新招聘合格的員工以填補(bǔ)空缺職位；最后與離職者進(jìn)行面談，后者往往被企業(yè)所忽視。國內(nèi)一些調(diào)查數(shù)據(jù)表明60％左右的企業(yè)有一套相對穩(wěn)定的招聘與甄選程序，但是不到20％的企業(yè)已有或正在建立嚴(yán)格的招聘評估程序；酒店應(yīng)該建立員工離職面談記錄制度，對員工離職原因統(tǒng)計(jì)分析，并基于該分析報告著手改善酒店內(nèi)部留用人環(huán)境。酒店領(lǐng)導(dǎo)可以通過與員工面對面的溝通，從而發(fā)現(xiàn)酒店在員工心理契約管理方面存在的缺陷，為今后員工滿意度管理的完善提供依據(jù)。

4結(jié)語

文章從心理契約動態(tài)發(fā)展的幾個不同階段對酒店人力資源管理進(jìn)行了初步的研究和探索。研究結(jié)果對酒店人力資源心理契約動態(tài)管理及心理契約違背和破裂防范，具有實(shí)踐意義。但由于論文尚處在初探階段，時間與空間上有限，導(dǎo)致研究范圍稍窄。由于心理契約本身的難于把握性，酒店員工心理契約的形成、變動和違背，值得進(jìn)一步的深入研究。同時對于心理契約動態(tài)五個階段有待進(jìn)一步得調(diào)查確定。在下一步研究中，應(yīng)該對處于不同心理契約階段的員工分別進(jìn)行調(diào)查，可以更進(jìn)一步對提高研究結(jié)果的正確性。