國(guó)有企業(yè)核心員工管理存在的問題與優(yōu)化

摘 要：核心員工具備完善的知識(shí)結(jié)構(gòu)、較高的專業(yè)技術(shù)能力，是企業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)奪的稀缺資源。國(guó)有企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系的中堅(jiān)力量，隨著改革力度的加大和深入，國(guó)有企業(yè)對(duì)標(biāo)國(guó)際一流企業(yè)需要不斷完善治理體制機(jī)制，需要更多素質(zhì)過硬、業(yè)績(jī)優(yōu)秀、能力突出的核心員工。如何吸引、培養(yǎng)、使用、保留核心員工，成為國(guó)有企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的問題。本文結(jié)合作者工作實(shí)際和經(jīng)驗(yàn)，通過研讀相關(guān)文獻(xiàn)資料，分析國(guó)有企業(yè)核心員工管理存在的問題，從核心員工甄選、薪酬福利管理、績(jī)效管理、培訓(xùn)管理和職業(yè)生涯管理等方面，提出國(guó)有企業(yè)核心員工管理優(yōu)化對(duì)策。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；核心員工；優(yōu)化對(duì)策

核心員工是企業(yè)的核心關(guān)鍵人才，是第一資源，是戰(zhàn)略資源，是企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，對(duì)企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展具有重要意義。國(guó)有企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系的中堅(jiān)力量，肩負(fù)著國(guó)家經(jīng)濟(jì)健康、持續(xù)發(fā)展的重任。隨著改革力度的加大和深入，國(guó)有企業(yè)對(duì)標(biāo)國(guó)際一流企業(yè)需要不斷完善治理體制機(jī)制，需要更多素質(zhì)過硬、業(yè)績(jī)優(yōu)秀、能力突出的核心員工，如何開展核心員工管理成為國(guó)有企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的問題。本文結(jié)合作者工作實(shí)際和經(jīng)驗(yàn)，通過研讀相關(guān)文獻(xiàn)資料，分析國(guó)有企業(yè)核心員工管理存在的問題，探索國(guó)有企業(yè)核心員工管理優(yōu)化對(duì)策。

一、核心員工的定義和特征

目前，學(xué)術(shù)界尚未形成公認(rèn)的“核心員工”定義，歸納總結(jié)現(xiàn)有研究結(jié)果，本文認(rèn)為，核心員工是具備較高的專業(yè)技能和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，掌握了企業(yè)核心技術(shù)、從事核心業(yè)務(wù)、在關(guān)鍵崗位任職，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生較大影響的員工。

核心員工一般具備以下特征：

一是稀缺性。按照帕累托法則，核心員工是為企業(yè)創(chuàng)造了80%價(jià)值的20%關(guān)鍵員工，具備稀缺性和短時(shí)間內(nèi)不可替代性。

二是較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)追求。核心員工對(duì)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)有較高期望，關(guān)注工作帶來的滿足感和成就感，處于較高的需要層次。

三是高流動(dòng)性。核心員工的稀缺性，決定了其在市場(chǎng)資源配置過程中，成為各市場(chǎng)主體重點(diǎn)爭(zhēng)奪的對(duì)象，外部更高的薪酬待遇、更好的工作環(huán)境、更大的發(fā)展空間，對(duì)核心員工有強(qiáng)吸引力，使其具備高流動(dòng)性。

二、國(guó)有企業(yè)核心員工管理存在的問題

隨著改革的深入，國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作實(shí)效得到提升，但對(duì)核心員工的管理仍存在不少問題。

1.對(duì)核心員工的重視程度有待提高

國(guó)有企業(yè)對(duì)核心員工未能給予足夠的重視，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是缺乏科學(xué)有效的核心員工甄別機(jī)制，對(duì)核心員工的甄別，多從領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可、員工評(píng)價(jià)、工作經(jīng)歷、工作業(yè)績(jī)、學(xué)歷和畢業(yè)院校、專業(yè)技能等級(jí)等較主觀的層面進(jìn)行，較少運(yùn)用人才測(cè)評(píng)工具，核心員工的有效識(shí)別率較低。

二是缺乏對(duì)核心員工的充分授權(quán)，國(guó)有企業(yè)的管理仍存在重視行政級(jí)別、強(qiáng)調(diào)論資排輩的現(xiàn)象，職位的晉升才能獲取相應(yīng)的職權(quán)。因此，處于非領(lǐng)導(dǎo)崗位的核心員工，較難獲得充分的工作自主權(quán)。過少的工作自主權(quán)、過度的工作匯報(bào)，影響了核心員工的工作效率，削弱了工作的積極性和主動(dòng)性，易使其產(chǎn)生不被信任的想法。

2.缺乏有效的薪酬福利激勵(lì)機(jī)制

國(guó)有企業(yè)多采用行政管理模式，內(nèi)部薪酬按員工崗位和職級(jí)核定，崗位和職級(jí)的晉升才能夠帶來較大幅度的薪酬水平上漲，部分核心員工因崗位數(shù)量限制無(wú)法通過晉升提高個(gè)人薪酬水平；績(jī)效獎(jiǎng)金能夠與業(yè)績(jī)掛鉤，但聯(lián)系不夠緊密，未能充分體現(xiàn)核心員工的貢獻(xiàn)度和個(gè)人價(jià)值，在一定程度上影響核心員工的創(chuàng)造積極性。受管理模式和工資總額的限制，國(guó)有企業(yè)核心員工的薪酬水平未能對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，外部競(jìng)爭(zhēng)力較弱，對(duì)關(guān)鍵、稀缺人才不具備強(qiáng)吸引力。

國(guó)有企業(yè)的管理能夠做到合法依規(guī)，按規(guī)定給予員工五險(xiǎn)二金、工會(huì)福利、帶薪年休假等法定福利，保障了員工的權(quán)益。但在浮動(dòng)福利方面，仍采用普惠式福利方式，缺乏靈活性和針對(duì)性，未能充分考慮到核心員工對(duì)追求自我進(jìn)步、追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次的需要。

隨著改革的深入，國(guó)有企業(yè)逐步向現(xiàn)代先進(jìn)企業(yè)看齊，對(duì)核心員工的保留和中長(zhǎng)期激勵(lì)提出更高要求，開始嘗試引入股權(quán)激勵(lì)、超額利潤(rùn)分享、項(xiàng)目跟投、福利及聲譽(yù)類中長(zhǎng)期激勵(lì)措施，但缺乏完善的激勵(lì)方案和有效保障措施。

3.缺乏科學(xué)有效的績(jī)效管理機(jī)制

國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)參照公務(wù)員、事業(yè)單位工作人員考核指標(biāo)設(shè)定，包括德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面，缺少關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，核心員工鮮少參與個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的確定，缺乏工作成就感，對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效提升作用有限。

績(jī)效缺乏全流程管理，關(guān)注績(jī)效考核環(huán)節(jié)，忽視了其他績(jī)效環(huán)節(jié)，輕視和忽略績(jī)效輔導(dǎo)溝通作用，績(jī)效管理工作多終止于績(jī)效考核環(huán)節(jié)，未開展績(jī)效溝通反饋，未形成工作閉環(huán)?？?jī)效結(jié)果僅用于薪酬調(diào)整，對(duì)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃制定、個(gè)人培訓(xùn)內(nèi)容確定、職級(jí)晉升及崗位調(diào)整等方面的應(yīng)用不足。

4.缺乏完善的培訓(xùn)管理機(jī)制

國(guó)有企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)普適性，側(cè)重于企業(yè)管理制度宣貫、通用知識(shí)培訓(xùn)和管理知識(shí)培訓(xùn)；而崗位專業(yè)知識(shí)和技能等培訓(xùn)，則以應(yīng)急式培訓(xùn)為主，定制化培訓(xùn)內(nèi)容較少，未能充分滿足核心員工的個(gè)性化培訓(xùn)需求。培訓(xùn)方式較單一，以傳統(tǒng)的課堂授課形式為主，講師與學(xué)員的互動(dòng)較少，學(xué)員接納課程內(nèi)容的主動(dòng)性較低。培訓(xùn)評(píng)估方面，國(guó)有企業(yè)多停留于反映評(píng)估層級(jí)，關(guān)注學(xué)員的培訓(xùn)滿意度，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教師、培訓(xùn)方法、課程資料、培訓(xùn)場(chǎng)地及設(shè)施等進(jìn)行評(píng)價(jià)，缺乏有效的培訓(xùn)后續(xù)跟蹤，對(duì)培訓(xùn)結(jié)束后學(xué)員的學(xué)習(xí)效果、行為改變及培訓(xùn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果的改進(jìn)關(guān)注較少。

5.核心員工職業(yè)生涯管理有待完善

國(guó)有企業(yè)對(duì)核心員工的崗位確定和晉升方向規(guī)劃，仍以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)和績(jī)效考核結(jié)果為主要依據(jù)，未能開展核心員工職業(yè)興趣評(píng)估和引導(dǎo)工作，存在部分核心員工職業(yè)發(fā)展方向模糊、發(fā)展路徑混亂、人崗匹配程度較低等問題。

員工職業(yè)發(fā)展通道方面，多采用單一模式，以管理為主，因領(lǐng)導(dǎo)崗位有限，部分核心員工無(wú)法得到晉升，很快達(dá)到職業(yè)生涯瓶頸，一定程度上打擊了核心員工的工作積極性和主動(dòng)性，產(chǎn)生消極怠工的想法和行為，如個(gè)人職業(yè)發(fā)展長(zhǎng)期得不到滿足，將導(dǎo)致核心員工向外部尋求發(fā)展，造成人才流失。

三、國(guó)有企業(yè)核心員工管理對(duì)策優(yōu)化原則

國(guó)有企業(yè)由國(guó)家對(duì)其資本擁有所有權(quán)或者控制權(quán)，政府的意志和利益決定了國(guó)有企業(yè)的行為，其管理具備一定行政性。開展國(guó)有企業(yè)核心員工管理對(duì)策優(yōu)化，應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：

1.堅(jiān)持黨建引領(lǐng)原則

在全國(guó)國(guó)有企業(yè)黨的建設(shè)工作會(huì)議上指出，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是我國(guó)國(guó)有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國(guó)有企業(yè)的“根”和“魂”，是我國(guó)國(guó)有企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。開展國(guó)有企業(yè)核心員工管理，要堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，以黨建工作引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展和人力資源管理工作。

2.堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，開展戰(zhàn)略性人力資源管理，引導(dǎo)核心員工將個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)二者發(fā)展方向一致、相輔相成，為企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展培養(yǎng)更多高忠誠(chéng)度的核心人才。

3.堅(jiān)持差異化原則

開展核心員工管理，應(yīng)考慮核心員工個(gè)性特征、職能、崗位的差異性，在堅(jiān)持公平公正的前提下，進(jìn)行差異化管理，根據(jù)不同崗位、職級(jí)核心員工職業(yè)發(fā)展需要，制定不同的核心員工發(fā)展路徑，促進(jìn)核心員工和企業(yè)的共同發(fā)展，滿足核心員工較高層次、個(gè)性化需求。

四、國(guó)有企業(yè)核心員工管理的優(yōu)化對(duì)策

1.構(gòu)建職位體系，甄別核心員工

（1） 開展職位分析與設(shè)計(jì)

通過科學(xué)規(guī)范的分析，對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)，形成職位說明書，明確職位的工作職責(zé)、任務(wù)、工作聯(lián)系、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、職位權(quán)限、任職資格條件等，快速、有效識(shí)別企業(yè)核心關(guān)鍵崗位，為甄別核心員工提供依據(jù)，從而提高核心員工的工作積極性和工作效率。建立核心崗位勝任素質(zhì)模型，幫助核心員工了解個(gè)人能力與企業(yè)發(fā)展要求間的差距，激發(fā)其學(xué)習(xí)動(dòng)力和干事創(chuàng)業(yè)的精神。

（2） 開展人才盤點(diǎn)

通過人才盤點(diǎn)，全方位評(píng)價(jià)各級(jí)人才，能夠有效識(shí)別國(guó)有企業(yè)關(guān)鍵崗位現(xiàn)有核心人才和高潛人才，為搭建核心人才梯隊(duì)提供有效依據(jù)，同時(shí)統(tǒng)一管理者評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。

2.優(yōu)化薪酬體系，探索長(zhǎng)期激勵(lì)

（1） 引入寬帶薪酬，提高內(nèi)部公平性和差異性

國(guó)有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)崗位有限，在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，若領(lǐng)導(dǎo)崗位無(wú)空缺，核心員工則無(wú)法通過晉升職級(jí)職位獲取高薪酬。引入寬帶薪酬，同一薪酬級(jí)別內(nèi)，浮動(dòng)范圍較大，且不同薪酬級(jí)別間有重疊部分，核心員工通過專注提高工作績(jī)效和個(gè)人能力，即使職級(jí)未晉升也能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人薪酬水平較大提升，甚至超越部分領(lǐng)導(dǎo)崗位，提高了薪酬的內(nèi)部公平性和差異性。

（2） 對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，提高薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力

開展國(guó)有企業(yè)核心員工薪酬管理，應(yīng)注意提高其外部競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)注行業(yè)薪酬水平變動(dòng)，開展外部薪酬調(diào)查分析，采取領(lǐng)先戰(zhàn)略或跟隨戰(zhàn)略，并制定各類相關(guān)政策措施，從待遇、工作、情感方面留人，提高國(guó)有企業(yè)對(duì)核心人才的吸引力。

（3） 實(shí)行個(gè)性化福利計(jì)劃

實(shí)行核心員工個(gè)性化福利計(jì)劃，采用普惠性福利與浮動(dòng)福利相結(jié)合的方式。首先，充分保障核心員工依法享受五險(xiǎn)二金、帶薪休假等法定福利。其次，通過分析核心員工差異化福利需求，定制企業(yè)個(gè)性化福利菜單，核心員工的個(gè)人績(jī)效貢獻(xiàn)、專業(yè)技能、服務(wù)期限等條件，換算成福利分值，自由兌換福利菜單上的項(xiàng)目。對(duì)于表現(xiàn)特別突出、貢獻(xiàn)特別大的核心員工，在政策允許范圍內(nèi)，享有外出考察、交流學(xué)習(xí)的優(yōu)先選擇權(quán)。

（4） 探索利益共享中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制

核心員工對(duì)國(guó)有企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展有重要作用，中長(zhǎng)期激勵(lì)不足，易導(dǎo)致其短視行為，過分看重眼前利益，做出與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展相悖的行為，因此，有必要開展核心員工中長(zhǎng)期激勵(lì)。中長(zhǎng)期激勵(lì)形式，以股權(quán)激勵(lì)和員工持股計(jì)劃為主。國(guó)有企業(yè)核心員工持股應(yīng)堅(jiān)持合法依規(guī)、公開透明的原則，確保規(guī)則、程序、結(jié)果公開，杜絕暗箱操作，嚴(yán)防國(guó)有資產(chǎn)流失；核心員工以自愿為前提加入員工持股計(jì)劃，與企業(yè)共享改革發(fā)展成果，共擔(dān)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步激發(fā)核心員工主人翁意識(shí)。

3.優(yōu)化績(jī)效體系，實(shí)行全過程管理

（1） 實(shí)行戰(zhàn)略績(jī)效管理

績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，促使員工為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成承擔(dān)責(zé)任。開展核心員工績(jī)效管理工作，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，加強(qiáng)組織績(jī)效與核心員工績(jī)效的銜接，將企業(yè)績(jī)效目標(biāo)分解到部門、員工，確保各層級(jí)員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)達(dá)成一致。核心員工應(yīng)深度參與績(jī)效目標(biāo)分解、績(jī)效計(jì)劃制定等工作，切實(shí)將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)績(jī)效目標(biāo)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙贏。

（2） 優(yōu)化績(jī)效考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核內(nèi)容包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和行為績(jī)效指標(biāo)（BPI）。KPI是用于衡量核心員工工作業(yè)績(jī)的量化指標(biāo)，來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、崗位重點(diǎn)工作等；BPI包括工作能力和工作態(tài)度等定性指標(biāo)，主要來源于核心員工崗位勝任力模型。確定考核內(nèi)容和指標(biāo)后，應(yīng)遵循SMART原則，設(shè)定指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)。

（3） 實(shí)行績(jī)效全過程管理

實(shí)行績(jī)效全過程管理中，首先，國(guó)有企業(yè)管理層應(yīng)提高對(duì)績(jī)效管理工作的重視程度，履行績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督職責(zé)；其次，人力資源部門組織開展績(jī)效管理工作，履職盡責(zé)，做好績(jī)效各環(huán)節(jié)工作的組織、督導(dǎo)、服務(wù)工作；被考核部門和員工積極配合，做好績(jī)效目標(biāo)的分解、制定績(jī)效計(jì)劃，加強(qiáng)績(jī)效溝通與反饋，重視輔導(dǎo)與改進(jìn)。部門負(fù)責(zé)人尤其應(yīng)該關(guān)注核心員工的績(jī)效執(zhí)行情況，考核周期末與核心員工開展績(jī)效面談，就績(jī)效完成情況、存在不足、下一周期改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行深入談話并達(dá)成共識(shí)，形成績(jī)效面談?dòng)涗洷?，?bào)備人力資源部門。將績(jī)效考核結(jié)果充分運(yùn)用于核心員工提拔晉升、崗位調(diào)整、薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整、績(jī)效薪酬發(fā)放、培訓(xùn)等各方面，為核心員工的成長(zhǎng)與發(fā)展提供方向和指導(dǎo)。

4.優(yōu)化培訓(xùn)體系，加強(qiáng)人才儲(chǔ)備

（1） 構(gòu)建有效的核心員工培訓(xùn)體系

以國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，立足于企業(yè)的核心需求，兼顧核心員工多層次培訓(xùn)需求，構(gòu)建有效的培訓(xùn)體系。第一，開展核心員工培訓(xùn)需求調(diào)查分析，基于調(diào)查結(jié)果制定周密的培訓(xùn)計(jì)劃，做到培訓(xùn)內(nèi)容重點(diǎn)突出、聯(lián)系實(shí)際；第二，根據(jù)核心員工個(gè)性特征，選擇合適的培訓(xùn)教材和培訓(xùn)方式，做到因材施教；第三，開展持續(xù)性培訓(xùn)評(píng)估，將評(píng)估側(cè)重點(diǎn)后移至學(xué)習(xí)評(píng)估、行為評(píng)估和成果評(píng)估層級(jí)，促進(jìn)培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化，提高培訓(xùn)的投資回報(bào)率。

（2） 組建內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)

國(guó)有企業(yè)除關(guān)注核心員工的個(gè)人成長(zhǎng)、滿足其培訓(xùn)需求外，還應(yīng)關(guān)注核心員工專業(yè)知識(shí)、技能的傳承和發(fā)揚(yáng)。通過組建內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，吸納核心員工加入，形成具有國(guó)有企業(yè)特色的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等多方面內(nèi)部培訓(xùn)課程體系。為保證長(zhǎng)期、持續(xù)的輸出，國(guó)有企業(yè)應(yīng)關(guān)注內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍和核心員工講師的成長(zhǎng)，組織開展TTT培訓(xùn)，幫助內(nèi)訓(xùn)師從行為層和技術(shù)層完善課程內(nèi)容。

（3） 建立核心員工培訓(xùn)檔案

建立核心員工培訓(xùn)檔案，包括個(gè)人學(xué)習(xí)檔案和內(nèi)訓(xùn)師授課檔案。個(gè)人學(xué)習(xí)檔案記錄核心員工的培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計(jì)劃及完成情況、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化情況，形成核心員工的學(xué)習(xí)地圖，發(fā)現(xiàn)核心員工培訓(xùn)不足之處，為改進(jìn)培訓(xùn)規(guī)劃提供依據(jù)。內(nèi)訓(xùn)師授課檔案記錄核心員工開發(fā)的課程教案、授課情況、改進(jìn)計(jì)劃等，促進(jìn)核心員工不斷優(yōu)化和完善課程體系，提高教學(xué)質(zhì)量。

5.完善核心員工職業(yè)生涯管理體系

（1） 構(gòu)建職業(yè)發(fā)展雙通道

構(gòu)建管理型和專業(yè)技術(shù)型縱向職業(yè)生涯發(fā)展通道，并設(shè)置雙通道間的雙向橫向通道，實(shí)現(xiàn)人才交流，提高人崗匹配度。管理型職業(yè)生涯通道用于為公司選拔和培養(yǎng)具備管理、領(lǐng)導(dǎo)潛能的核心員工，為公司管理層儲(chǔ)備人才；專業(yè)技術(shù)型職業(yè)生涯通道用于培養(yǎng)技術(shù)專家，引導(dǎo)技術(shù)型核心人才不斷完善專業(yè)理論體系、提高專業(yè)技能。當(dāng)員工沿著一個(gè)通道發(fā)展阻力過大時(shí)，可通過橫向通道嘗試另一個(gè)職業(yè)發(fā)展方向，通過設(shè)定過渡期，幫助核心員工確定個(gè)人職業(yè)發(fā)展方向。

（2） 開展核心員工職業(yè)規(guī)劃

開展國(guó)有企業(yè)核心員工職業(yè)規(guī)劃，通過運(yùn)用科學(xué)的職業(yè)興趣測(cè)評(píng)工具，幫助核心員工發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)興趣和特點(diǎn)，充分考慮測(cè)評(píng)結(jié)果和個(gè)人意愿，結(jié)合國(guó)有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源規(guī)劃，引導(dǎo)核心員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展與國(guó)有企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，做到目標(biāo)、方向一致，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與國(guó)有企業(yè)的雙贏。

（3） 開展多種形式的內(nèi)部人才交流活動(dòng)

對(duì)處于職業(yè)探索期的核心員工，可通過提供跨部門、跨職能的崗位輪換，幫助核心員工確定個(gè)人職業(yè)錨，同時(shí)促進(jìn)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人才交流，培養(yǎng)一專多能的核心員工。對(duì)處于職業(yè)上升期和成熟期的核心員工，可通過工作擴(kuò)大化和豐富化給予核心員工更多工作挑戰(zhàn)、工作自主權(quán)和決策權(quán)，提高其工作成就感。

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作者簡(jiǎn)介：陳子梅（1987.03— ），廣西南寧人，廣西交投資本投資集團(tuán)有限公司，人力資源業(yè)務(wù)主辦/經(jīng)濟(jì)師，研究方向：人力資源管理，側(cè)重研究員工培訓(xùn)、招聘管理、績(jī)效管理。