企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與控制策略探究

梁曦

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.008

［摘 要］在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，組織并購重組活動(dòng)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的大勢(shì)所趨，也是現(xiàn)代企業(yè)有效適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求的有力舉措。但是，由此所引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也不容企業(yè)忽視。文章結(jié)合企業(yè)并購重組過程中產(chǎn)生的自我評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、估值風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，分析了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的具體成因，包括目標(biāo)選擇不理性、擴(kuò)張無度、評(píng)價(jià)依據(jù)不足，并從前端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系、中端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系和后端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)三個(gè)維度著手，提出了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的具體管控措施，以期為現(xiàn)代企業(yè)的并購重組活動(dòng)提供理論參考。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)并購；企業(yè)重組；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)控制

［中圖分類號(hào)］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

在社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代背景下，企業(yè)的并購重組持續(xù)升溫，越來越多的企業(yè)開始為提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力、加速企業(yè)轉(zhuǎn)型開展并購重組活動(dòng)。但是總的來看，企業(yè)的并購重組并不能讓企業(yè)日后發(fā)展高枕無憂，在通過企業(yè)之間協(xié)同和合作帶來更大經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也如影隨形。因此，如何應(yīng)對(duì)由于并購重組所引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保并購重組行為可以達(dá)到企業(yè)的預(yù)期發(fā)展目標(biāo)，值得現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行認(rèn)真分析及研討［1］。

1 企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.1 自我評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在制訂并購戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，需要加強(qiáng)對(duì)自身財(cái)務(wù)情況的綜合性分析，其分析內(nèi)容包括企業(yè)現(xiàn)金流、資金籌集水平及盈利能力，進(jìn)而確定企業(yè)并購的標(biāo)的物。若在這一過程中自我評(píng)估太過理想，或評(píng)估內(nèi)容較為簡(jiǎn)單、片面，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。目前很多企業(yè)在未進(jìn)行并購活動(dòng)時(shí)，便已經(jīng)進(jìn)行了業(yè)務(wù)拓展，實(shí)施多元化的經(jīng)營發(fā)展模式。在這樣的情況下，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)急劇擴(kuò)張，其對(duì)自身擁有的資產(chǎn)和資金無法進(jìn)行精準(zhǔn)評(píng)估。加之企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理工作不夠規(guī)范，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)較為模糊，難以對(duì)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)情況進(jìn)行有效評(píng)估，企業(yè)的并購可能出現(xiàn)高估或低估問題。

1.2 估值風(fēng)險(xiǎn)

在確定企業(yè)本身財(cái)務(wù)現(xiàn)狀的條件下，企業(yè)標(biāo)的物估值的科學(xué)性和合理性，會(huì)從某種程度上決定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。一方面，企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息具有一定的披露要求，無法展現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展全貌，也無法體現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)行成本，也就會(huì)由此導(dǎo)致企業(yè)的估值風(fēng)險(xiǎn)有所提高。另一方面，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展速度加快，尤其是對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)來說，其市場(chǎng)估值變化萬千，可以帶來的收益和價(jià)值無法通過簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量。

1.3 支付風(fēng)險(xiǎn)

支付風(fēng)險(xiǎn)主要是指在企業(yè)發(fā)展過程中，與資金流動(dòng)性和股權(quán)稀釋相關(guān)的并購資金使用風(fēng)險(xiǎn)，與前端估值風(fēng)險(xiǎn)和后端融資風(fēng)險(xiǎn)存在著密切聯(lián)系。具體來說，企業(yè)支付風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為以下幾種形式：一是現(xiàn)金支付風(fēng)險(xiǎn)。雖然現(xiàn)金支付靈活性和便捷性較強(qiáng)，不會(huì)因?yàn)橄♂尣①彿皆械墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)而導(dǎo)致企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)被影響。但是在真實(shí)的并購案例中，很少有企業(yè)可以通過自有資金來滿足其需求，因此必須通過一系列的內(nèi)外融資活動(dòng)來保障資金的流動(dòng)性，由此資金壓力也會(huì)在短時(shí)間內(nèi)驟增。若是在這一階段，并購單位的財(cái)務(wù)情況不夠理想，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金支付風(fēng)險(xiǎn)提高。二是杠桿支付風(fēng)險(xiǎn)。作為一種較為特殊化的舉債現(xiàn)金支付模式，其風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在兩個(gè)不同的維度。一方面，杠桿的使用會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)回報(bào)率被不斷提高，將高成本收購稀釋作用直接粉飾。另一方面，在進(jìn)行杠桿收購時(shí)，本身的企業(yè)債務(wù)成本被全面放大，債務(wù)成本的膨脹，致使企業(yè)產(chǎn)生支付風(fēng)險(xiǎn)。三是股權(quán)支付風(fēng)險(xiǎn)?；谄髽I(yè)的實(shí)際并購流程便可以發(fā)現(xiàn)，并購單位股權(quán)支付風(fēng)險(xiǎn)源頭在于預(yù)期價(jià)值的增值情況。企業(yè)若組織了股票交換活動(dòng)，則會(huì)增加自身成本，使原有的股東基數(shù)擴(kuò)大，導(dǎo)致在出現(xiàn)并購之后，本年度或日后的每一年都會(huì)出現(xiàn)每股收益的下降問題。其中，換股比例所產(chǎn)生的股權(quán)稀釋是在股權(quán)支付過程中最為明顯的風(fēng)險(xiǎn)類型［2］。

1.4 財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

一是資產(chǎn)負(fù)債的整合風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)組織并購重組活動(dòng)之后，需要對(duì)并購單位的資產(chǎn)及負(fù)債進(jìn)行重新審視，并進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。但是結(jié)合實(shí)際，很多企業(yè)在并購之后，雙方的資產(chǎn)整合工作未能落實(shí)到位，除了使企業(yè)原有的運(yùn)行效率受到影響，還掩蓋了企業(yè)核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)。二是財(cái)務(wù)機(jī)制的整合。為進(jìn)一步展現(xiàn)并購重組具有的協(xié)同效應(yīng)，并購雙方單位必須建立健全財(cái)務(wù)管理制度，確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，形成財(cái)務(wù)管理框架。但是因?yàn)樵谡现?，企業(yè)的財(cái)務(wù)職能存在重復(fù)，導(dǎo)致職責(zé)分工較為混亂，制度也存在大量的矛盾及沖突，無法保證財(cái)務(wù)管理工作的步調(diào)一致。三是理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)。在并購重組之后，企業(yè)之間要保持步調(diào)發(fā)展的一致，確保財(cái)務(wù)運(yùn)作的科學(xué)合理十分重要。但是結(jié)合實(shí)際，很多并購單位在并購行為完成之后，無法在較短的時(shí)間內(nèi)構(gòu)建出完善的財(cái)務(wù)經(jīng)營管理模式，致使企業(yè)并購之后的成本費(fèi)用支出較高，進(jìn)而引發(fā)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。

2 企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的原因

2.1 目標(biāo)選擇非理性

企業(yè)在并購重組的過程中，忽視了前期調(diào)查研究的重要性，或在企業(yè)并購時(shí)，由于目標(biāo)唯一性、并購機(jī)會(huì)易散失性，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生了并購沖突，忽視了對(duì)企業(yè)并購重組之后長遠(yuǎn)利益的測(cè)算及分析。再加上企業(yè)的并購重組行為很容易在當(dāng)?shù)卣深A(yù)等非市場(chǎng)因素的影響下，與資不抵債的企業(yè)并購重組，這類企業(yè)的不良資產(chǎn)除了無法發(fā)揮1+1＞2的作用，還會(huì)為企業(yè)帶來更為嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營危機(jī)。

2.2 擴(kuò)張無度

企業(yè)并購重組的目標(biāo)是達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，展現(xiàn)出企業(yè)與企業(yè)之間的資源協(xié)同效應(yīng)。若是在這一過程中，企業(yè)簡(jiǎn)單地追求規(guī)模的對(duì)外擴(kuò)張，不斷組織并購重組這類資本運(yùn)作活動(dòng)，且企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿率已經(jīng)在安全范圍以外，則有可能導(dǎo)致企業(yè)的資金入不敷出，資金流動(dòng)性較差，導(dǎo)致資金鏈斷裂，進(jìn)而引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)［3］。

2.3 評(píng)估依據(jù)不足

財(cái)務(wù)報(bào)表是對(duì)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估的重要參照依據(jù)，但是財(cái)務(wù)報(bào)表無法對(duì)企業(yè)的所有數(shù)據(jù)信息進(jìn)行計(jì)量和確認(rèn)，報(bào)表中的數(shù)據(jù)信息也很有可能在人為因素的影響下，出現(xiàn)報(bào)表的刻意隱瞞或隨意操縱。加之財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的信息不對(duì)等，可能導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表可靠性不足。雖然我國現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則越發(fā)完善，有關(guān)行業(yè)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)也變得越來越嚴(yán)格，但是企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表仍存在一定的操作空間。企業(yè)在并購重組時(shí)，若評(píng)估這一過程過度依賴財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)信息，則容易導(dǎo)致評(píng)估信息不夠全面，企業(yè)的最終評(píng)估結(jié)果無法展現(xiàn)真實(shí)的價(jià)值。

3 企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制策略

3.1 整體前端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)

在企業(yè)的并購重組活動(dòng)中，企業(yè)需要樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，除了綜合考量各個(gè)環(huán)節(jié)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)問題，還需要明確各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行聯(lián)合之后所產(chǎn)生的相互影響。企業(yè)應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)人員著手，明確財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)，確保企業(yè)全員參與。尤其是參與企業(yè)重大并購重組活動(dòng)的工作人員，可以了解并購重組所引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的重要價(jià)值，進(jìn)而主動(dòng)踐行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制理念，有效規(guī)避企業(yè)出現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)損失。除此之外，在進(jìn)行并購之前，企業(yè)需要做好前端的財(cái)務(wù)清查，企業(yè)清查內(nèi)容包括并購的成功概率、適合并購的具體時(shí)機(jī)、融資可行性等，為后續(xù)的并購重組活動(dòng)和財(cái)務(wù)整合打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。準(zhǔn)備工作不能再簡(jiǎn)單地依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理，而是要結(jié)合并購重組之后的業(yè)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)實(shí)際情況，切記不可過度依賴并購之后的績效提升，若對(duì)未來的并購經(jīng)營情況太過自信，則容易導(dǎo)致企業(yè)對(duì)當(dāng)下財(cái)務(wù)情況的評(píng)估能力下降［4］。

3.2 中端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)

第一，在終端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建設(shè)中，企業(yè)需要做好針對(duì)性的盡職調(diào)查工作。盡職調(diào)查工作涉及的內(nèi)容較多，包括對(duì)企業(yè)的自身財(cái)務(wù)情況進(jìn)行分析、對(duì)并購單位的整體情況展開研究。在這一過程中，企業(yè)需要明確盡職調(diào)查的目標(biāo)，保障調(diào)查的全面性。并將并購的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為導(dǎo)向，提高盡職調(diào)查的質(zhì)量和效率，避免企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績承諾風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)不可以簡(jiǎn)單地依賴某種估值辦法，需要對(duì)不同估值辦法進(jìn)行綜合運(yùn)用，如可使用收益法、市場(chǎng)法、資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法等，在進(jìn)行協(xié)調(diào)化計(jì)算之后，確定更為科學(xué)合理的并購價(jià)格，并對(duì)估值結(jié)果進(jìn)行合理考慮。

第二，企業(yè)需要充分考慮并購單位未來的成長空間。近些年，大量企業(yè)為進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的利潤空間，實(shí)行了多元化經(jīng)營發(fā)展模式，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)發(fā)展。尤其是對(duì)于高科技企業(yè)來說，這類企業(yè)成長速度較快，但是不穩(wěn)定性因素也較多，若與這類企業(yè)進(jìn)行并購，則需要綜合考量該類企業(yè)的生命發(fā)展周期及資產(chǎn)的具體屬性。

第三，企業(yè)在并購重組過程中，還會(huì)發(fā)生融資風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)融資風(fēng)險(xiǎn)的控制需要從打開融資渠道著手。一方面，可以有效規(guī)避并購重組產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，可以進(jìn)一步降低融資成本投入，擴(kuò)大企業(yè)的融資規(guī)模，拓寬融資渠道，保障企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的豐富性，讓企業(yè)可以發(fā)展更多的戰(zhàn)略投資者，并從中吸取積極意見，以確保并購活動(dòng)有序推進(jìn)。

第四，掌握我國現(xiàn)行宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展政策，如市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的景氣水平及經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期。經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期不同，企業(yè)的并購成本投入及成功概率也存在差異。一般情況下，對(duì)于經(jīng)濟(jì)周期的啟動(dòng)期及調(diào)整末期，企業(yè)并購成功率最大，成本投入也最低。

第五，企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)有關(guān)法律法規(guī)和政策的研讀。對(duì)此，企業(yè)需要加強(qiáng)政策解讀，以盡最大限度地提高企業(yè)融資成功率。

第六，面對(duì)企業(yè)在并購重組過程中所產(chǎn)生的業(yè)績承諾風(fēng)險(xiǎn)，需要在合同中確定補(bǔ)充條款，為風(fēng)險(xiǎn)控制提供有力保障。約定業(yè)績承諾行為目前已越來越常見，是對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范的有力舉措。但是很多企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí)，業(yè)績承諾流于表面。因此，企業(yè)在約定業(yè)績承諾補(bǔ)償條款的過程中，需要以保障性條款的形式確定在合同中，如可以支付保證金，以提高業(yè)務(wù)承諾的風(fēng)險(xiǎn)管理水平［5］。

3.3 后端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)

在后端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建設(shè)上，需要先對(duì)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，可從以下幾個(gè)方面著手：第一，制訂全面且詳細(xì)的整合計(jì)劃。企業(yè)在并購重組行為進(jìn)展到后期時(shí)，已經(jīng)對(duì)并購?fù)瓿汕闆r有了一定的了解，在這一過程中，企業(yè)可以結(jié)合實(shí)際情況制訂具體的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)過程的動(dòng)態(tài)化監(jiān)控。第二，對(duì)財(cái)務(wù)制度進(jìn)行整合。綜合并購單位和被并購單位的財(cái)務(wù)制度實(shí)際情況，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度建設(shè)的揚(yáng)長避短，并對(duì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)展開深度融合，盡量覆蓋并購單位的所有財(cái)務(wù)管理崗位和職責(zé)，確保財(cái)務(wù)基礎(chǔ)運(yùn)營順利，實(shí)現(xiàn)制度的全面創(chuàng)新。第三，提高資金的回籠速度。就我國現(xiàn)行企業(yè)并購重組的實(shí)際案例來看，企業(yè)在并購的成功前期，可能出現(xiàn)短期的業(yè)務(wù)量暴增。但是，從本質(zhì)上來說，在這一環(huán)節(jié)中，企業(yè)真正可供業(yè)務(wù)活動(dòng)推進(jìn)的可支配現(xiàn)金有限，為此，企業(yè)需要加速資金回籠，提高企業(yè)的現(xiàn)金流量。企業(yè)可以確定并購重組之后的市場(chǎng)發(fā)展定位，將市場(chǎng)需求作為基本導(dǎo)向，明確具體的生產(chǎn)項(xiàng)目，以加速企業(yè)的資金變現(xiàn)。也可以做好針對(duì)性的客戶管理，確定更為嚴(yán)格的回款期限。

4 結(jié)語

綜上所述，企業(yè)在組織并購重組活動(dòng)之后如何開展風(fēng)險(xiǎn)防范，是衡量企業(yè)并購重組成果的重要指標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)并購重組之后產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要以自我評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、估值風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)為主。而之所以出現(xiàn)這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，多是由于企業(yè)在并購重組時(shí)目標(biāo)選擇不夠理性，出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)模的盲目擴(kuò)張，或在進(jìn)行企業(yè)估值時(shí)評(píng)估依據(jù)不夠全面。為此，企業(yè)需要從前端、中端和后端三個(gè)階段著手，建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系，才可以將企業(yè)由于并購重組所引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率降至最低，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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