強化企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)時思考

韋榮德

摘要：全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營的指南針，發(fā)揮著統(tǒng)籌引領(lǐng)作用，能確保企業(yè)資源得到有效配置，全員協(xié)同作業(yè)、共同貫徹戰(zhàn)略，是企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破、建立優(yōu)勢的關(guān)鍵。本文首先闡釋了企業(yè)全面預(yù)算管理的概念、內(nèi)容及特點，分析了目前企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的過程中存在的問題，最后針對問題，從提高認識、健全體系、科學(xué)對標(biāo)對表、規(guī)范編制、嚴(yán)格落實、強化績效考評和信息化管理等幾個方面探討了可行的解決對策。論文對于提高企業(yè)整體管理能力，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展頗具借鑒和參考價值。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略目標(biāo)

當(dāng)前，我國經(jīng)濟已經(jīng)進入形態(tài)更加高級、分工更加復(fù)雜的發(fā)展階段，經(jīng)濟增長速度也由高速增長轉(zhuǎn)變成中高速增長，發(fā)展方式由規(guī)模速度型轉(zhuǎn)變成質(zhì)量效率型，過去粗放式管理方式已無法支撐企業(yè)的生存發(fā)展，惟有借助全面預(yù)算這一管理工具來提高整體管理效能，使企業(yè)在新的發(fā)展階段立于不敗之地。全面預(yù)算通過事前全面籌劃和預(yù)測企業(yè)的業(yè)務(wù)活動和經(jīng)營成果，來識別業(yè)務(wù)流程中的增值點和風(fēng)險點，使企業(yè)把有限資源投入到增值流程中，并嚴(yán)防風(fēng)險點，達到財務(wù)延伸至業(yè)務(wù)前端，實現(xiàn)事前主動管理的目標(biāo)；全面預(yù)算還通過事中跟蹤和監(jiān)督，控制業(yè)務(wù)活動延著事前確定的軌道前行，并及時發(fā)現(xiàn)和糾正實際存在的問題，調(diào)整和指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動的改善；全面預(yù)算通過對業(yè)務(wù)活動全過程的評價和考核，激勵企業(yè)全員協(xié)同作業(yè)，共促戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此目前，我國大部分大型企業(yè)都在陸續(xù)開展全面預(yù)算管理，但卻因各種原因?qū)е氯骖A(yù)算管理存在很多問題，使得預(yù)算管理效能并沒有充分發(fā)揮出來。為此，本文就實踐中企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要癥結(jié)和應(yīng)對措施展開了研究。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的含義、構(gòu)成及特點

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的含義

企業(yè)全面預(yù)算管理，是企業(yè)在一定生產(chǎn)經(jīng)營階段，圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、管控和考評等，推進企業(yè)資源有效配置的管理工具和體系。全面預(yù)算管理由事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)組成，通過預(yù)算的編制與下達、執(zhí)行與控制、考核與評價等環(huán)節(jié)，使財務(wù)由過去的事后管理和監(jiān)督延伸至業(yè)務(wù)前端，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動事前分析、事中控制、事后考核的全過程管理，由過去的被動管理和監(jiān)督變成現(xiàn)在的主動管理和全過程監(jiān)督。

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理的構(gòu)成

全面預(yù)算管理覆蓋企業(yè)各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，橫向到邊、縱向到底，全員參與、全面覆蓋。因此全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動的預(yù)算，一般將其分為日常業(yè)務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算和專門預(yù)算。日常業(yè)務(wù)預(yù)算包括與企業(yè)日常業(yè)務(wù)活動直接相關(guān)的預(yù)算，如采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、材料預(yù)算和人工預(yù)算等。財務(wù)預(yù)算包括與資金收支、財務(wù)狀況、經(jīng)營成果直接相關(guān)的預(yù)算，如現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算會計報表。專門預(yù)算包括企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的或重大的，需要依據(jù)特定決策編制的預(yù)算，如固定資產(chǎn)配置預(yù)算、融資預(yù)算等。

（三）企業(yè)全面預(yù)算的特點

全面預(yù)算管理具有如下特點：

第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向性。即以服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略達成為目標(biāo)，引領(lǐng)各預(yù)算主體聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)、聚焦業(yè)務(wù)執(zhí)行，確保發(fā)展目標(biāo)達成。

第二，過程管控性。即在實施過程中，及時對預(yù)算與實際執(zhí)行情況進行檢查、分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，并提出針對性的解決措施，及時糾偏，為經(jīng)營決策提供支持。

第三，融合性。即以業(yè)務(wù)為引領(lǐng)，以財務(wù)為配套，將預(yù)算管理有機融入到企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中。

第四，平衡管理性。即統(tǒng)籌考慮企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)與短期發(fā)展目標(biāo)、全局利益與局部利益、投入與產(chǎn)出等關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

第五，權(quán)變性。既要強調(diào)預(yù)算執(zhí)行的剛性約束，又要兼顧經(jīng)營環(huán)境等變化，能夠按照規(guī)定程序及時作出有效調(diào)整，體現(xiàn)預(yù)算管理的柔性。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要癥結(jié)及原因分析

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理存在的癥結(jié)

1.預(yù)算管理容易偏離企業(yè)長遠目標(biāo)和全局目標(biāo)

目前，企業(yè)普遍存在預(yù)算目標(biāo)偏離其長遠目標(biāo)和全局目標(biāo)的問題。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有長期性，而預(yù)算目標(biāo)一般期限較短，為一個預(yù)算年度，疊加大多現(xiàn)代化企業(yè)管理層都實行任期制和聘任制，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)可能更多的是追求企業(yè)短期目標(biāo)，而容易放棄較為有益的長遠目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)競爭力不足、客戶體驗不佳，但企業(yè)短期利潤較好的情況。

2.預(yù)算編制存在的問題

一是全面預(yù)算要求全員參與，但實踐中參與人員并不具備“普遍性”。在全面預(yù)算的編制過程中，雖然各條線、各部門都安排了人員參與，但一般都是安排一個人參與編制，而條線或部內(nèi)缺乏充分有效討論和溝通，每個崗位的工作內(nèi)容、預(yù)算期的條件變化等等并不完全相同，導(dǎo)致編制出來的預(yù)算脫離實際，給預(yù)算執(zhí)行埋下隱患。

二是預(yù)算編制方法不科學(xué)。目前企業(yè)普遍采用的是增量預(yù)算編制法，即以條線或部內(nèi)歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)而編制，導(dǎo)致過去不合理的開支可能仍然存在，過去預(yù)算不足的業(yè)務(wù)仍然不足，特別是當(dāng)預(yù)算期間出現(xiàn)較大環(huán)境變化，或者有新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，編制出來的預(yù)算會出現(xiàn)不科學(xué)、不合理問題，參與人員容易形式化。

三是預(yù)算未能與預(yù)算年度業(yè)務(wù)改革調(diào)整相匹配，未能有效實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。對預(yù)算年度業(yè)務(wù)改革調(diào)整預(yù)測不足、評估不周，資源配置存在不科學(xué)問題，導(dǎo)致預(yù)算編制偏離業(yè)務(wù)改革所需的資源配置，無法科學(xué)有效地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展和改革的推進。

四是預(yù)算編制對標(biāo)對象選擇片面化，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)缺乏科學(xué)性。有些企業(yè)片面選取競爭對手的個別方面、環(huán)節(jié)進行對標(biāo)，而這些競爭對手的商業(yè)模式、運營模式、客戶群體等基本不一樣，缺乏可比性，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行困難，未能有效調(diào)動各級、各責(zé)任中心的預(yù)算管理積極性。

3.預(yù)算執(zhí)行存在的問題

預(yù)算執(zhí)行具有滯后性。預(yù)算執(zhí)行存在的問題大多都是事后的分析和反饋，缺乏事前的預(yù)判和事中的管控。在業(yè)務(wù)事項立項階段缺乏預(yù)算配置的考慮，甚至有些立項缺乏財務(wù)或預(yù)算人員參與；另外，預(yù)算執(zhí)行具有差異性。在業(yè)務(wù)開展過程中，對項目缺少過程跟蹤，缺少對項目損益和預(yù)算執(zhí)行的分析，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中預(yù)算偏離既定目標(biāo)。

4.預(yù)算考評存在的問題

一是預(yù)算考評時間跨度過長，一般為一年，未能及時反映經(jīng)營成果，及時獎罰相關(guān)責(zé)任人。預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)評估機制缺乏，對預(yù)算執(zhí)行較好的未能及時獎勵，對預(yù)算執(zhí)行較差的未能及時處罰。二是對預(yù)算考評總體和細項評分權(quán)重分配不科學(xué)，容易導(dǎo)致各條線、環(huán)節(jié)人為調(diào)節(jié)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真，增加管控難度。

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理問題的原因分析

1.對全面預(yù)算管理理解不透、思想認識不統(tǒng)一

對全面預(yù)算管理理解不透、思想認識不統(tǒng)一、重視不夠是目前導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的主要原因之一。首先，部分企業(yè)管理層對對全面預(yù)算管理理解不透，比較局限。從思想認識上認為預(yù)算就是財務(wù)部門的事情，容易將該工作推給財務(wù)部門負責(zé)，但全面預(yù)算管理覆蓋企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售、售后、信息技術(shù)、管理等各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求做到橫向到邊、縱向到底?，F(xiàn)實中，財務(wù)部門并不了解業(yè)務(wù)活動，更何況了解企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動，因而無法準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，容易造成預(yù)算與實際產(chǎn)生較大差異，導(dǎo)致預(yù)算編制不科學(xué)、不合理。在執(zhí)行過程中，財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門在管理層級上屬于并列關(guān)系，一旦發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行出現(xiàn)偏差，也無權(quán)要求業(yè)務(wù)部門加以調(diào)整和改進，導(dǎo)致預(yù)算難以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展。其次，企業(yè)推行全面預(yù)算管理時間不長，上至管理層下至員工對全面預(yù)算管理的認識都有一個過程，因而導(dǎo)致落實上存在偏差，容易出現(xiàn)全面預(yù)算未能被真真正正地推行。

2.全面預(yù)算管理體系不健全

體系不健全是目前導(dǎo)致其全面預(yù)算出現(xiàn)問題的另一個原因。首先，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上，部分企業(yè)未成立專門的預(yù)算管理組織機構(gòu)，全面預(yù)算管理相關(guān)規(guī)章制度的制定沒有專門的機構(gòu)負責(zé)，年度預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整草案也沒有專門的機構(gòu)負責(zé)，預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題沒有專門的機構(gòu)負責(zé)協(xié)調(diào)，導(dǎo)致出現(xiàn)問題互相推諉扯皮。其次，各條線、環(huán)節(jié)的全面預(yù)算管理職責(zé)不明確，未能遵循“相互制衡、相互監(jiān)督”和“不相容崗位相分離”的原則，影響全面預(yù)算管理的落地執(zhí)行。最后，預(yù)算管理體系不健全。預(yù)算編制、執(zhí)行和考評制度均存在這樣或那樣的漏洞，內(nèi)部控制制度、內(nèi)部審計制度、績效考核制度等與預(yù)算銜接不緊密，結(jié)果應(yīng)用不充分，導(dǎo)致推行預(yù)算管理的基礎(chǔ)不牢固，出現(xiàn)問題無據(jù)可依。

3.全面預(yù)算管理信息化程度不高

信息化程度不高是導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算出現(xiàn)問題的原因之一。首先，目前企業(yè)各業(yè)務(wù)都有對應(yīng)的信息系統(tǒng)支撐，但業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)未能實現(xiàn)業(yè)財一體化，無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)方面的集成，導(dǎo)致信息無法及時傳遞，財務(wù)無法對預(yù)算進行監(jiān)督和控制，無法及時發(fā)現(xiàn)問題。其次，眾所周知，全面預(yù)算涉及企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動，隨時會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)信息，需要對這些信息進行實時運算和處理，才能實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，但目前部分企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)不健全，需要手工處理的內(nèi)容較多，導(dǎo)致無法及時發(fā)現(xiàn)實際與預(yù)算之間的偏差，無法及時調(diào)整和改善業(yè)務(wù)活動。

4.相關(guān)人員專業(yè)能力不足

相關(guān)人員專業(yè)能力不足也是導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算出現(xiàn)問題的原因之一。推行全面預(yù)算管理需要相關(guān)人員既掌握業(yè)務(wù)，又熟悉企業(yè)財務(wù)和管理，對參與人員要求較高。但部分企業(yè)對既有管理、財務(wù)又有業(yè)務(wù)背景的專業(yè)人員較為稀缺，又缺少強有力的牽頭部門，容易導(dǎo)致全面預(yù)算管理難以真正落地執(zhí)行。

三、加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）提高對全面預(yù)算管理的認識和重視程度

一是推進、優(yōu)化預(yù)算隊伍建設(shè)，并按“擇優(yōu)選強”的原則，從管理、財務(wù)和業(yè)務(wù)中選取優(yōu)秀人才參與到全面預(yù)算管理的隊伍中。二是通過強化培訓(xùn)，提高思想認識。可通過組織培訓(xùn)、活動宣傳、定期培訓(xùn)、業(yè)績考核等形式促使員工認真學(xué)習(xí)預(yù)算管理知識，在企業(yè)內(nèi)部形成人人重視全面預(yù)算管理的文化氛圍。

（二）健全全面預(yù)算管理體系

一是要完善覆蓋企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售、售后、信息技術(shù)、管理等各個環(huán)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全面預(yù)算組織管理體系，實現(xiàn)各類預(yù)算的協(xié)調(diào)推進。全面預(yù)算管理的組織體系由審議決策機構(gòu)、日常工作機構(gòu)和具體執(zhí)行機構(gòu)三個層面組成。審議決策機構(gòu)依次為股東會或黨委會、總經(jīng)理辦公會、全面預(yù)算管理委員會，股東會或黨委會是全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)；日常工作機構(gòu)為全面預(yù)算管理委員會辦公室，負責(zé)組織預(yù)算的編制、執(zhí)行、考評等；具體執(zhí)行機構(gòu)是預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任主體，一般指企業(yè)總部各部門、下屬各單位，主要負責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析、監(jiān)控等工作，承擔(dān)具體預(yù)算責(zé)任并享有相應(yīng)權(quán)利和利益。二是完善和細化全面預(yù)算編制、執(zhí)行和考評制度，完善內(nèi)部控制、內(nèi)部審計、績效管理制度，并確保這些制度與全面預(yù)算管理制度有效銜接。三是進一步清晰全面預(yù)算管理的職責(zé)分工、明確編審流程，深化基于零基預(yù)算的管理體系提供制度保障。

（三）完善預(yù)算管理的對標(biāo)對表體系

全面、科學(xué)、合理的選取全面預(yù)算管理的對標(biāo)對象，確保其先進性和可比性。全方位開展全面預(yù)算管理對標(biāo)體系建設(shè)，本著從市場化角度全方位對標(biāo)對表的原則，銜接企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從存在的問題、對標(biāo)優(yōu)化措施、擬實現(xiàn)目標(biāo)等方面進行梳理，確立全面預(yù)算管理對標(biāo)體系，并定期開展工作推進情況總結(jié)和效果評估。

（四）嚴(yán)格規(guī)范預(yù)算編制和執(zhí)行環(huán)節(jié)

完善對預(yù)算執(zhí)行偏差的考核問責(zé)，倒逼從源頭重視全面預(yù)算管理。一是完善預(yù)算編制的內(nèi)部溝通機制。通過條線或部門內(nèi)部反復(fù)溝通、專題研討等形式，讓條線或部門全員參與其中，使得預(yù)算編制考慮盡可能周全，更容易調(diào)動全員落實全面預(yù)算的積極性和主動性。二是加強對全面預(yù)算事前和事中的過程管控。在業(yè)務(wù)事項開始前的可行性研究階段，財務(wù)或預(yù)算人員就要同步跟進，確保業(yè)務(wù)開展有相應(yīng)的預(yù)算資源可供配置，在開展過程中不定期的進行分析、評估和糾偏，確保業(yè)務(wù)發(fā)展與預(yù)算匹配并支撐業(yè)務(wù)高效發(fā)展。

（五）加強預(yù)算績效管理

一是建立適當(dāng)?shù)募顧C制，鼓勵相應(yīng)的創(chuàng)新和改革推進，并配置相應(yīng)的預(yù)算資源，增強企業(yè)內(nèi)生動力。二是定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行預(yù)評估和預(yù)考核，確保順利完成企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)?？砂丛禄蚣径葘︻A(yù)算執(zhí)行情況進行預(yù)評估和預(yù)考核，對存在的問題及時進行干預(yù)、糾偏。三是以定量和定性等多維度作為預(yù)算考核的內(nèi)容之一，防止企業(yè)管理層做出有損企業(yè)的短視行為。對預(yù)算考核的評價除了收入、利潤、現(xiàn)金流等定量指標(biāo)外，還要特別關(guān)注客戶滿意度、客戶投訴率、企業(yè)形象等定性指標(biāo)，預(yù)算管理應(yīng)具有一定的前瞻性和長期性。

（六）加強預(yù)算管理的信息化程度

改造和整合信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)財一體化，不斷提升全面預(yù)算管理信息化水平。為了更好的應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境提出的數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求，響應(yīng)基于零基預(yù)算管理要求，對標(biāo)先進企業(yè)財務(wù)建設(shè)要求，借助業(yè)財信息化手段的提升，推動全員、全業(yè)、全局、全程視角的全面預(yù)算管理體系深化與集成，實現(xiàn)業(yè)財一體化系統(tǒng)集成和規(guī)范化預(yù)算管理。

四、結(jié)束語

本文從全面預(yù)算管理偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、編制、執(zhí)行、考評方面存在的問題，及其成因進行了分析，并提出了解決問題的對策。全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動，要做到橫向到邊、縱向到底，全員參與、全面覆蓋。通過采取提高認識、健全體系、科學(xué)對標(biāo)對表、規(guī)范編制、嚴(yán)格落實、強化績效考評和信息化管理等有效措施，利用全面預(yù)算管理體系進行科學(xué)管理，使企業(yè)資源配置更優(yōu)，企業(yè)效益效能更高，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

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