高質(zhì)量發(fā)展背景下的業(yè)財融合問題與對策研究

徐銀山 甘肅省電力投資集團有限責任公司

引言

近年來，隨著企業(yè)經(jīng)營形勢和市場環(huán)境的改變，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式暴露出了明顯的局限性，無法滿足企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展要求。很多企業(yè)加快了業(yè)財融合的深入實施，將業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理活動緊密結(jié)合，使財務(wù)工作深入到業(yè)務(wù)前沿，這對改善企業(yè)經(jīng)營狀況、提高管理決策準確性、優(yōu)化資源配置有重要的促進作用。與此同時，在業(yè)財融合落實的過程中仍存在諸多問題，不利于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。為此，在高質(zhì)量發(fā)展背景下，如何更好地實現(xiàn)業(yè)財融合以有力支撐企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展刻不容緩。

一、業(yè)財融合對企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的意義

從企業(yè)發(fā)展角度來看，對業(yè)財融合模式的推廣實施，將起到降本增效、強化風險控制、消除財務(wù)滯后性等作用，進而實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展目標。第一，降本增效。財務(wù)人員跟蹤監(jiān)督各項業(yè)務(wù)活動的開展情況，督促業(yè)務(wù)部門等職能部門貫徹執(zhí)行預算管理與資金管理等方面的計劃與措施，以此提高資金實際利用水平，在取得理想資金利用效果的同時，避免資金的無效浪費。例如，加大費用審批力度，根據(jù)銷售費用支出情況計算投入產(chǎn)出比，判斷合理花費范圍，避免銷售費用無故增加。第二，強化風險控制。根據(jù)已掌握的信息預測未來一段時間內(nèi)市場的發(fā)展形勢、各項經(jīng)濟活動開展過程，根據(jù)預測結(jié)果預判可能和已形成的風險，再將風險問題反饋至職能部門，及時處置，避免造成實質(zhì)性的影響與損失。第三，消除財務(wù)滯后性。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式要求財務(wù)部門定期收集整理各部門提交資料評估企業(yè)財務(wù)狀況、出具財務(wù)報表，如果財務(wù)工作存在滯后性，則會很難實時掌握企業(yè)經(jīng)營狀況與財務(wù)狀況的變化[1]。在業(yè)財融合模式下，決策層、財務(wù)層和業(yè)務(wù)層將開展一體化操作，財務(wù)人員可以實時掌握企業(yè)經(jīng)營情況，并立即將發(fā)現(xiàn)的問題反饋給各部門負責人與企業(yè)高級管理層，使財務(wù)工作在企業(yè)戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)拓展等領(lǐng)域發(fā)揮更大作用。

二、高質(zhì)量發(fā)展背景下的企業(yè)業(yè)財融合問題

（一）業(yè)財部門工作目標不一致

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門二者的發(fā)展理念、思維定式、工作重點都有所不同，如果強制推行業(yè)財融合模式，無法增強兩部門工作的有效銜接，無法取得理想的融合效果，還會存在部門“各自獨立”的現(xiàn)象。簡單來講，由于業(yè)財部門工作目標不統(tǒng)一，不但會延緩業(yè)財一體化融合發(fā)展進程，還會阻礙業(yè)務(wù)活動及財務(wù)管理工作的正常開展。一方面，財務(wù)部門秉持保守的發(fā)展理念，強調(diào)嚴格把控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，避免開展可能形成財務(wù)風險的行為活動，如果財務(wù)部門直接參與到業(yè)務(wù)活動中，將會對各項業(yè)務(wù)工作的開展造成束縛。另一方面，業(yè)務(wù)部門普遍秉持較為激進的發(fā)展理念，傾向于拓展業(yè)務(wù)范疇、搶占更多市場份額、使企業(yè)在所處行業(yè)市場擁有更大話語權(quán)，如果財務(wù)部門沒有過多限制業(yè)務(wù)活動開展，容易在業(yè)務(wù)活動開展期間遇到資金鏈斷裂、資金回籠周期延長等風險隱患。例如，業(yè)務(wù)部門為增加業(yè)務(wù)量，向信譽等級不達標的客戶盲目提供賒銷服務(wù)，后續(xù)因部分客戶未如期付清貨款而造成壞賬率提高、資金回籠周期延長的后果。

（二）財務(wù)部門職能發(fā)揮受限

在業(yè)財融合背景下，財務(wù)會計呈現(xiàn)出轉(zhuǎn)型發(fā)展趨勢，由財務(wù)會計逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?，財?wù)部門的工作內(nèi)容、方向和目標發(fā)生明顯改變。財務(wù)會計以記錄企業(yè)日常經(jīng)營活動、準確描述企業(yè)財務(wù)狀況與經(jīng)營成果為工作內(nèi)容。管理會計則以加工財務(wù)會計資料、參與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策、協(xié)助各職能部門開展工作為主要內(nèi)容。目前，財務(wù)部門的管理會計功能并不完善，集中了大量資源進行會計核算、投融資管理、營運資金管理、預算管理、利潤分配等工作，并沒有向業(yè)務(wù)部門等其他職能部門提供優(yōu)質(zhì)的多元化服務(wù)，進而影響了業(yè)財融合的實施效果。同時，財務(wù)部門的獨立性、自主性薄弱，缺乏強制干預業(yè)務(wù)部門的方法手段，且財務(wù)部門在工作開展期間還會受到企業(yè)高級管理層的干預影響。

（三）業(yè)財部門溝通不暢

在業(yè)財融合背景下，要求財務(wù)部門全過程參與到業(yè)務(wù)部門開展的各項活動，并要求業(yè)務(wù)部門及時將所產(chǎn)生信息數(shù)據(jù)提交給財務(wù)部門進行分析處理，這就要求部門間要提高溝通效率。與此同時，一些企業(yè)仍舊采取傳統(tǒng)的手工計算方式，由業(yè)財部門線下移交材料文件、交接工作，存在溝通效率低下、信息獲取成本高的局限性，時常因信息溝通不及時而造成財務(wù)管理過程失控、業(yè)務(wù)部門盲目開展工作的現(xiàn)象，并由此引發(fā)預算執(zhí)行不到位、產(chǎn)品市場銷量下滑、無效市場營銷等一系列問題的出現(xiàn)。此外，一些企業(yè)通過搭建數(shù)據(jù)共享平臺來解決部門溝通不暢的問題，但財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員要處理龐大的數(shù)據(jù)流，數(shù)據(jù)資源利用率較低，很難在短時間內(nèi)從海量數(shù)據(jù)中提取到有效信息。

（四）業(yè)財流程分離

很多企業(yè)在內(nèi)部推行業(yè)財融合一體化發(fā)展模式，但業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門各項工作流程未及時優(yōu)化調(diào)整，業(yè)財部門原有工作流程的銜接程度較差，依賴財務(wù)人員的主觀判斷、工作經(jīng)驗，在工作開展期間找尋業(yè)財融合的結(jié)合點，業(yè)財融合效果不佳。例如，在銷售環(huán)節(jié)，原有流程中的內(nèi)部審批手續(xù)煩瑣，如果按部就班地辦理內(nèi)部審批手續(xù)，很難滿足一些客戶的緊急供貨需求。同時，當業(yè)務(wù)部門選擇緊急啟動銷售程序、先發(fā)貨再補辦手續(xù)時，還將引發(fā)業(yè)財部門核算不一致等諸多問題的出現(xiàn)。

三、高質(zhì)量發(fā)展背景下企業(yè)業(yè)財融合的推進路徑

（一）找準業(yè)財結(jié)合關(guān)鍵點

為保障業(yè)財部門處于高效協(xié)作狀態(tài)，兩部門合力開展各項工作。企業(yè)需要找準業(yè)財結(jié)合關(guān)鍵點，推動業(yè)財部門人員的思維定式、發(fā)展觀念進行統(tǒng)一，具體從以下三方面開展。

第一，制定共同目標。以實現(xiàn)企業(yè)年度預算目標或中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門的共同工作目標。業(yè)務(wù)部門在開展工作時。重點考慮所制定工作計劃、業(yè)務(wù)活動是否會對企業(yè)發(fā)展造成不良影響，評估不良影響是否處于可控范圍內(nèi)。財務(wù)部門在開展工作時，重點考慮業(yè)務(wù)部門行為活動的預期風險與收益是否成正比，如果業(yè)務(wù)活動有利于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、改善經(jīng)營狀況，則財務(wù)部門不應限制此類業(yè)務(wù)活動開展，而是全過程向業(yè)務(wù)部門提供包括風險識別、風險防范、信息支持在內(nèi)的配套服務(wù)。

第二，改變固有思維。一方面，培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門員工與部門負責人的財務(wù)思維理念，從財務(wù)管理角度來評價所制定業(yè)務(wù)計劃、工作方案是否具備合理性與可行性，如在制定市場營銷與產(chǎn)品銷售方案時考慮貨款回收率與回收周期問題，制定項目投資計劃時考慮目投資回報周期與回報率問題。另一方面，培養(yǎng)財務(wù)部門人員與負責人的利潤獲取意識，在面臨業(yè)財部門矛盾時，不得盲目以犧牲業(yè)務(wù)部門利益作為解決途徑，而是從評估業(yè)務(wù)活動可行性、規(guī)避風險隱患、實現(xiàn)利潤最大化目標等層面化解矛盾[2]。

第三，完善績效考核體系。為確保業(yè)財融合目標與兩部門統(tǒng)一工作目標得到貫徹落實，有效約束業(yè)財部門行為活動。企業(yè)需要對原有績效考核體系進行優(yōu)化調(diào)整，在財務(wù)部門績效體系中增設(shè)業(yè)務(wù)性指標，在業(yè)務(wù)部門績效體系中增設(shè)財務(wù)性指標，根據(jù)績效考評結(jié)果來評價業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門的工作開展情況與目標實現(xiàn)程度。例如，企業(yè)對業(yè)務(wù)部門開展績效考評工作時，除去原有的銷售額、市場占有率等指標外，額外使用到收入、利潤以及費用等財務(wù)指標，判斷業(yè)務(wù)部門是否存在盲目擴張、資金低效使用問題。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心

為滿足業(yè)財融合發(fā)展需要，企業(yè)應對財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整。企業(yè)構(gòu)建全新的財務(wù)共享服務(wù)中心，向財務(wù)共享服務(wù)中心賦予足夠的自主權(quán)和獨立性，由董事會直接領(lǐng)導，服務(wù)中心以業(yè)務(wù)部門、下屬公司和企業(yè)高級管理層為服務(wù)對象，向業(yè)務(wù)部門提供業(yè)務(wù)指導、財務(wù)指導服務(wù)，向下屬公司提供包括會計核算、會計記錄在內(nèi)的遠程財務(wù)服務(wù)，向高級管理層提供經(jīng)營決策分析、戰(zhàn)略決策分析等配套服務(wù)。簡單來講，把財務(wù)共享服務(wù)中心作為財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型的重要載體。從企業(yè)發(fā)展角度來看，對財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，將起到降低運作成本、提高財務(wù)管理水平、支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、向產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)等外部對象提供商業(yè)化服務(wù)的多重作用。此外，企業(yè)還需要根據(jù)實際情況和業(yè)財融合需要來確定財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位、工作內(nèi)容。一般情況下，需要把總賬報表、多結(jié)算中心、移動辦公、財務(wù)分析與診斷、銀企直聯(lián)、單據(jù)審批管理、結(jié)算業(yè)務(wù)等作為職能定位。綜合考慮集團公司財務(wù)管控現(xiàn)狀、財務(wù)系統(tǒng)運行情況、項目需求、成本費用等因素，按照“完善功能、提升管控、創(chuàng)造價值”的原則，建成了深度融合財務(wù)共享、財務(wù)大數(shù)據(jù)、財務(wù)決策支持功能在內(nèi)的多平臺系統(tǒng)，具有單點登錄特性的集團財務(wù)管理綜合平臺已經(jīng)形成。

（三）運用信息化技術(shù)

為消除業(yè)財部門在溝通交流與協(xié)作開展各項工作時遇到的阻力，企業(yè)需要運用信息化技術(shù)手段，從建立信息化操作系統(tǒng)、深挖業(yè)財數(shù)據(jù)價值兩方面著手，具體如下。

第一，建立信息化操作系統(tǒng)。正常情況下，企業(yè)搭建ERP系統(tǒng)，根據(jù)業(yè)財融合進程和企業(yè)業(yè)財工作開展需要，在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中開發(fā)相應的功能模塊，包括精益生產(chǎn)管理模塊、財務(wù)數(shù)據(jù)分析及預測模塊、預算執(zhí)行調(diào)節(jié)模塊、供應鏈一體化資源管理模式、票據(jù)憑證管理模塊等，并把業(yè)財部門工作期間產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息提交至ERP 系統(tǒng)進行匯總整理、存儲[3]。如此，業(yè)務(wù)部門通過訪問ERP 系統(tǒng)來掌握款項收取支付等情況，并接受財務(wù)部門提供的業(yè)務(wù)指導等配套服務(wù)。財務(wù)部門通過訪問ERP 系統(tǒng)來跟蹤監(jiān)督業(yè)務(wù)部門開展各項活動，掌握一手業(yè)務(wù)信息來評估企業(yè)財務(wù)狀況與業(yè)務(wù)情況。

第二，深挖業(yè)財數(shù)據(jù)價值。為實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的高效處理目標，企業(yè)需要應用到大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，替代人工完成數(shù)據(jù)采集、分類整理等基礎(chǔ)性工作，并從龐大數(shù)據(jù)流中篩除重復數(shù)據(jù)、失真數(shù)據(jù)，從剩余數(shù)據(jù)中提取足夠的高價值數(shù)據(jù)。例如，在市場預測環(huán)節(jié)，財務(wù)人員使用大數(shù)據(jù)技術(shù)來處理市場數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等相關(guān)數(shù)據(jù)，準確預測未來一段時間的市場發(fā)展形勢，根據(jù)預測結(jié)果來指導市場營銷、制定季度/年度銷售目標、物資采購、客戶關(guān)系維護等工作的開展。

例如，某集團企業(yè)為加快業(yè)財融合步伐，著手制定多平臺深度融合技術(shù)方案，以“業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)”為設(shè)計理念。財務(wù)共享服務(wù)平臺主要由財務(wù)數(shù)據(jù)中心、業(yè)務(wù)處理中心、流程管理中心、財務(wù)人才培訓中心、決策支持中心五部分組成，在平臺架構(gòu)中設(shè)計統(tǒng)一登錄門戶和操作導航，作為財務(wù)綜合管理平臺入口，接入單點登錄財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)、鏈接登錄財務(wù)各類系統(tǒng)、發(fā)布通知便函和共享知識庫等子系統(tǒng)，廣泛運用到RPA 機器人、AI、OCR等軟件產(chǎn)品。根據(jù)后續(xù)業(yè)財融合情況來看，對財務(wù)共享服務(wù)平臺的建立，取得形成全業(yè)務(wù)管控系統(tǒng)、統(tǒng)一財務(wù)標準、實現(xiàn)統(tǒng)一結(jié)算、增強財務(wù)歷史數(shù)據(jù)整理能力、提供決策支持服務(wù)等顯著成果。

（四）再造業(yè)務(wù)流程

為強化業(yè)財融合效果，確保財務(wù)部門在業(yè)務(wù)工作開展期間向業(yè)務(wù)部門提供全要素、全方位的服務(wù)支撐，在業(yè)務(wù)辦理過程中發(fā)揮出應有的財務(wù)管理作用。企業(yè)需要著手對原有業(yè)務(wù)流程進行再造改進，具體從再造銷售業(yè)務(wù)流程、再造采購業(yè)務(wù)流程、再造項目開發(fā)業(yè)務(wù)流程等多個方面著手。

例如，在再造銷售業(yè)務(wù)流程時，全新銷售業(yè)務(wù)流程由產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品營銷、客戶服務(wù)、銷售評價四個步驟所組成。第一，產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)。由業(yè)財部門從成本效益分析和往期銷售情況反饋層面來挑選銷售產(chǎn)品，征求業(yè)務(wù)部門意見，判斷產(chǎn)品種類是否滿足客戶需求，是否具有廣闊的市場前景。第二，產(chǎn)品營銷環(huán)節(jié)。由財務(wù)部門根據(jù)市場調(diào)查報告來預測產(chǎn)品市場銷量與銷售收入，在其基礎(chǔ)上確定營銷費用的合理區(qū)間，再由業(yè)務(wù)部門在限額范圍內(nèi)制定市場營銷方案[4]。第三，客戶服務(wù)環(huán)節(jié)。財務(wù)人員跟蹤監(jiān)督產(chǎn)品銷售與配套服務(wù)行為活動，以及對銷售能力、客戶滿意度等指標進行評價打分，根據(jù)監(jiān)督結(jié)果、打分結(jié)果來識別銷售期間的風險隱患，將問題反饋給業(yè)務(wù)部門改進調(diào)整，以提高客戶服務(wù)質(zhì)量為首要目標。第四，銷售評價環(huán)節(jié)。綜合評價業(yè)務(wù)部門在銷售活動中的綜合表現(xiàn)，深入分析產(chǎn)品銷量未達到預期、客戶滿意度偏低等問題的形成原因，向業(yè)務(wù)部門提供解決意見，并評價此類問題對企業(yè)經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況造成的影響，避免同類問題再次出現(xiàn)[5]。

結(jié)語

綜上所述，在新時代背景下，業(yè)財融合模式的問世，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型帶來了全新契機，也是保障企業(yè)在激烈市場競爭中搶占先機的重要舉措。企業(yè)理應提高對業(yè)財融合工作的重視程度，深入了解業(yè)財融合期間遇到的難題、阻力，積極落實找準業(yè)財結(jié)合關(guān)鍵點、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心、運用信息化技術(shù)、再造業(yè)務(wù)流程等解決對策，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。