基于績效改進(jìn)的企業(yè)人才發(fā)展體系構(gòu)建與方法探究

摘 要：人才是企業(yè)發(fā)展中重要的組成部分，圍繞員工績效改進(jìn)，做好人才盤點與人才發(fā)展工作可對深度發(fā)掘員工潛能、提升人力資源的效率起到重要作用。通過打造學(xué)習(xí)型組織，從而全面提升員工的整體素質(zhì)和創(chuàng)新能力，不斷提高各級管理干部的領(lǐng)導(dǎo)水平和工作能力，保障企業(yè)高速、高質(zhì)、穩(wěn)定的發(fā)展步伐是實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展的一個重要課題。本文結(jié)合實踐案例，探討了構(gòu)建人才發(fā)展體系的思路與方法，期望能夠為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：績效改進(jìn)；人才發(fā)展；學(xué)習(xí)型組織

績效管理與人才發(fā)展作為人力資源管理的重要手段，在企業(yè)人力資源管理與總體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)上發(fā)揮著重要的價值與作用?？冃Ц倪M(jìn)一般被稱為“績效技術(shù)”（Performance Technology，簡稱PT），是確認(rèn)工作績效的不足和差距，找出原因，有針對性地制定改進(jìn)計劃和策略，解決員工不知道怎樣才能達(dá)到或更好地實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題。企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展離不開實現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)支撐能力，而人才和組織團(tuán)隊則是業(yè)務(wù)支撐能力中的關(guān)鍵因素。人才發(fā)展的目的是為企業(yè)打造內(nèi)部高質(zhì)量的人才供應(yīng)鏈體系，保障企業(yè)人才有得用、用得好、留得住的基本需求。

一、人力資源管理的績效發(fā)展系統(tǒng)

1.績效發(fā)展系統(tǒng)概述

績效發(fā)展系統(tǒng)是為了促進(jìn)更高的工作表現(xiàn)而設(shè)計的。通過績效發(fā)展系統(tǒng)，每個人的績效評估結(jié)果將通過工作成果（工作目標(biāo)）和文化踐行的成果（完成目標(biāo)的方式）反映出來，每個人的直接主管將提供支持、指導(dǎo)和回饋。

2.績效發(fā)展系統(tǒng)的主要組成部分

（1） 績效管理：根據(jù)個人年度績效目標(biāo)計劃，進(jìn)行月度評估、季度總結(jié)、年中復(fù)盤、年末績效校準(zhǔn)等環(huán)節(jié)開展績效考核管理。圍繞績效考核目標(biāo)與結(jié)果制訂改進(jìn)計劃與改進(jìn)方案，有效促進(jìn)整體績效達(dá)成。

（2） 績效改進(jìn)：圍繞績效目標(biāo)與績效考核結(jié)果，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展人才需求分析，制定團(tuán)隊與個人的績效目標(biāo)，明確個人發(fā)展計劃與下屬的發(fā)展計劃。

（3） 人才評審：建立人才評審委員會，通過組織診斷、聽取述職、360評估、業(yè)績分析、DISC測評與解讀等方式，進(jìn)行組織優(yōu)化與人員能力業(yè)績評估，發(fā)現(xiàn)和梳理出高潛人才和關(guān)鍵崗位，合理配置提升效率效能，打造一支高效率、高產(chǎn)出、高質(zhì)量的人才隊伍，實現(xiàn)人才供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展。

（4） 人才發(fā)展：始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術(shù)和技能型人才、綜合型的管理人才。人才發(fā)展不僅取決于員工個人的追求與努力，同時取決于企業(yè)的環(huán)境。隨著信息化建設(shè)的發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加靈活柔性化，人才發(fā)展不僅僅體現(xiàn)在崗位的晉升，而且還體現(xiàn)在技能水平的提升、領(lǐng)導(dǎo)力的提升、核心能力的提升、績效達(dá)成的提升等多個方面。

3.發(fā)展目標(biāo)的制定

發(fā)展目標(biāo)的制定既包括業(yè)務(wù)績效的發(fā)展目標(biāo)，也包括個人發(fā)展與下屬發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)將人才發(fā)展目標(biāo)與績效考核管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。企業(yè)績效考核的目標(biāo)在于使戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績效相關(guān)聯(lián)，通過員工工作績效與收入密切相關(guān)，員工在努力達(dá)成個人目標(biāo)的同時，企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。在考核指標(biāo)的設(shè)計中，指標(biāo)設(shè)計圍繞財務(wù)、非財務(wù)的各種指標(biāo)，在重視短期收益與長期收益的同時，關(guān)注員工與企業(yè)的長久發(fā)展。通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工目標(biāo)的結(jié)合，達(dá)到企業(yè)與員工利益雙贏的效果。

二、績效改進(jìn)

1.分析工作績效的差距

分析工作績效的差距重點在于企業(yè)及員工之間存在的績效問題，通過診斷和分析出造成差距的癥結(jié)與根源，明確績效差距解決的方向與方法，采取行之有效的方案解決差距問題，進(jìn)而提高組織績效水平。

分析員工工作績效差距通?？刹扇〔煌姆椒ㄅc維度，具體如表1所示。

通過分析工作績效差距，可以及時進(jìn)行績效糾偏?？冃Р罹喾治鲇欣诩皶r發(fā)現(xiàn)員工在工作執(zhí)行過程中存在的問題與不足，并通過及時的溝通與指導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績效，同時針對不同問題，也可借助培訓(xùn)措施來解決，以提升員工的專業(yè)技能與素質(zhì)水平。分析工作績效差距的操作步驟，主要通過以下幾個環(huán)節(jié)來進(jìn)行，如圖1所示。

2.查明產(chǎn)生績效偏差的原因

導(dǎo)致員工績效偏差的原因分析，可以通過精準(zhǔn)把脈的診斷方法，找到員工產(chǎn)生績效偏差的原因，從而采取不同的解決辦法。導(dǎo)致產(chǎn)生偏差的主要因素有：

（1） 環(huán)境因素。員工對績效考核指標(biāo)非常清楚，同時個人也比較努力地進(jìn)行工作推進(jìn)，對于崗位所需的技能也具備一定專業(yè)能力水平，但最終的績效結(jié)果仍然沒有達(dá)成或達(dá)成效果較差。此時，作為企業(yè)的高層負(fù)責(zé)人，需要對績效完成情況進(jìn)行綜合結(jié)果分析，判斷內(nèi)外部環(huán)境因素，確認(rèn)環(huán)境對員工績效達(dá)成的影響，是否存在由于環(huán)境問題，導(dǎo)致績效無法按照既定目標(biāo)執(zhí)行。

（2） 激勵因素。員工具備達(dá)到績效目標(biāo)的能力，但由于激勵不足，導(dǎo)致員工達(dá)成目標(biāo)的意愿低下，在工作中積極性不高。此時，作為企業(yè)的高層負(fù)責(zé)人，需要快速發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決問題的方案，通過溝通與激勵調(diào)整，改善員工個人意愿，使其充分發(fā)揮個人力量，消除工作中的消極因素。

（3） 知識技能因素。通過員工績效結(jié)果分析，判斷績效結(jié)果較差的原因是不是由于內(nèi)外部環(huán)境問題，還是由于企業(yè)的激勵不夠，還是由于領(lǐng)導(dǎo)安排工作問題等情況后，排除這些因素的影響，員工的績效結(jié)果仍存在問題，那么需要針對員工個人的技術(shù)水平進(jìn)行分析研究。員工在技術(shù)能力方面存在問題，可以通過企業(yè)的培訓(xùn)進(jìn)行改善，從而得到員工績效的改善與提高。

（4） 其他因素。如考評標(biāo)準(zhǔn)過于主觀，客觀性不足；考評者根據(jù)個人主觀判斷，不按原則執(zhí)行，隨心所欲；觀察不全面；行政程序不合理、不完善；考評數(shù)據(jù)資料不準(zhǔn)確等。

3.績效指標(biāo)體系優(yōu)化的工具

績效指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化的工具有很多，現(xiàn)通過四階段15步模型對指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化說明。四階段15步模型共分組織目標(biāo)和績效檢驗，確認(rèn)并分析績效問題以及阻力和動力，制定績效改善戰(zhàn)略和行動方案。如圖2所示。

4.績效支持

考察勝任能力實施的工作環(huán)境因素，將績效支持系統(tǒng)設(shè)計到培訓(xùn)項目中，通過讓學(xué)員使用在崗績效支持工具，讓學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃ЫY(jié)果。

在推行過程中，人力資源負(fù)責(zé)人，要及時與企業(yè)高層保持密切溝通，使其清楚自己在推行過程中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。企業(yè)高層要明確考核的實質(zhì)與戰(zhàn)略的關(guān)系，使考核工作圍繞企業(yè)戰(zhàn)略有序開展，總體把握績效考核的方向與目標(biāo)。

5.績效改進(jìn)評估

在促進(jìn)人才發(fā)展達(dá)成組織績效方面，主要由崗位績效勝任能力建模、培訓(xùn)課程體系搭建、學(xué)習(xí)項目設(shè)計、課程設(shè)計與開發(fā)、課程授課與轉(zhuǎn)移五個模塊構(gòu)成。以績效為導(dǎo)向梳理能力模型，以能力模型為標(biāo)準(zhǔn)診斷課程體系的思想貫穿整個課程，從而實現(xiàn)人才發(fā)展與績效持續(xù)改善的組織目標(biāo)。

三、人才發(fā)展體系構(gòu)建

企業(yè)文化深度傳承，人才發(fā)展創(chuàng)新突破，助力業(yè)務(wù)價值產(chǎn)出。以人才吸引、人才發(fā)展體系建設(shè)為導(dǎo)向，加強(qiáng)人才開發(fā)及培養(yǎng)，在人才培養(yǎng)、規(guī)劃成長、發(fā)展儲備上形成一套系統(tǒng)全面的人才管理創(chuàng)新機(jī)制。在人才發(fā)展學(xué)習(xí)方面主要圍繞人才盤點、人才發(fā)展全景圖、課程框架設(shè)計、效果評估四個主線開展。

1.人才盤點

人才盤點項目組對于盤點人員統(tǒng)一進(jìn)行人才預(yù)評估，包括業(yè)績和人員信息的收集、能力預(yù)評估360度測評、DISC測評、述職匯報、人才九宮格繪制、圓桌會議的召開等。通過進(jìn)行人才盤點在學(xué)習(xí)項目開始前、后進(jìn)行測評，量化學(xué)習(xí)效果。

（1） 建立人員檔案：通過個人信息收集與整理，建立人員盤點檔案，了解員工基本信息，如年齡、學(xué)歷、工作背景、工作單位、職位調(diào)整情況及原因、工作內(nèi)容及突出貢獻(xiàn)、價值觀評價等。

（2） 確定人才標(biāo)準(zhǔn)：基于崗位勝任要求，建立全員通用素質(zhì)模型、專業(yè)序列素質(zhì)模型和領(lǐng)導(dǎo)力模型，模型要包括結(jié)構(gòu)、名稱、指標(biāo)定義、指標(biāo)維度、行為等級描述等，形成人才能力詞典、能力改善指引、能力評估培養(yǎng)計劃等。

（3） 360度評估：是匯總多角色對個體工作能力、行為表現(xiàn)等的反饋，從而對個體工作行為有效性和能力素質(zhì)狀況做出更全面和準(zhǔn)確的判斷。360度評估的得分由上級、同事、下屬按不同比例進(jìn)行加權(quán)評估計算得分。

（4） 述職評估：以人才盤點項目組成員為評委，對員工現(xiàn)場述職進(jìn)行評估打分。核心領(lǐng)導(dǎo)崗位可選擇評審領(lǐng)導(dǎo)小組作為評委。述職內(nèi)容主要涵蓋：自我介紹及優(yōu)劣勢分析、對本崗位的理解、重點回顧及關(guān)鍵業(yè)績、工作改善及績效提升舉措、未來工作展望。

（5） DISC測評：通過權(quán)威專業(yè)的DISC測評工具，針對個人、團(tuán)隊、崗位進(jìn)行系統(tǒng)分析，從源頭管理、過程管理等多角度對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤活，大大提高人員勞動生產(chǎn)率，提升企業(yè)效益。

（6） 九宮格地圖：依據(jù)能力、業(yè)績兩個維度進(jìn)行人才地圖分布，能力維度由360評估得分和述職匯報得分構(gòu)成，業(yè)績維度主要參考前12個月績效成績和日常工作表現(xiàn)綜合考評。

（7） 人才盤點的輔導(dǎo)：主要包括啟動輔導(dǎo)和期間輔導(dǎo)，有效保障盤點工作的有序組織與順利開展。對于完成盤點工作所需知識和能力較欠缺的人員，要給予具體的工作指示，幫助其把工作分解為具體的步驟，逐項跟蹤其完成情況。對于具備完成盤點工作的知識和能力但是遇到困難或問題的人員，要給予方向性的指引，幫助其解決影響盤點實現(xiàn)的關(guān)鍵問題，使其能夠順利完成目標(biāo)。

（8） 人才盤點結(jié)果校驗：人才盤點圓桌會議主要是基于人才盤點的結(jié)果，針對被盤點人的優(yōu)勢、劣勢、職業(yè)發(fā)展等進(jìn)行研討，結(jié)合九宮格初始分布，調(diào)整確定盤點結(jié)果，明確潛力人才、關(guān)鍵崗位繼任者等。

（9） 盤點結(jié)果輸出：盤點結(jié)果輸出包括人才盤點九宮格、盤點報告，有了九宮格和盤點報告，從而形成后續(xù)的IDP計劃與內(nèi)外部人才供應(yīng)鏈的打造。

2.人才發(fā)展全景圖

根據(jù)人才盤點結(jié)果建立內(nèi)部人才供應(yīng)鏈，從而形成人才發(fā)展全景圖，將所有崗位繪制一張全景圖，有效統(tǒng)籌公司層面的人才發(fā)展與培養(yǎng)工作。通過“一張圖看發(fā)展”，對企業(yè)各層級不同周期員工的職業(yè)發(fā)展所處的不同階段給予指導(dǎo)原則和方向，實現(xiàn)對員工職業(yè)發(fā)展的全生命周期管理。有效的人才發(fā)展體系構(gòu)建，可以更好地建立人才梯隊，解決內(nèi)部人才供應(yīng)問題，保持組織凝聚力和價值一致性。通過建立多維立體的人才發(fā)展體系，打造專業(yè)技術(shù)序列、管理序列、業(yè)務(wù)序列等不同的晉升通路，暢通員工的橫向縱向發(fā)展路徑，激發(fā)員工工作熱情與價值創(chuàng)造力。

3.課程框架設(shè)計

基于人才盤點的結(jié)果，課程框架設(shè)計主要圍繞崗位績效勝任能力模型中核心行為要素，提煉知識要點，設(shè)置課程結(jié)構(gòu)。

課程體系按照職能序列分為：員工素養(yǎng)及職業(yè)類培訓(xùn)、業(yè)務(wù)發(fā)展支持培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)技能培訓(xùn)、績效改進(jìn)工具方法培訓(xùn)等。根據(jù)崗位特性、課程內(nèi)容等情況采取多種學(xué)習(xí)方式，主要分為：集中學(xué)習(xí)、工作實踐、考核檢查、自我學(xué)習(xí)、綜合評估，能夠有效提升培訓(xùn)效果。

4.效果評估

學(xué)習(xí)項目效果評估采用柯氏四級評估模型，從“反應(yīng)”“學(xué)習(xí)”“行為”以及“結(jié)果”四個維度對學(xué)習(xí)項目實施后的效果進(jìn)行評估。

（1） 反應(yīng)：評估參訓(xùn)學(xué)員對培訓(xùn)的喜歡程度的反應(yīng)。課程結(jié)束后通過調(diào)查問卷形式，對講師的專業(yè)性、課程內(nèi)容和工作契合度、培訓(xùn)安排合理性等進(jìn)行直觀感受的直接評估。

（2） 學(xué)習(xí)：學(xué)員在課程中獲得的知識、技能、態(tài)度等。根據(jù)課程內(nèi)容不同采取試卷考試、角色扮演、專題答辯、實操演練等模式了解員工掌握課程知識的情況。

（3） 行為：學(xué)員在課程后將學(xué)到的知識和技能在工作中的應(yīng)用情況，以及相應(yīng)的行為改善情況。通過設(shè)計測評工具，組織員工行為相關(guān)崗位人員，如上級、同事、下級、關(guān)聯(lián)客戶等進(jìn)行共同參與評價的行為改善評估工作。

（4） 結(jié)果：針對學(xué)員經(jīng)過培訓(xùn)和后繼強(qiáng)化措施所帶來的績效改進(jìn)結(jié)果影響。通過員工培訓(xùn)前后的績效改進(jìn)過程和績效結(jié)果進(jìn)行參照對比。

四、人才發(fā)展的保障措施

1.評審委員會

建立評審委員會以品德、能力、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以科學(xué)、分類評價為核心，開展對人員的考核與綜合評估結(jié)果決策，在規(guī)定的評審權(quán)限內(nèi)按照分類評價標(biāo)準(zhǔn)對人員進(jìn)行評價后，確定相應(yīng)人才發(fā)展策略。

2.明確相關(guān)部門職責(zé)

人力資源部是企業(yè)人才發(fā)展項目日常管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績效改進(jìn)與人才發(fā)展的組織協(xié)調(diào)，保障各項工作的有效開展。被考核者的部門負(fù)責(zé)人/直接上級負(fù)責(zé)制定和調(diào)整下屬員工績效改進(jìn)措施，組織制訂與實施下屬人才發(fā)展計劃，其他相關(guān)部門如財務(wù)部、市場部、數(shù)據(jù)營銷部等部門提供績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)。

3.拓寬晉升通道

建立業(yè)績卓越、突出貢獻(xiàn)人員晉升通道。對創(chuàng)新提出并成功實踐商業(yè)模式、企業(yè)管理方式；或在新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式等方面，作出突出貢獻(xiàn)的人員，放寬晉升條件限制，向作出貢獻(xiàn)的員工傾斜。

4.健全管理制度體系

企業(yè)各項工作的順利推行，并使之按照既定目標(biāo)有序開展，必須建立健全相應(yīng)的規(guī)章制度。沒有嚴(yán)格可行的規(guī)章制度保障，績效考核工作將無法可依，人才發(fā)展將無規(guī)可循，再好的方案也會在實施過程中因缺少約束而流于形式。嚴(yán)格規(guī)范的管理制度在績效管理與人才發(fā)展工作實施過程中各循其章、職責(zé)分明、相互制約、相互依托，形成管理有方法、操作有程序、過程有監(jiān)控、問題有解決、責(zé)任有追究的良好格局。

五、結(jié)語

通過績效改進(jìn)促進(jìn)人才發(fā)展體系的建設(shè)，提高人才發(fā)展系統(tǒng)的運(yùn)行效能，從而保證組織源源不斷地內(nèi)生出戰(zhàn)略所需的領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)能力。特別是企業(yè)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段，對于組織內(nèi)部管理來說，最重要的是需要轉(zhuǎn)變員工的心智模式和行動模式，以確保企業(yè)員工在面對新業(yè)務(wù)和新環(huán)境時能夠快速轉(zhuǎn)變，通過績效的持續(xù)改進(jìn)與人才發(fā)展體現(xiàn)人力資源的效能提升。

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作者簡介：劉芳（1982.07— ），女，漢族，河北省廊坊市人，碩士研究生，中級經(jīng)濟(jì)師，主要研究方向：人力資源管理。