集團企業(yè)全面預算管理工作思考

黃金旻

摘??要：20世紀20年代全面預算管理在美國出現(xiàn)，起初主要應用于通用電氣、杜邦等企業(yè)，之后逐漸應用到其他企業(yè)中，直至今日全面預算管理已成為集團企業(yè)內部管理的重要組成部分。預算管理兼顧著多種功能，以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標為導向，促使集團企業(yè)實現(xiàn)資源合理配置的目標，并協(xié)調各成員公司開展工作。預算管理通過一系列管理規(guī)劃，能夠幫助集團明確管理方向，促使集團實現(xiàn)對各分（子）公司的有效控制。在當前市場競爭日趨激烈的背景下應用全面預算管理是集團企業(yè)適應市場競爭的需求，也是保障企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃達成的重要途徑。全面預算管理的應用在當前已有了更高的標準，要求集團企業(yè)的員工不僅要懂得預算管理的相關要求，還需要主動參與到預算工作當中，主動配合全面預算的開展、協(xié)調與控制。但是當前很多集團企業(yè)在實施全面預算管理中還存在一定問題，本文探討了集團企業(yè)目前預算管理工作中存在的問題，并提出了相應的提升改善建議，希望為集團企業(yè)更好地開展全面預算管理提供借鑒與參考。

關鍵詞：集團企業(yè)；全面預算；預算管理

中圖分類號：F275;F276.4??文獻標識碼：A??文章編號：1005-6432（2023）11-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.11.000

預算管理在我國集團企業(yè)的起步相對西方發(fā)達國家較晚，預算管理體系建立時間較短，在發(fā)展過程中還沒有足夠的經(jīng)驗，導致很多集團的預算管理體系存在一定的缺陷；預算管理工作中存在理論與實際相脫節(jié)的問題，還導致預算管理無法為企業(yè)的發(fā)展提供動力支持。集團企業(yè)在未來預算管理的環(huán)節(jié)，需要將預算控制作為集計劃、協(xié)調、控制等一系列機制為一體的管理工具，實現(xiàn)對各分（子）公司的有效控制，并實現(xiàn)對集團內部各項工作的細化管理，才能幫助集團企業(yè)有效應對激烈的市場競爭。

1????集團企業(yè)實施全面預算管理的必要性

近年來全面預算管理理論越來越成熟，集團企業(yè)通過編制全面預算，一方面可以將集團的戰(zhàn)略規(guī)劃進行細化分解，另一方面能夠改善集團內部企業(yè)間的溝通，也能更好地協(xié)調企業(yè)各部門的行動。

在當前市場受新冠疫情影響波動較大的影響下，集團總部更需要通過全面預算管理工作，合理安排各分（子）公司的經(jīng)營活動，使其落實好各自的權利和責任，確保集團企業(yè)可以在面對不確定的宏觀環(huán)境時，做好確定性工作，發(fā)揮合力，使得集團企業(yè)更好地可持續(xù)發(fā)展。

2???當前集團企業(yè)全面預算管理存在的主要問題

2.1???預算目標脫離集團企業(yè)長期戰(zhàn)略

集團企業(yè)在形成戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標時，必須要結合集團的長期戰(zhàn)略目標進行確定，并以此分析預算管理的方向、重點和目標。在確定預算目標之后，需要將預算目標分解到各分（子）公司以及其內部的各責任主體，但是目前很多集團的預算目標脫離集團的長期戰(zhàn)略目標，存在明顯短視效應，忽視了集團長遠的發(fā)展。

2.2???預算管理組織體系不健全

集團企業(yè)的組織體系較為復雜，若采用傳統(tǒng)的預算管理模式，僅由財務部門開展預算編制，將難以提高集團整體的預算管理水平。但是目前很多集團并沒有成立專門的組織對各分（子）公司的預算工作進行細致監(jiān)督與管理，不利于提高預算工作的嚴肅性，也不利于提高集團對各分（子）公司的管理水平。

2.3???預算編制方式不科學

在集團編制預算工作中采用自下而上的模式，由各分（子）公司結合自身的實際情況對各項預算指標進行編制，再由集團進行匯總，以確保預算符合各分（子）公司的實際情況，提高員工的士氣和動力，但是預算執(zhí)行者為了逃避最終的責任，容易造成預算松弛問題。也有很多集團的預算編制采用自上而下的模式，雖然能從企業(yè)全局出發(fā)，實現(xiàn)資源的合理配置，但主觀性太強，分（子）公司只能被動接受預算，導致預算脫離實際的問題較為常見。

2.4???預算控制與調整不合理

首先，在預算執(zhí)行過程中，很多集團沒有建立嚴格的執(zhí)行監(jiān)督機制，預算執(zhí)行即便產(chǎn)生了較大偏差，也難以針對相關偏差改進工作規(guī)劃。其次，很多集團在開展預算調整過程中，過于強調預算調整剛性或過于隨意，部分集團預算目標一旦無法達成就隨意調整，而部分集團對所有的預算調整都必須要經(jīng)過集團董事會審批，導致調整工作不科學、不合理。

2.5???預算考核不完善

集團在開展預算考核時，需要結合各分（子）公司企業(yè)層面、部門層面、個人層面進行分析，由集團總部開展考核能夠促使考核工作在集團內更加公平、公正。但是很多集團企業(yè)授權分（子）公司自行考核，各分（子）公司的評價標準不一致，同一集團內部存在考核差距過大的問題。

2.6???預算實施保障不到位

內部控制是保障業(yè)務有序開展的規(guī)范，能夠有效防范管理工作中的風險，提高運營管理效率。但是很多集團的內部控制建設不到位，沒有針對預算管理形成全過程的監(jiān)督機制，不利于提高預算工作的有效性。

3???提升集團企業(yè)全面預算管理工作水平的建議

3.1???預算目標符合集團企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略

第一，以戰(zhàn)略目標確定預算目標。預算管理目標必須要具有長期性，充分考慮集團長遠的規(guī)劃，在遵守以下原則的前提下確定戰(zhàn)略目標：首先，全面預算管理的目標必須要具有戰(zhàn)略導向性，集團在確定全面預算目標時，需要將集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標進行分析，以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎，對各分（子）公司在經(jīng)營過程中的工作任務進行細致規(guī)劃，引導企業(yè)各項經(jīng)營工作根據(jù)集團的預算管理要求開展，結合各分（子）公司的特點對資源進行合理配置，以促使集團整體的長期目標順利達成[1]。其次，在明確預算目標過程中，需要分析影響集團發(fā)展的各項業(yè)務環(huán)節(jié)指標，分析集團戰(zhàn)略目標的具體要求，以促使預算緊密結合集團的戰(zhàn)略目標，能夠和戰(zhàn)略目標同步。集團企業(yè)可以通過SWOT分析的方式對集團的內外部環(huán)境進行細致分析，并在對集團內外環(huán)境進行細致分析的基礎上，明確未來的發(fā)展規(guī)劃與管理重點，依托集團的核心業(yè)務，在做大做強核心業(yè)務的同時，考慮各分（子）公司的實際情況，做好對成本費用的控制。集團總部在明確現(xiàn)有定位的要求上，需要擴大市場份額，提高核心競爭力，達成長遠發(fā)展的目標。

第二，對預算目標進行細化分解。首先，集團需要將平衡計分卡的思想引入到預算目標設定過程中，要將戰(zhàn)略目標細化為切實可行的行動計劃與控制規(guī)劃，通過平衡計分卡的方式使經(jīng)營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合，加強集團上下層級之間的互動，通過信息的及時反饋與共享，分析在預算管理工作中存在的問題，并制定切實可行的改進措施[2]。平衡計分卡的思想能夠促使戰(zhàn)略規(guī)劃分解更加科學，并通過明確集團的工作規(guī)劃，將管理目標細化分解為財務和非財務維度指標。其次，集團在將戰(zhàn)略目標分解為不同預算指標的基礎上，再分解為季度與月度的目標。同時在集團內部將集團整體的預算目標分解為各分（子）公司的目標，再進一步分解為各部門乃至各員工目標，通過對目標的層層分解，促使預算管理工作細化到具體的個人層級。

3.2???健全預算管理組織體系

第一，集團要優(yōu)化預算管理體系，需要確保各項預算管理流程有據(jù)可依。集團可以通過建立一套基于集團實際情況的預算管理制度體系，保障集團的各項工作能夠合理實施，讓集團內部的分（子）公司都嚴格按照制度的要求開展預算管理。如果各分（子）公司僅順從領導的指令辦事，并沒有形成有效的制度約束，那么在預算實施過程中將導致預算履行不嚴肅，不利于發(fā)揮預算管理的工作價值。通過設置預算管理制度體系，能夠使集團內的預算工作得到有效的管控，幫助集團提高整體的經(jīng)濟效益。集團在優(yōu)化預算管理制度體系的過程中，需要體現(xiàn)預算管理工作的全面性，要求制度建設得到各分（子）公司的支持。若集團的規(guī)模較為龐大，那么預算工作就相對復雜，需要的各類數(shù)據(jù)較多，集團只有通過完善規(guī)章制度體系，對各分（子）公司進行全面的約束與指導，才能確保預算管理的要求得到分（子）公司的認可，以保障預算管理工作有序開展。

第二，集團要完善組織分工機制。首先，集團企業(yè)需要建立預算管理委員會。在董事會授權范圍內根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標擬定預算目標；針對預算編制和執(zhí)行工作中存在的重大問題進行協(xié)調解決；根據(jù)各分（子）公司的發(fā)展情況，結合集團整體的經(jīng)營管理規(guī)劃對預算管理各環(huán)節(jié)進行有效的管理與監(jiān)控，并對預算調整方案，依據(jù)授權進行審批；審議預算考核和獎罰方案，對企業(yè)全面預算總體執(zhí)行情況進行考核。其次，設立預算管理委員會辦公室。預算管理委員會辦公室由企業(yè)的財務部門主導，其他部門參與到其中，負責預算的日常管理。通過預算匯總、上報、下達等一系列工作的開展，推動預算工作按要求順利落實。再次，明確集團內部各職能部門及分（子）公司的職責分工機制。集團內部的各責任主體要主動承擔起預算的歸合管理工作，配合預算管理委員會和預算管理委員會辦公室的要求開展預算管理，在工作過程中根據(jù)自身所分配的預算目標，結合下一年度的規(guī)劃開展預算編制，并對集團內部的各類資源進行合理調整，通過優(yōu)化預算管理的管理規(guī)劃，提高預算管理工作的科學性。各責任主體在預算執(zhí)行的過程中，需要結合自身的預算規(guī)劃細致分析預算執(zhí)行進度，主動配合預算管理委員會辦公室的要求開展工作。

第三，加強對集團內部全體人員的培訓。集團需要通過有效的培訓，讓內部全體成員形成對全面預算管理體系清晰的認識，讓員工主動按照預算管理工作要求開展管理。集團可以定期邀請外部專家到內部開展全面預算管理的相關培訓，也可以讓內部的員工到其他預算執(zhí)行良好的企業(yè)學習預算管理要求，從而促使全員參與預算管理工作。

3.3???完善預算編制方式及流程

第一，建立恰當?shù)念A算編制程序。在每年9月由集團總部開展戰(zhàn)略會議，確定下一年度需要承接的預算目標，在此基礎上集團層面對各層級預算機構編制年度預算提出總體要求，下達預算編制指導意見后，由各分（子）公司開啟預算編制工作。9至11月，集團預算管理委員會辦公室需要對各分（子）公司上報的預算草案進行初步審查、匯總，進行綜合平衡，對存在的問題提出修改意見和建議并要求各分（子）公司進行修改，通過反復的溝通與協(xié)調得出契合集團發(fā)展規(guī)劃的預算方案。預算初審審查平衡工作應該在每年的11月底之前完成，經(jīng)審查平衡，預算管理委員會辦公室匯總編制出集團層面年度預算方案，然后報預算管理委員會審議。預算管理委員會召開專門會議審議全面預算方案，形成全面預算草案，提交董事會審議通過后報經(jīng)股東（大）會最終審議批準，在12月底之前以正式文件形式下達執(zhí)行。

第二，選擇恰當預算編制方法。集團企業(yè)的編制過程中必須具有靈活性，充分考慮各分（子）公司的特點和經(jīng)營實際，以多方式、多角度的方式開展編制。對于企業(yè)原有業(yè)務活動是必須進行的以及下一年度變動不大的支出，可以采用增量預算的方法進行編制，這種編制方法比較簡單，省時省力；對于企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的預算及下一年度變動較大或容易受到市場環(huán)境影響的支出，應采用零基預算方法進行編制，這種以零為起點的編制方法，能夠靈活應對內外部環(huán)境的變化，更貼近預算期企業(yè)經(jīng)濟活動需要；對于一些大型設備采購、長期基建項目，應采用項目預算法進行編制，容易度量單個項目的收入、費用和利潤。通過多種預算編制方法相結合，確保預算編制更具有靈活性，在降低預算編制工作量的同時確保預算工作更加科學。

3.4???實施預算執(zhí)行的監(jiān)督分析制度

第一，開展對預算的監(jiān)督。集團的預算指標一經(jīng)下達，各分（子）公司需要嚴格按照預算管理的要求執(zhí)行工作。在預算執(zhí)行的環(huán)節(jié)，各分（子）公司需要定期對預算資金使用的情況進行分析，判斷預算執(zhí)行的進度，以確保預算目標達成[3]。通過預算分析發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行存在問題時，需要針對所存在的問題建立改進機制，并將差異在下一周期彌補。企業(yè)需要定期分析預算偏差，通過分析偏差改進未來工作，避免年度預算目標無法達成。

第二，建立預算的動態(tài)預測機制。各分（子）公司在執(zhí)行預算中，需要對自身工作情況進行動態(tài)分析，判斷以當前的工作規(guī)劃繼續(xù)執(zhí)行預算將產(chǎn)生的結果，分析以當前方式執(zhí)行預算的結果和預算目標的偏差，通過對比分析判斷以當前的工作狀態(tài)是否可能產(chǎn)生預算偏差，若可能產(chǎn)生預算偏差，就需要對工作進行優(yōu)化，以確保自身的工作方案能夠符合集團的要求，避免預算規(guī)劃和預算目標偏差過大而產(chǎn)生問題。

第三，明確預算的調整要求。集團的預算調整機制必須要具有嚴肅性，不得隨意對預算進行調整。當國家政策規(guī)定、市場需求、經(jīng)營范圍等發(fā)生重大變化，導致企業(yè)原有預算管理難以繼續(xù)執(zhí)行的，才能對預算進行調整。同時企業(yè)需要明確預算調整權限，需要根據(jù)不同的調整性質制定恰當?shù)恼{整權限，對于不涉及總體目標的調整，例如銷售費用調整，僅需要由各分（子）公司的總經(jīng)理審批之后就可以通過，以提高預算調整效率。對于涉及分（子）公司總體預算目標的預算調整，需要由集團的預算管理委員會進行審批，審批通過之后提交董事會審核簽字方可調整。

3.5???強化集團企業(yè)預算管理的績效考核

預算管理的績效考核環(huán)節(jié)是預算管理的最后一環(huán)，通過考核能夠幫助企業(yè)了解預算執(zhí)行的情況，通過對預算的考核與激勵能夠體現(xiàn)對員工預算執(zhí)行情況的認可，通過制定完善的激勵制度，促使員工形成相互競爭的意識，并通過合理的措施對員工開展引導，獎勵對企業(yè)預算管理作出貢獻的員工，并建立科學的績效評價機制，提高企業(yè)整體管理效率。很多集團內部預算管理工作達不到應有的效果，主要原因是員工對預算管理工作不重視導致。集團在開展預算考核時，應當以預算完成情況為考核核心，通過預算執(zhí)行情況與預算目標的對比，確定差異并查明產(chǎn)生差異的原因，進而實現(xiàn)預算的評價。很多集團在考核評價的過程中，過于重視財務指標而忽視非財務指標。為了促使集團的預算考核工作更加合理，本文認為集團應該基于平衡計分卡構建科學的考核指標體系。平衡計分卡通過四個維度對員工開展考核，確保各維度之間實現(xiàn)相互制衡、相互制約。

由于不同分（子）公司的外部環(huán)境、經(jīng)營范圍、重點業(yè)務有一定差異，因此在考核預算的過程中需要結合分（子）公司在實際情況的基礎上，進一步由集團總部進行綜合評價。集團總部在建立考評體系時，要做到公平、公正、公開，確保預算考核工作更具有權威性，提高考核合理性[4]。集團要盡可能對預算考核工作進行細化，需要將考核工作細化到各分（子）公司以及內部的部門和具體責任人。在考核的過程中，需要認識到不同層級人員的具體責任，促使各層級之間實現(xiàn)相互配合，確保集團整體目標的順利達成。

例如，A集團企業(yè)在開展預算考評的過程中，針對各分（子）公司內部責任主體進行考核，從企業(yè)層面、部門層面、員工層面三個層面進行考評，確定各層面的權重，將三個層面的執(zhí)行情況加權匯總之后得出員工的最終考核系數(shù)，以此作為發(fā)放年終獎的依據(jù)。

A企業(yè)某員工最終的考核系數(shù)為30%*70%+30%*90%+40%*120%=0.96，假設某員工年終獎基數(shù)為60000元，則年終獎實發(fā)0.96*60000=57600元。由此可見，企業(yè)員工只有主動完成企業(yè)層面、部門層面的指標，才能拿到最高獎勵。

3.6???關注集團企業(yè)預算管理的實施保障

全面預算管理作為有效的管理方法，集團只有落實全面預算管理的內部控制制度，才能確保集團在發(fā)展過程中的各項工作要求得到有效落實。通過內部控制對預算管理過程實現(xiàn)全面監(jiān)督，從而保障集團的全體成員主動參與到預算管理過程中，確保集團各層級人員的工作得到有序開展，幫助集團實現(xiàn)健康發(fā)展的目標。

4???結語

全面預算管理在集團企業(yè)的經(jīng)營管理工作中發(fā)揮著不可替代的作用，對集團的長期發(fā)展而言較為重要。集團企業(yè)全面預算管理，通過預算編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)促使集團的資源配置更加合理，從而提高集團整體的管控效果，促使集團經(jīng)營模式實現(xiàn)升級與轉型。本文認為集團企業(yè)在未來發(fā)展過程中，除了本文所探討的理論之外，還需要結合集團的實際業(yè)務及經(jīng)濟環(huán)境的變化進行動態(tài)優(yōu)化，從而幫助集團獲得健康發(fā)展。

參考文獻

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