業(yè)財(cái)融合背景下提升商業(yè)地產(chǎn)管理水平的研究

鄭菲

（浙江新農(nóng)都實(shí)業(yè)有限公司 浙江杭州 310000）

我國城鎮(zhèn)化進(jìn)程不斷推進(jìn)，城鎮(zhèn)人口數(shù)量不斷突破新高。大量人口涌進(jìn)城市，圍繞著衣食住行的商業(yè)地產(chǎn)數(shù)量也不斷增加，商業(yè)地產(chǎn)迎來了高光時(shí)刻。近年來，互聯(lián)網(wǎng)電商、社區(qū)團(tuán)購等購物形式的興起，給商業(yè)地產(chǎn)帶來一定的沖擊。這些購物形式，將實(shí)體店以往的購物形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上購物形式，實(shí)體商鋪的需求量逐漸變小，競爭壓力不斷加大。商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)絕大多數(shù)在購置商業(yè)地產(chǎn)過程中都使用了財(cái)務(wù)杠桿，一方面面臨著高額的借款利息，另一方面在需求端又面臨著降價(jià)的壓力，利潤空間被壓縮。不少商業(yè)地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)基礎(chǔ)薄弱，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，財(cái)務(wù)未能充分反映業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，對經(jīng)營決策的支持力度不夠，應(yīng)用業(yè)財(cái)融合提升經(jīng)營效益迫在眉睫。

一、商業(yè)地產(chǎn)管理工作概述

（一）商業(yè)地產(chǎn)的定義

商業(yè)地產(chǎn)主要是指用于商業(yè)用途的土地或者房產(chǎn)，與住宅地產(chǎn)和工業(yè)地產(chǎn)有顯著的不同屬性。商業(yè)地產(chǎn)通常被用于批發(fā)、零售、休閑、娛樂、餐飲等行業(yè)，面積可大可小，有些是圍繞住宅而建的小商鋪，有些是城市中心地段的大型商業(yè)綜合體或者大型購物中心，有些是郊區(qū)的各類批發(fā)市場。

（二）商業(yè)地產(chǎn)的購入或建造

財(cái)務(wù)人員要深度參與商業(yè)地產(chǎn)的購入或建造，包括購入資產(chǎn)的資金預(yù)算、投資收益測算、資金籌措、借款計(jì)劃，以及購入資產(chǎn)或者資產(chǎn)建造主要合同關(guān)鍵條款的設(shè)計(jì)與稅務(wù)籌劃等，這些對公司的經(jīng)營決策都是至關(guān)重要的。不少公司在資產(chǎn)購入或者建造階段，財(cái)務(wù)人員參與度不夠，甚至完全將財(cái)務(wù)人員排除在業(yè)務(wù)之外。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合度不夠，在資產(chǎn)購入階段可能就埋下了各種隱患，財(cái)務(wù)人員對資產(chǎn)缺乏了解，對資產(chǎn)的管理和運(yùn)營難以提出有效的措施。

（三）商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營和管理模式

商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營的模式主要有以下幾種：一是售后租回。商業(yè)地產(chǎn)商取得或者建造好商業(yè)地產(chǎn)后，先將商業(yè)地產(chǎn)出售給其他企業(yè)或者個(gè)人，同時(shí)簽訂回租協(xié)議，由商業(yè)地產(chǎn)商統(tǒng)一運(yùn)營管理。這種模式下，運(yùn)營商可以快速收回投資成本，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營，通過賺取租金差額、管理費(fèi)、停車費(fèi)等取得收益。這種模式下，一旦租期結(jié)束或者提前解除協(xié)議，商業(yè)地產(chǎn)公司就無法在后續(xù)的時(shí)間里獲取持續(xù)的現(xiàn)金流。二是全部房產(chǎn)由公司自己運(yùn)營。這種模式下，商業(yè)地產(chǎn)公司可以取得持續(xù)的現(xiàn)金流，但是投資成本需要長時(shí)間運(yùn)營才能收回，通常需要幾十年。如果商業(yè)地產(chǎn)公司使用了大量的財(cái)務(wù)杠桿，那么公司在收回投資過程還要承擔(dān)還本付息的壓力。三是自持出租和售后回租同步進(jìn)行。這種模式在一定程度上緩解了資金壓力，能夠提前收回部分資金，同時(shí)保留了一部分商業(yè)地產(chǎn)，為公司帶來持續(xù)的現(xiàn)金流，但是這種模式會(huì)加大管理難度。四是戰(zhàn)略聯(lián)盟方式。商業(yè)地產(chǎn)商與客戶建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過與有實(shí)力的客戶建立關(guān)系，參與客戶在該商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營，利益深度捆綁，品牌的虹吸效應(yīng)明顯，實(shí)現(xiàn)雙贏。這種模式對于企業(yè)管理水平要求較高，需要協(xié)調(diào)多方關(guān)系。

二、商業(yè)地產(chǎn)業(yè)財(cái)融合的必要性與重要性

（一）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理核算粗放化向精細(xì)化轉(zhuǎn)變

以往，商業(yè)地產(chǎn)的財(cái)務(wù)管理和核算比較粗放。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)背景下，商業(yè)地產(chǎn)公司只有通過信息化、智能化和業(yè)財(cái)融合，才能將資源集中到重點(diǎn)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理。

（二）提高數(shù)據(jù)分析的準(zhǔn)確性，為企業(yè)賦能

數(shù)字化運(yùn)營是商業(yè)地產(chǎn)公司未來的發(fā)展趨勢。財(cái)務(wù)工作者在實(shí)際業(yè)務(wù)中應(yīng)用數(shù)字技術(shù)，可以大大提升分析的準(zhǔn)確性，增強(qiáng)商業(yè)地產(chǎn)公司的市場洞察能力，構(gòu)建完善的成本控制和精細(xì)化運(yùn)營管理體系，為商業(yè)地產(chǎn)公司賦能。

（三）滿足差異化的需求

商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目存在差異化特征。不論是在財(cái)務(wù)管理，還是財(cái)務(wù)核算，既要滿足總體的要求，又要充分考慮差異化的需求，通過業(yè)財(cái)融合能夠較好地滿足實(shí)際需求。

（四）增強(qiáng)商業(yè)地產(chǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)管控的能力

業(yè)財(cái)融合有利于將風(fēng)險(xiǎn)管控，從事后發(fā)現(xiàn)向前延伸到事前防范和事中管控階段。

（五）實(shí)現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)公司價(jià)值和效益最大化

商業(yè)地產(chǎn)公司做好業(yè)財(cái)融合工作，能最大程度實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化、股東利益最大化。在業(yè)財(cái)融合過程中，商業(yè)地產(chǎn)公司需要對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行拆解，圍繞著價(jià)值鏈進(jìn)行分析并輸出價(jià)值分析的結(jié)果，根據(jù)結(jié)果科學(xué)合理地分配資源，從而實(shí)現(xiàn)效益最大化。

三、商業(yè)地產(chǎn)公司業(yè)財(cái)融合管理的障礙

（一）缺乏業(yè)財(cái)融合專業(yè)人才

業(yè)財(cái)融合對于人員的要求較高，財(cái)務(wù)人員僅掌握傳統(tǒng)財(cái)務(wù)知識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要全面拓寬視野，重塑知識(shí)體系，跟上時(shí)代的步伐。當(dāng)前，不少商業(yè)地產(chǎn)公司對于業(yè)財(cái)融合專業(yè)知識(shí)培養(yǎng)不夠重視，財(cái)務(wù)人員主觀抵觸新知識(shí)、新事物、新技術(shù)，在業(yè)財(cái)融合過程中無法充分發(fā)揮作用，對業(yè)財(cái)融合進(jìn)度和深度產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。

（二）對業(yè)財(cái)融合認(rèn)識(shí)不夠充分

由于自身所處的崗位限制，財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員，在看待同一件事情的時(shí)候，會(huì)有不同的角度和局限性，在遇到一些困難或發(fā)生爭執(zhí)時(shí)，通常站在自身角度考慮問題、權(quán)衡利弊，缺乏大局觀，影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員溝通不暢

業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員溝通不暢的原因主要有以下幾個(gè)方面：一是各自的知識(shí)體系不同，專業(yè)化程度越高，溝通難度越大。例如，財(cái)務(wù)部門在商業(yè)地產(chǎn)在建和運(yùn)營階段會(huì)編制資金預(yù)算和計(jì)劃，綜合考慮資金成本和付款方式；工程部門關(guān)注工程量、工程付款進(jìn)度，還關(guān)注能否如期支付工程款。兩者專業(yè)和崗位不同，關(guān)注點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)不同。如果在付款執(zhí)行過程中出現(xiàn)矛盾，那么雙方部門容易出現(xiàn)誤解。二是溝通方式存在明顯的差異。財(cái)務(wù)部門人員較為謹(jǐn)慎，在評估和溝通尚未確定的事情通常是有所保留的，更多時(shí)候以“有可能”“應(yīng)該”這樣的表達(dá)方式。但是業(yè)務(wù)等銷售部門，如果更多是以“一定會(huì)”“我確定”這樣更為開放和激進(jìn)的詞語表述，兩者之間存在顯著不同。

（四）業(yè)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)存在差異

商業(yè)地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)部門具有監(jiān)督和控制的職責(zé)，而業(yè)務(wù)部門以銷售業(yè)績或者出租業(yè)績?yōu)橹饕ぷ鲗?dǎo)向，兩個(gè)部門的工作目標(biāo)有所差異。財(cái)務(wù)部門的職責(zé)要求包括控制成本和支出、控制資金風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、降低融資成本、提高資金使用效益等，而業(yè)務(wù)部門主要以房產(chǎn)的銷售金額、房屋的出租率、租金和物業(yè)費(fèi)漲幅等作為考核指標(biāo)。業(yè)務(wù)部門為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，可能會(huì)采取激進(jìn)的銷售政策，如大量投放廣告、大量賒銷、低價(jià)長期出租等。這些激進(jìn)的策略對于業(yè)務(wù)部門來說，是為了完成預(yù)期目標(biāo)或者考核業(yè)績，但對于商業(yè)地產(chǎn)公司是非常不利的。財(cái)務(wù)部門在銷售業(yè)績方面沒有考核任務(wù)，主要考慮性價(jià)比、資金收攏、運(yùn)營效益、盈利能力等方面，當(dāng)政策不利于上述指標(biāo)時(shí)，公司財(cái)務(wù)會(huì)反對這類經(jīng)營決策。

（五）缺乏有效的激勵(lì)措施

業(yè)財(cái)融合是企業(yè)變革的過程，也是員工自我變革的一個(gè)過程。主動(dòng)變革會(huì)比被動(dòng)變革更為有效，但是大多數(shù)人喜歡待在舒適圈里，拒絕主動(dòng)改變。業(yè)財(cái)融合過程涉及大量的制度修訂、流程梳理、流程重構(gòu)、數(shù)據(jù)錄入等工作，有時(shí)候工作量近乎翻倍，如果缺乏有效的激勵(lì)措施，業(yè)財(cái)融合相關(guān)工作很難進(jìn)行下去。

（六）現(xiàn)有制度不利于業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)

業(yè)財(cái)融合雖然更多時(shí)候涉及具體操作層面，但是也需要制度的支持，如考核機(jī)制。很多公司只注重對于中高層的考核，忽視對基層員工的考核。業(yè)財(cái)融合對基層員工的作用不容忽視，如果缺少對基層員工的考核，就會(huì)阻礙業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)。在考核新項(xiàng)目投資、銷售部門銷售業(yè)績、運(yùn)營部門運(yùn)營業(yè)績時(shí)，大部分的業(yè)績被歸于業(yè)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門所做的工作往往被忽視，財(cái)務(wù)部門的工作業(yè)績很難被平等對待，這種考核制度將影響財(cái)務(wù)部門的積極性。

商業(yè)地產(chǎn)公司對于部門職責(zé)和崗位職責(zé)，劃分得非常清晰。各部門和員工僅僅負(fù)責(zé)各自職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)，拒絕額外事項(xiàng)。在業(yè)財(cái)融合過程中，跨部門合作、跨小組合作非常普遍。職責(zé)分工清晰的商業(yè)地產(chǎn)公司，如不修改現(xiàn)行的制度，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合會(huì)面臨非常大的困難。

（七）系統(tǒng)搭建不完善和信息化程度低

以往，商業(yè)地產(chǎn)公司盡管管理手段粗放，但因?yàn)橼s上城鎮(zhèn)化紅利，不少公司都賺取了超額的收益。隨著人口紅利和城鎮(zhèn)化紅利的減少，原有的粗放型管理已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的形勢。相比較于制造業(yè)而言，商業(yè)地產(chǎn)公司系統(tǒng)搭建能力和水平遠(yuǎn)不如制造業(yè)公司，商業(yè)地產(chǎn)的信息化程度和能力也遠(yuǎn)低于制造業(yè)。部分商業(yè)地產(chǎn)公司雖然推進(jìn)信息化工作，但是在信息化建設(shè)過程中缺乏頂層設(shè)計(jì)，信息化過程呈現(xiàn)出孤島化和碎片化等特征。不同部門信息化內(nèi)容相互獨(dú)立，數(shù)據(jù)之間雖然有所聯(lián)系，但是沒有徹底打通，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法直接轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。信息化整合和升級工作難度較大，一旦底層架構(gòu)不合理，數(shù)據(jù)整合和升級工作將無法完成，大部分工作需要推倒重來，將花費(fèi)大量的人力、物力及財(cái)力。

四、商業(yè)地產(chǎn)公司業(yè)財(cái)融合管理策略

（一）加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合人才的引進(jìn)和培養(yǎng)

人才是商業(yè)地產(chǎn)公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而專業(yè)化人才是商業(yè)地產(chǎn)公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作的關(guān)鍵要素。一是引進(jìn)優(yōu)秀的業(yè)財(cái)融合人才，調(diào)整人員的年齡結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，為提升財(cái)務(wù)核算水平和管理水平儲(chǔ)備力量，努力打造高水平的專業(yè)化隊(duì)伍。二是打破財(cái)務(wù)人員固有的思維模式，鼓勵(lì)他們走出去，加強(qiáng)他們與業(yè)務(wù)人員的交流，培養(yǎng)其業(yè)務(wù)分析和數(shù)據(jù)分析能力，培養(yǎng)管理會(huì)計(jì)思維，將專業(yè)所長融入公司的經(jīng)營決策，提供高效有用的信息。三是提升財(cái)會(huì)人員的綜合實(shí)力。除了財(cái)會(huì)知識(shí)外，財(cái)務(wù)人員對于經(jīng)濟(jì)規(guī)律、宏微觀政策、行業(yè)環(huán)境、競爭格局、產(chǎn)品服務(wù)等方面都要有所了解。這類知識(shí)儲(chǔ)備能讓財(cái)務(wù)人員以更長遠(yuǎn)的視角為企業(yè)經(jīng)營決策提供服務(wù)。

（二）建立業(yè)財(cái)融合的環(huán)境

業(yè)財(cái)融合工作的重要性不言而喻。業(yè)財(cái)融合在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，是商業(yè)地產(chǎn)公司發(fā)展的大勢所趨。商業(yè)地產(chǎn)公司需要更加精細(xì)的管理，才能產(chǎn)生效益，需要將業(yè)財(cái)融合提升至戰(zhàn)略高度，努力為員工創(chuàng)建業(yè)財(cái)融合的良好環(huán)境。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作環(huán)境比較封閉，影響財(cái)務(wù)人員的工作風(fēng)格。商業(yè)地產(chǎn)公司要打造能“走出去”的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，營造相對開放的工作環(huán)境和氛圍，逐步改善財(cái)務(wù)部門工作的整體風(fēng)格。

（三）建立業(yè)財(cái)融合溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)良性溝通

首先，商業(yè)地產(chǎn)公司建立業(yè)財(cái)融合總體戰(zhàn)略之后，制定相適應(yīng)的業(yè)財(cái)溝通機(jī)制。這種溝通可以是正式溝通，也可以是非正式溝通。正式溝通機(jī)制主要以推進(jìn)會(huì)、研討會(huì)等形式為主，非正式溝通以臨時(shí)性溝通、經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)等形式為主。正式溝通和非正式溝通的目標(biāo)，都是更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。其次，總體戰(zhàn)略要充分考慮組織架構(gòu)對業(yè)財(cái)融合的影響。過多層級的組織架構(gòu)不利于溝通，會(huì)增加溝通成本，降低溝通效率。因此，商業(yè)地產(chǎn)公司必須打破傳統(tǒng)，對組織架構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整，包括橫向架構(gòu)和縱向架構(gòu)的調(diào)整。最后，要形成溝通機(jī)制的閉環(huán)。結(jié)果反饋在業(yè)財(cái)融合溝通環(huán)節(jié)中，是一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容，要形成正向的反饋溝通機(jī)制，溝通者應(yīng)當(dāng)盡可能地提供正面和積極的溝通信息，做到溝通及時(shí)、反饋及時(shí)。

（四）在部門工作任務(wù)和目標(biāo)中融入業(yè)財(cái)融合元素

商業(yè)地產(chǎn)公司完成業(yè)財(cái)融合，不僅需要在戰(zhàn)略中融入業(yè)財(cái)融合元素，還需要在部門工作任務(wù)和目標(biāo)中融入業(yè)財(cái)融合元素。業(yè)財(cái)融合是一個(gè)循序漸進(jìn)的長期過程，將業(yè)財(cái)融合融入部門的日常工作任務(wù)和工作目標(biāo)中，一方面可以讓業(yè)財(cái)融合的理念落地，另一方面可以提升工作質(zhì)量。財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)深入了解，有利于制定適宜的財(cái)務(wù)管理制度，從而更加高效地完成數(shù)據(jù)建模與分析工作。

（五）制定和實(shí)施與業(yè)財(cái)融合相關(guān)的考核機(jī)制

業(yè)財(cái)融合的工作量和工作難度都是巨大的。商業(yè)地產(chǎn)公司業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)型，建立和實(shí)施公平、公正的考核機(jī)制必不可少，利用制度獎(jiǎng)勵(lì)在業(yè)財(cái)融合工作中表現(xiàn)積極、敢于擔(dān)當(dāng)、成績優(yōu)異的員工，處罰在工作中不作為、推卸責(zé)任、消極怠慢的員工，激勵(lì)員工不斷向著公司業(yè)財(cái)融合的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷邁進(jìn)。

（六）加強(qiáng)信息化和數(shù)字化頂層設(shè)計(jì)，提高業(yè)財(cái)融合水平

信息化、數(shù)字化是業(yè)財(cái)融合的重要手段。商業(yè)綜合體項(xiàng)目籌建、項(xiàng)目建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)營及項(xiàng)目處置整個(gè)管理過程，都可以進(jìn)行信息化和數(shù)字化管理。但現(xiàn)實(shí)中，不少公司無法實(shí)現(xiàn)全流程信息化、數(shù)字化管理，也就無法實(shí)現(xiàn)全流程業(yè)財(cái)融合。究其原因，許多公司缺乏頂層設(shè)計(jì)能力，各階段的業(yè)財(cái)融合工作和各部門的業(yè)財(cái)融合工作，缺乏連貫性與關(guān)聯(lián)性，造成“信息孤島、數(shù)據(jù)堰塞湖”等情況，甚至出現(xiàn)基礎(chǔ)架構(gòu)過時(shí)、無法升級的情況。信息化和數(shù)據(jù)化頂層設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題，不僅影響業(yè)財(cái)融合工作進(jìn)度，還可能造成此前的信息化和數(shù)據(jù)化投入付諸東流。

（七）運(yùn)用新技術(shù)和新的管理理念

業(yè)財(cái)融合離不開新技術(shù)和新的管理理念。新技術(shù)包括大數(shù)據(jù)、RPA、云計(jì)算、爬蟲技術(shù)、AI、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等。這些技術(shù)在業(yè)財(cái)融合領(lǐng)域不斷被嘗試和應(yīng)用，帶來管理效率的提升，增加財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可視化、可閱讀性。商業(yè)地產(chǎn)公司應(yīng)用這些新技術(shù)，可以將經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理、安全管理等方面的各類數(shù)據(jù)存儲(chǔ)下來，通過數(shù)據(jù)算法，找出異?；蛘呖蓛?yōu)化之處，實(shí)現(xiàn)管理水平的提升。除了新技術(shù)外，商業(yè)地產(chǎn)公司還要運(yùn)用新的管理理念，如阿米巴經(jīng)營管理理念、全員財(cái)務(wù)管理理念等。好的財(cái)務(wù)人員是業(yè)務(wù)前進(jìn)方向和發(fā)展方向的引領(lǐng)者，主動(dòng)學(xué)習(xí)各種先進(jìn)的管理理念，通過全局的視角和發(fā)展的視角處理企業(yè)經(jīng)營和財(cái)務(wù)問題，要有“跳出財(cái)務(wù)看財(cái)務(wù)的勇氣和回到財(cái)務(wù)做財(cái)務(wù)的能力”。

五、結(jié)語

近年來，越來越多的商業(yè)地產(chǎn)公司開始推動(dòng)業(yè)財(cái)融合工作，利用現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、AI、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、爬蟲技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)，來改善產(chǎn)品和服務(wù)，提升效率，控制風(fēng)險(xiǎn)，提升效益等。業(yè)財(cái)融合對于當(dāng)下商業(yè)地產(chǎn)這類重資產(chǎn)公司尤為重要，能夠?qū)⒃敬址判凸芾砟Ｊ较蚓?xì)化管理模式轉(zhuǎn)變。本文闡述推進(jìn)業(yè)財(cái)融合對商業(yè)地產(chǎn)公司的必要性和重要性，著重對業(yè)財(cái)融合七個(gè)方面的障礙進(jìn)行了深入剖析，提出商業(yè)地產(chǎn)公司業(yè)財(cái)融合管理提升的舉措。