企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理探析

王英

摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、智能機(jī)器人等信息化技術(shù)的快速發(fā)展及管理會計理論的廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)的內(nèi)控管理正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，因此，實施全面預(yù)算管理已成為現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的重要手段。通過強(qiáng)化認(rèn)識，樹立全面預(yù)算理念，明確經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)方法規(guī)范和管控企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動，不斷降低企業(yè)運(yùn)營成本，優(yōu)化企業(yè)資源配置，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。本文剖析了多數(shù)企業(yè)在全面預(yù)算管理上普遍存在的四個問題及其產(chǎn)生的原因，并對如何解決這些問題提出了可行建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；全面預(yù)算管理；預(yù)算執(zhí)行；績效評價

近年來，我國的企業(yè)集團(tuán)普遍開始實行全面預(yù)算管理這種現(xiàn)代化的管理模式，并逐步在企業(yè)內(nèi)部管控中發(fā)揮越來越顯著的作用。因此，如何利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，大力地推行全面預(yù)算管理，實現(xiàn)將復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)管理變得簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，成為大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)研究的新課題。

一、企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算管理的意義和作用

（一）全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段

戰(zhàn)略目標(biāo)是對企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展方向的定位，戰(zhàn)略目標(biāo)要落地執(zhí)行，首先需要將戰(zhàn)略細(xì)化和分解為具體的行動方案，再通過對具體行動方案的執(zhí)行、控制、考評，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，這個過程就是全面預(yù)算管理的過程。所以說，全面預(yù)算管理是幫助企業(yè)將其美好愿景和宏偉藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實的重要手段和方法，為了實現(xiàn)集團(tuán)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)聚焦集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確各預(yù)算執(zhí)行單位的具體工作計劃，對照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)專注預(yù)算執(zhí)行，并對實施效果不斷跟蹤和修正，將戰(zhàn)略藍(lán)圖轉(zhuǎn)化為實際行動，最終達(dá)成集團(tuán)預(yù)定經(jīng)營績效。因此，全面預(yù)算管理是在戰(zhàn)略目標(biāo)的方向指引下進(jìn)行的，是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個重要管理手段和具體方法，是實現(xiàn)集團(tuán)長期健康發(fā)展的根本保障。

（二）全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)集團(tuán)合理配置資源

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以集團(tuán)總體戰(zhàn)略為指引，制定出相應(yīng)的經(jīng)營規(guī)劃和目標(biāo)，為了達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，就需要合理分配并充分利用企業(yè)資源。隨著企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)張，集團(tuán)下屬子公司和業(yè)務(wù)板塊越來越多，如果能更多地獲取集團(tuán)資源，對各個子公司的發(fā)展壯大起決定性作用。然而，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源卻是有限的，如何將有限的資源合理分配給集團(tuán)各個子公司、各個業(yè)務(wù)部門，成為預(yù)算管理首先需要解決的問題。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從全局出發(fā)，運(yùn)用科學(xué)的方法，為各個業(yè)務(wù)單位配置合理的資源，如在每個業(yè)務(wù)上分配多少人力、投入多少資金，如何獲取和分配資源，實現(xiàn)各類資源的最優(yōu)化配置，及時分析分配方案的合理性，對不合理的部分通過預(yù)算進(jìn)行修正，逐步提升企業(yè)的資源利用效率。

（三）全面預(yù)算管理能加強(qiáng)各預(yù)算執(zhí)行主體的溝通與協(xié)調(diào)

企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制通常需要“自上而下”和“自下而上”幾個回合的溝通與討論，需要將集團(tuán)的總體目標(biāo)層層分解、落實到各個業(yè)務(wù)單位，這個目標(biāo)分解落地的過程就是上下級管理者反復(fù)溝通協(xié)調(diào)的過程。如集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單位之間會就目標(biāo)計劃和資源需求進(jìn)行縱向溝通交流，而各業(yè)務(wù)單位之間會就協(xié)同和合作進(jìn)行橫向溝通交流，通過溝通與交流改善企業(yè)內(nèi)部因溝通不足而導(dǎo)致的信息不對稱，全方位地打通“信息流”，保證集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果能為企業(yè)績效考評提供依據(jù)

在全面預(yù)算管理中，實際完成的預(yù)算執(zhí)行情況是企業(yè)各類績效考評的重要依據(jù)。各預(yù)算執(zhí)行單位根據(jù)年初對各個預(yù)算項目下達(dá)的目標(biāo)，管理層可定期或不定期對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況和完成結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計、檢查、和考評，對發(fā)現(xiàn)各預(yù)算執(zhí)行單位的實際績效與預(yù)算數(shù)之間的差異，可分析差異的產(chǎn)生是否在合理范圍內(nèi)，對不合理的差異提出針對性的改進(jìn)要求，及時幫助業(yè)務(wù)部門糾正偏差，為以后的工作做好指引。同時，這種按期考評結(jié)果可以有效評價業(yè)務(wù)單位一定時期內(nèi)的工作成績，為企業(yè)集團(tuán)實施獎懲和兌現(xiàn)績效提供依據(jù)。

二、企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算管理面臨的問題

（一）對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足

1.預(yù)算內(nèi)容不全面

完整的全面預(yù)算管理包括財務(wù)指標(biāo)預(yù)算、經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算和專項決策預(yù)算。即不僅包括我們熟悉的財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算，還應(yīng)對如投資、融資等重大專項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算，也就是說企業(yè)全部的業(yè)務(wù)都應(yīng)該在預(yù)算管控范圍之內(nèi)。而在實際工作中，很多企業(yè)預(yù)算僅涵蓋了收入預(yù)算、費用預(yù)算和資金預(yù)算，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒達(dá)到全面預(yù)算所要求的對企業(yè)業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋的廣度。因此預(yù)算編制范圍和項目的不全面，不完整，往往會導(dǎo)致全面預(yù)算管理達(dá)不到理想的效果。

2.人員參與度不高

因缺乏足夠的認(rèn)識，很多人未意識到全面預(yù)算是需要企業(yè)全體人員參與的，大多數(shù)人認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部的事，與業(yè)務(wù)部門沒什么關(guān)系，甚至連高管層都很少深入地參與到預(yù)算的制定過程。然而預(yù)算的起點必然是最前線的業(yè)務(wù)人員，他們提供的信息是對市場變化最敏感的，能夠準(zhǔn)確反映企業(yè)與市場的關(guān)系，對這些信息的整理、加工、傳導(dǎo)，是全面預(yù)算管理的先決條件。而在實際運(yùn)用中，業(yè)務(wù)人員往往忽視了預(yù)算的作用，更多地將其視為一種束縛，從而對企業(yè)預(yù)算編制的配合度低。由于預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，或是信息不對稱，預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性難以保障，進(jìn)一步導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行困難，或嚴(yán)重偏離管理層的預(yù)期。

3.忽視預(yù)算的執(zhí)行與控制

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理通常分為預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整和考評五個流程，這五個流程貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。因為上級主管部門每年都會要求企業(yè)編制并上報企業(yè)預(yù)算，所以對企業(yè)預(yù)算編制工作還是很重視的，但對后續(xù)的預(yù)算控制和分析的重視程度就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，沒有按要求做到管理流程的全過程跟蹤，不能從事前規(guī)劃、事中執(zhí)行及事后考核實現(xiàn)監(jiān)控職能，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，這種被動式的預(yù)算管理能起到的作用微乎其微。預(yù)算發(fā)揮效果的關(guān)鍵在于執(zhí)行，再完美的預(yù)算沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行力作支撐，終歸只會是紙上談兵。多數(shù)企業(yè)對于預(yù)算的管理隨意性強(qiáng)，認(rèn)為預(yù)算就是預(yù)測，與實際有很大偏差是很正常的，這就導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行與控制力度不足。因為忽視了預(yù)算的執(zhí)行與控制，使得預(yù)算效果較差，這種情況會反過來影響預(yù)算編制，形成一種惡

性循環(huán)。

（二）對全面預(yù)算管理工作不重視

1.沒有專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

目前，多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理工作職責(zé)是由財務(wù)部門兼職履行的，并沒有專門成立一個預(yù)算管理部門。因為是財務(wù)部兼任的，所以實施預(yù)算管理的人員可能會存在專業(yè)技能不夠或缺少獨立性等問題，制約了企業(yè)全面預(yù)算管理工作的高效實施。對于企業(yè)集團(tuán)而言，各子公司也往往不會設(shè)置專門對接的預(yù)算專員，更多的是完全服從集團(tuán)的安排，沒有真正參與到預(yù)算的編制與執(zhí)行。

2.全面預(yù)算管理制度不夠完善

企業(yè)預(yù)算管理制度因未實時修正及更新，使得制度不夠完善。在預(yù)算編制過程中，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)單位往往因為所處的立場不同、思維不同、核算口徑不同，形成對立，雙方各執(zhí)一詞、互不讓步，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層難以決策。最終結(jié)果可能是，財務(wù)部門以財務(wù)口徑編制一套預(yù)算上交上級主管部門，業(yè)務(wù)執(zhí)行單位以業(yè)務(wù)口徑編制一套預(yù)算用于其年終績效考核。沒有一套完善的制度體系，各子公司或部門就無法明確自身職責(zé)，在實施預(yù)算管理中容易出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象，加大了管理難度。同時，由于缺少制度的指引，預(yù)算管理操作人員在具體實施過程中也會出現(xiàn)信心不足的問題，無法確定自己的操作是否合理合規(guī)，從而裹足不前。

3.預(yù)算編制方法單一

要做好全面預(yù)算管理工作，首先必須確保預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性，而很多企業(yè)為了圖一時省事，往往采用較為簡單和單一的編制方法。其實，預(yù)算編制的方法有很多，如零基預(yù)算法和增量預(yù)算法，定期預(yù)算法和滾動預(yù)算法，固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法，每一種預(yù)算方法分別適用于不同的業(yè)務(wù)場景。但大多企業(yè)固定思維地采用增量預(yù)算法，即以上一年度的實際財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，增加一定比例，擬定下一年預(yù)算數(shù)，然后經(jīng)業(yè)務(wù)部與財務(wù)部“討價還價”，確定下一年的預(yù)算指標(biāo)。這種方式并沒有將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)融入到預(yù)算指標(biāo)中，違背了預(yù)算管理的初衷。另一方面，大多企業(yè)僅使用定期預(yù)算法這種靜態(tài)預(yù)算編制方法，未根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，未將靜態(tài)預(yù)算與動態(tài)預(yù)算相結(jié)合，導(dǎo)致預(yù)算逐漸脫離業(yè)務(wù)波動實際，進(jìn)而誘發(fā)各種短期行為，影響全面預(yù)算管理的效果。

（三）全面預(yù)算過程控制不到位

全面預(yù)算管理是一個完整的管理體系，是對預(yù)算的編制、執(zhí)行、考評進(jìn)行全過程管控的系統(tǒng)工具。全面預(yù)算管理發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于執(zhí)行過程的控制，經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于全體員工按照預(yù)算來開展業(yè)務(wù)，只有團(tuán)隊上下一心，形成對預(yù)算的共識并具備堅決的執(zhí)行力，才能促使企業(yè)達(dá)到全面預(yù)算的預(yù)期效果，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。有些企業(yè)在預(yù)算管理中存在“重編制，輕執(zhí)行”的現(xiàn)象，沒有對預(yù)算執(zhí)行的過程進(jìn)行全程跟蹤的意識，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題不能及時發(fā)現(xiàn)，或者發(fā)現(xiàn)問題了也未能及時采取處理措施，導(dǎo)致執(zhí)行過程中的偏差和錯誤一直存在，最終，問題不斷堆積，達(dá)到一定程度時才引起重視，而為時已晚，最后只能通過調(diào)整預(yù)算來解決。這樣的預(yù)算執(zhí)行力嚴(yán)重不足，預(yù)算管理效力低下，造成企業(yè)集團(tuán)資源浪費，給企業(yè)帶來損失。

（四）全面預(yù)算管理信息化水平較低

目前，各企業(yè)基本上都使用了財務(wù)核算系統(tǒng)，但使用預(yù)算管理系統(tǒng)的卻不多，即使用了也未能實現(xiàn)全面的信息化管理。特別是在企業(yè)集團(tuán)管理上，由于子公司數(shù)量多，預(yù)算數(shù)據(jù)體量龐大，如果沒有一套適用性高的信息系統(tǒng)，僅憑人工輸入與計算，根本不可能在有限的時間內(nèi)編制出準(zhǔn)確的預(yù)算。此外，由于預(yù)算執(zhí)行情況需要定期收集，并與年初預(yù)算進(jìn)行比對，這種動態(tài)分析過程對信息的處理能力也提出了更高的要求。除了極少數(shù)信息化程度較高的企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)在編制預(yù)算時，仍使用excel表格手工錄入數(shù)據(jù)，各部門之間數(shù)據(jù)沒有進(jìn)行關(guān)聯(lián)，相關(guān)信息和資料不能及時傳遞，不能資源共享，造成部門間各自為政，這樣的預(yù)算編制方式準(zhǔn)確性不高，不能給企業(yè)未來一定期間的業(yè)務(wù)發(fā)展提供清晰、科學(xué)的目標(biāo)與導(dǎo)向。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的建議

（一）提高全員對全面預(yù)算的認(rèn)識

加強(qiáng)培訓(xùn)，提升全體員工的認(rèn)識，讓大家深刻理解全面預(yù)算的含義，即全面預(yù)算的“全面”是指預(yù)算管理工作要做到讓全體員工參與進(jìn)來，業(yè)務(wù)范圍也應(yīng)全面覆蓋企業(yè)所有的業(yè)務(wù)，管理流程應(yīng)做到事前、事中、事后的全過程跟蹤。同時，全面預(yù)算管理應(yīng)該采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的編制方式，從集團(tuán)高層到業(yè)務(wù)基層，從財務(wù)部門到業(yè)務(wù)部門，人人參與其中。此外，企業(yè)全面預(yù)算管理如果要充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部管理的作用，還需要領(lǐng)導(dǎo)層引起高度重視，因為沒有領(lǐng)導(dǎo)層的支持，再合理的預(yù)算也沒有執(zhí)行力，沒辦法自上而下推進(jìn)，預(yù)算管理的作用也就無法體現(xiàn)出來。

（二）制定完善的全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，是平衡集團(tuán)長期與短期目標(biāo)，整體與局部利益，優(yōu)化集團(tuán)資源配置，從而確保企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的一個綜合性、系統(tǒng)性的管理工具。要想運(yùn)用好這個管理工具，首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)健全預(yù)算管理組織。一般情況下，預(yù)算管理組織分為預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行單位三個層級，通過制度明確其各自的工作職責(zé)，只有明確了各層級的職責(zé)，才能共同推動預(yù)算管理工作的有序進(jìn)行。

其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立健全預(yù)算管理制度，以集團(tuán)各子公司的實際業(yè)務(wù)為出發(fā)點、以財務(wù)指標(biāo)為表現(xiàn)形式，將業(yè)務(wù)財務(wù)融為一體，不斷規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核、調(diào)整等方面工作。通過建立完善的預(yù)算管理制度，全面預(yù)算管理才有可能真正融入企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)和層次，才有可能形成科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)，使其真正成為企業(yè)集團(tuán)實用的管理工具，不斷提高全面預(yù)算管理的有效性。

（三）健全考核機(jī)制，助力績效評價

預(yù)算考核是全面預(yù)算管理中的最后一個流程，也是一個重要的環(huán)節(jié)，具有承上啟下的作用?？己说哪康氖菫榱俗屍髽I(yè)管理層可以從不同維度了解企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，通過實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的對比，管理層才能發(fā)現(xiàn)實際績效與預(yù)算目標(biāo)的差距，了解預(yù)算的執(zhí)行效果，并深入分析引起差異的內(nèi)、外部原因，對執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題和潛在風(fēng)險點，及時予以解決，從而實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略。如果只注重預(yù)算編制而沒有健全的預(yù)算考核機(jī)制，那么全面預(yù)算管理只是一紙空文，不會得到落實。另外，考核結(jié)果還應(yīng)與績效評價直接掛鉤，形成對員工的激勵作用，充分調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)。

（四）加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高預(yù)算效率

集團(tuán)企業(yè)具有規(guī)模大，層級多，業(yè)務(wù)多元化等特點，因此全面預(yù)算管理工作量巨大。若要做好全面預(yù)算管理工作，傳統(tǒng)的方式方法已無法勝任。企業(yè)集團(tuán)必須借助于智能化、數(shù)字化等更先進(jìn)、快捷的現(xiàn)代化信息技術(shù)，來完成全面預(yù)算的編制和執(zhí)行情況分析等工作。利用先進(jìn)的信息系統(tǒng)可以實時獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，打通業(yè)務(wù)與財務(wù)的屏障，避免人為調(diào)整因素，消除企業(yè)內(nèi)部的信息孤島，推動企業(yè)集團(tuán)規(guī)范化、專業(yè)化、精細(xì)化管理，為企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)全面預(yù)算管理提供有力的技術(shù)支持。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控管理的重要手段，特別是在體量龐大的集團(tuán)企業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)必須依賴于全面預(yù)算管理的有效實施。當(dāng)然，全面預(yù)算管理也不是一蹴而就、立竿見影的，這個系統(tǒng)的推行需要慢慢摸索，不斷完善。只要團(tuán)隊統(tǒng)一認(rèn)識，充分意識到全面預(yù)算管理的重要性，在此基礎(chǔ)上逐步推進(jìn)，全面預(yù)算管理體系必然會不斷完善，企業(yè)的內(nèi)控管理能力也會得到大幅提升，內(nèi)控管理效果必將助推企業(yè)健康快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王彩芳.企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的困境及對策探討[J].質(zhì)量與市場，2022 （09）：28-30.

[2]姜楊.企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題與對策探析[J].質(zhì)量與市場，2022 （07）：55-57.

[3]李彩云.企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理探析[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2022，33 （06）：155-158.

[4]田廷星.企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理探析[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2022 （04）：43-45.

[5]陸偉.企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的思考[J].會計師，2022 （02）：43-45.