基于企業(yè)管理視角下的業(yè)財融合現(xiàn)狀及對策

沈 薇

(蘇州健雄職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇 太倉 215411)

業(yè)財融合是近年來企業(yè)發(fā)展的新方向，對企業(yè)管理者提出了更高的管理要求，要充分認(rèn)識到業(yè)財融合并非財務(wù)部門的獨立工作，其需要在企業(yè)現(xiàn)有資源條件下充分調(diào)動一切因素，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值目標(biāo)。

1 企業(yè)實施業(yè)財融合的重要性

主要體現(xiàn)在兩大方面，即業(yè)務(wù)的財務(wù)化和財務(wù)的業(yè)務(wù)化。業(yè)務(wù)的財務(wù)化是業(yè)務(wù)的來源有財務(wù)依據(jù)、業(yè)務(wù)的實施有財務(wù)監(jiān)控、財務(wù)的風(fēng)險有財務(wù)提示及業(yè)務(wù)的評價有財務(wù)考核，這主要是通過業(yè)財融合中的財務(wù)向前融合來實現(xiàn)。將財務(wù)的各項功能內(nèi)嵌到業(yè)務(wù)活動前端及中端，科學(xué)、系統(tǒng)地通過數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，減少業(yè)務(wù)決策時的人為干預(yù)，從而提高業(yè)務(wù)效益和效率，提高業(yè)務(wù)工作的價值創(chuàng)造功能。財務(wù)的業(yè)務(wù)化是將復(fù)合、動態(tài)的業(yè)務(wù)工作向后融合到獨立、靜止的財務(wù)工作中，讓財務(wù)人員通過了解業(yè)務(wù)流程、挖掘業(yè)務(wù)價值點來提高財務(wù)工作的參考價值，讓財務(wù)目標(biāo)更落地，讓成本控制更有效，讓財務(wù)決策更貼近企業(yè)實際。

2 企業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)狀

2.1 融合意識不強

在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，仍有不少企業(yè)管理者尤其是中小企業(yè)管理者，對于業(yè)財融合的實質(zhì)沒有理解，在推進業(yè)財融合時只是浮于表面、流于形式，例如：將業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)召集開了協(xié)調(diào)會，就自認(rèn)為實現(xiàn)了業(yè)財融合。究其根本，主要是由于企業(yè)管理層業(yè)財融合的意識較為淡薄，只注重業(yè)務(wù)，對財務(wù)的認(rèn)識只停留在核算層面，沒有意識到在企業(yè)籌資、營運、投資等業(yè)務(wù)活動中財務(wù)管理工作的重要地位。

2.2 管理制度不完善

管理制度是企業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)繩，一切有章可循，才能讓公司的各項工作落地更有保障。在業(yè)財融合工作的推進過程中，企業(yè)管理制度不完善、流程不規(guī)范、獎懲制度不明晰等問題，嚴(yán)重影響了業(yè)財融合時的內(nèi)控保障程度。以中小企業(yè)為例，企業(yè)的建議權(quán)、決策權(quán)和否決權(quán)比較集中，企業(yè)的內(nèi)部控制形同虛設(shè)，很多關(guān)系企業(yè)生存的決策都由領(lǐng)導(dǎo)一人決定，風(fēng)險程度極高。管理制度的不完善給業(yè)財融合工作的落地帶來了很大的不確定性。

2.3 溝通機制不健全

業(yè)財融合產(chǎn)生沖突的一大原因是業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門溝通不暢。雖然業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門都是企業(yè)價值鏈上的重要組成部分，但是業(yè)務(wù)部門在前線創(chuàng)造價值，往往地位較高，財務(wù)部門在后臺運營，顯性價值創(chuàng)造能力較弱，地位相對較低。部門地位的懸殊導(dǎo)致兩方在溝通上存在著諸多障礙，部門工作的特殊性也讓雙方的關(guān)注重點不同，加劇了業(yè)財溝通時的矛盾，以報銷出差費用為例，業(yè)務(wù)部門只關(guān)注出差帶來的效益，財務(wù)部門只關(guān)注差旅費的限額。由此可見，雙方溝通并不暢通。

2.4 人員素質(zhì)不全面

人員素質(zhì)不全面主要來源于財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員對自己的定位不準(zhǔn)確。傳統(tǒng)的管理模式下，財務(wù)人員以數(shù)據(jù)核算為主，業(yè)務(wù)人員以客戶、市場開發(fā)為主，工作并無交集。但是在業(yè)財融合的新常態(tài)下，割裂的工作狀態(tài)顯然不能適應(yīng)融合的發(fā)展，這對于企業(yè)人員的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。企業(yè)實際工作中，部分財務(wù)人員年齡偏大，知識比較陳舊，接受新事物的能力較弱，這也對企業(yè)提高人員業(yè)財融合素質(zhì)造成了阻礙。

3 企業(yè)業(yè)財融合改善措施

3.1 培育業(yè)財融合文化

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式下，各部門領(lǐng)地觀念較強，互相缺乏信任感，這不利于提高全員業(yè)財融合意識，營造業(yè)財融合氛圍。培育企業(yè)業(yè)財融合文化刻不容緩，應(yīng)從管理層入手，摒棄業(yè)務(wù)部門的陳舊思想，應(yīng)在業(yè)績獎勵、政策支持等方面平衡企業(yè)各部門的關(guān)系，打造公平、公開的管理氛圍，適時提高財務(wù)部門等后臺機構(gòu)的地位。通過各種平臺和渠道，為各部門提供展示自身價值的機會，價值不僅是對業(yè)績的貢獻，同樣包括財務(wù)部門對于風(fēng)險的有效把控?？啥ㄆ谂e辦跨部門的團隊建設(shè)活動，打破部門壁壘，增強公司全員的凝聚力，為業(yè)財融合的推進提供內(nèi)在支持。企業(yè)文化的培育可為企業(yè)進行業(yè)財融合提供堅實的內(nèi)在力量。

3.2 完善企業(yè)制度建設(shè)

企業(yè)應(yīng)制訂一系列有助于業(yè)財融合實踐的企業(yè)管理制度。其一，企業(yè)必須完善流程制度。業(yè)財融合要求財務(wù)部門要參與到業(yè)務(wù)流程中去，這種交叉部門的配合工作必須建立在完善的流程之上，只有業(yè)財流程清晰明了，才能在最大程度上減少因流程問題而造成的業(yè)財部門間的矛盾和沖突。其二，業(yè)財融合需要依靠一個個項目工作來推進，因此企業(yè)必須完善項目管理制度，以項目工作積累業(yè)財融合經(jīng)驗，在企業(yè)全價值鏈上進行全方位的業(yè)財融合，達成企業(yè)價值創(chuàng)造的目標(biāo)。其三，完善企業(yè)獎懲制度。對于員工在業(yè)財融合中的突出表現(xiàn)進行褒獎，如生產(chǎn)環(huán)節(jié)某道工序標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建立。通過對具體業(yè)財融合工作的獎勵調(diào)動員工參與業(yè)財融合的積極性。對于業(yè)務(wù)部門中阻礙業(yè)財融合實踐的行為進行批評，嚴(yán)格執(zhí)行獎懲制度。

3.3 建立業(yè)財溝通機制

一方面，建立良好的業(yè)財溝通渠道。通過業(yè)財融合會議機制等方式，創(chuàng)造業(yè)財部門間溝通的機會，有關(guān)部門可以針對某項業(yè)財相關(guān)問題進行交流和磋商，這作為企業(yè)中常用的正式溝通渠道，效率很高?？梢越⒎钦綔贤ㄇ?，如業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門工作人員的各類線上及線下交流活動，增進彼此間的信任。另一方面，建立業(yè)財融合的反饋機制。溝通是否有效，反饋起到了決定性的作用，企業(yè)要打通業(yè)財融合的反饋渠道，形成信息的循環(huán)，增加部門間信息溝通的有效性。

3.4 培養(yǎng)業(yè)財融合復(fù)合型人才

培養(yǎng)業(yè)財融合復(fù)合型人才可從兩方面入手：提升老隊伍，發(fā)展新隊伍。提升老隊伍需要企業(yè)開展業(yè)財融合相關(guān)培訓(xùn)，包括針對財務(wù)部門的業(yè)務(wù)化培訓(xùn)及針對業(yè)務(wù)部門的財務(wù)化培訓(xùn)，讓業(yè)務(wù)、財務(wù)溝通交流時能夠互相聽得懂。發(fā)展新隊伍需要企業(yè)大力引進業(yè)財融合專業(yè)人才，如財務(wù)管理、信息技術(shù)、項目管理等方面的優(yōu)秀人才。復(fù)合型人才的加入能夠為業(yè)財融合提供強大的中堅力量。

4 結(jié)語

業(yè)財融合在企業(yè)中的實踐成效很大程度上依賴于企業(yè)的管理水平，只有通過企業(yè)管理手段，調(diào)動企業(yè)文化、制度、溝通及人員各項要素，才能給業(yè)財融合提供良好的環(huán)境保障、制度保障、機制保障和人員保障，最大程度上實現(xiàn)業(yè)財融合，幫助企業(yè)創(chuàng)造價值。