EPCO模式下采購環(huán)節(jié)業(yè)財(cái)融合應(yīng)用探討

□文/蔡志軍

（江蘇環(huán)亞醫(yī)用科技集團(tuán)股份有限公司 江蘇·常州）

［提要］近年來，很多制造生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)財(cái)融合應(yīng)用比較成熟，但在一些比較特殊模式下業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用還處于初級階段，比如傳統(tǒng)的EPC模式的企業(yè)，由于行業(yè)復(fù)雜、核算手段欠缺，業(yè)財(cái)融合難度較大。本文探討EPCO模式下采購環(huán)節(jié)在業(yè)財(cái)融合背景下存在的問題，并提出解決方案，以期給相關(guān)管理層提供借鑒。

隨著社會的不斷進(jìn)步和公共建設(shè)領(lǐng)域的建設(shè)集成需求，傳統(tǒng)的EPC模式下的企業(yè)已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)型為集成化的EPCO模式，即設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)維一體化模式，模式的復(fù)雜增加了管理難度，同時也對企業(yè)的經(jīng)營管理提出更高的要求。采購支出是EPCO模式下成本占比最大，同時也是EPCO企業(yè)經(jīng)營管理過程中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，采購環(huán)節(jié)業(yè)財(cái)融合成為很多EPCO企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

一、采購環(huán)節(jié)業(yè)財(cái)融合應(yīng)用現(xiàn)狀介紹

所謂的業(yè)財(cái)融合就是企業(yè)將業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)深度融合為一體，通過信息化手段將業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門緊密連接和深度融合，減少各部門之間信息不對稱問題，創(chuàng)造良好的業(yè)財(cái)融合企業(yè)生態(tài)環(huán)境。采購環(huán)節(jié)作為企業(yè)經(jīng)營活動中重要的環(huán)節(jié)之一，更需要采購部門和財(cái)務(wù)部門的深度融合，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理高效運(yùn)轉(zhuǎn)。目前，在傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)中，主要是材料、人工和其他費(fèi)用的采購，采購程序和采購材料的范圍和品類基本上比較固定，故采購部門和財(cái)務(wù)部門的融合應(yīng)用比較容易推動和優(yōu)化。但是，通過相關(guān)案例發(fā)現(xiàn)，以EPCO模式為主的企業(yè)在實(shí)際推動業(yè)財(cái)融合過程中并不十分順利，特別是采購部門與財(cái)務(wù)部門的深度融合，還需要進(jìn)一步的分析和優(yōu)化。

（一）采購部門業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀。一般來說，EPCO模式采購業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)流程是：先依據(jù)甲方的需求進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)，依據(jù)優(yōu)化后的設(shè)計(jì)方案，由預(yù)控部制定該項(xiàng)目的預(yù)控總清單；再由采購部根據(jù)預(yù)控總清單，經(jīng)詢價、競價、比質(zhì)等流程后與供應(yīng)商簽訂采購合同；采購專員根據(jù)采購合同約定進(jìn)行采購操作，最后由財(cái)務(wù)部門按照財(cái)務(wù)內(nèi)控的要求審核、復(fù)核付款。由于在EPCO模式下一般都是采取項(xiàng)目所在地就近采購，項(xiàng)目的復(fù)雜也導(dǎo)致企業(yè)采購品種雜，供應(yīng)商眾多，進(jìn)而供應(yīng)商的選擇、商品的品質(zhì)問題一直很突出。實(shí)務(wù)中，供應(yīng)商發(fā)貨后，都是由項(xiàng)目部所在地財(cái)務(wù)專員進(jìn)行收料清點(diǎn)，登記臺賬后，定期與財(cái)務(wù)部門核對，這種模式下不能保證物料收發(fā)的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、及時。

（二）相關(guān)信息系統(tǒng)現(xiàn)狀。通過相關(guān)資料查閱和實(shí)際調(diào)研，EPCO企業(yè)大多同時使用數(shù)套信息管理系統(tǒng)，主要軟件有：工地項(xiàng)目管理軟件、OA辦公軟件、財(cái)務(wù)軟件。其中，EPCO企業(yè)工地項(xiàng)目管理軟件也稱之為業(yè)務(wù)系統(tǒng)，主要是業(yè)務(wù)部門使用，有招投標(biāo)、預(yù)算、材料采購、勞務(wù)管理、項(xiàng)目結(jié)算等業(yè)務(wù)模塊。OA辦公軟件主要是解決流程審批、協(xié)同工作、公文管理等各類問題。財(cái)務(wù)軟件負(fù)責(zé)會計(jì)核算、財(cái)務(wù)報表的出具。多套系統(tǒng)下，由于各系統(tǒng)獨(dú)立不兼容、數(shù)據(jù)共享障礙，由此形成的技術(shù)孤島和信息孤島導(dǎo)致系統(tǒng)維護(hù)成本較高。

（三）財(cái)務(wù)部門及財(cái)務(wù)人員現(xiàn)狀。從目前大學(xué)教育來看，大多學(xué)校的會計(jì)實(shí)務(wù)教材，主要是針對生產(chǎn)型企業(yè)講解實(shí)務(wù)操作，進(jìn)行案例分析，還沒有針對建造安裝行業(yè)的專門課程，也鮮有人對這個行業(yè)進(jìn)行深入的研究，即使有，也大多局限于稅收籌劃方向。同時，因?yàn)榻ㄔ彀惭b行業(yè)較為小眾、社會認(rèn)知差、業(yè)務(wù)難點(diǎn)多，使其呈現(xiàn)的業(yè)務(wù)特征復(fù)雜，明顯不同于傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)。從而導(dǎo)致從業(yè)財(cái)務(wù)人員較少，且大多財(cái)務(wù)人員思想認(rèn)知、業(yè)務(wù)水平停留在較低水平，急需改變。

二、EPCO模式下采購環(huán)節(jié)業(yè)財(cái)融合應(yīng)用問題分析

（一）管理層對業(yè)財(cái)融合不夠重視。傳統(tǒng)的EPCO企業(yè)，管理層主要注重的是項(xiàng)目過程管理和監(jiān)督，對業(yè)財(cái)融合重視程度較低；項(xiàng)目現(xiàn)場的管理人員思想僵化，排斥新知識和新事物，個人小團(tuán)體利益等諸多原因，導(dǎo)致其對業(yè)財(cái)融合發(fā)展持觀望甚至抵觸的態(tài)度，也造成了業(yè)財(cái)融合發(fā)展面臨著諸多限制和困難，得到根本性的轉(zhuǎn)變比較難。另外，相關(guān)部門人員思想不轉(zhuǎn)變，老模式、老套路、老方法是常規(guī)工作習(xí)慣，很難較好地推行業(yè)財(cái)融合發(fā)展方向，很多方面都是形式走過場，與真正的業(yè)財(cái)融合深度發(fā)展要求之間的差距較大。

（二）采購業(yè)務(wù)管控機(jī)制需要完善?，F(xiàn)階段，大多EPCO企業(yè)采購管控還是脫胎于傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)，需要完善。EPCO企業(yè)實(shí)際經(jīng)營明顯區(qū)別于生產(chǎn)型企業(yè)，項(xiàng)目大多是異地管理，現(xiàn)實(shí)中工地環(huán)境較差，物料入庫驗(yàn)收、材料領(lǐng)用、日常盤點(diǎn)等都成了內(nèi)控難點(diǎn)。

（三）業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)需要聯(lián)通。EPCO工程總承包項(xiàng)目結(jié)構(gòu)龐大，參與的各個單位涉及很多種，對內(nèi)有設(shè)備材料供應(yīng)商、專業(yè)分包單位、勞務(wù)分包單位等，管理難度較傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)大?？紤]到EPCO模式比較復(fù)雜，需要通過信息化技術(shù)連接財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門，信息化技術(shù)始終是業(yè)財(cái)融合的連接工具和核心技術(shù)。從某種意義上來說，信息化平臺促進(jìn)了業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)連接，但目前來看，EPCO模式下的企業(yè)信息化建設(shè)水平與業(yè)財(cái)深度融合的要求還有比較大的差距。主要體現(xiàn)在：一是可選擇的行業(yè)專業(yè)信息化軟件較少，且大多沒有財(cái)務(wù)模塊，功能單一；二是各部門之間多套系統(tǒng)并存，兼容性差，對數(shù)據(jù)的傳遞與共享受到阻礙，從而限制了業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門深度融合。

三、EPCO模式下采購環(huán)節(jié)業(yè)財(cái)融合應(yīng)用必要性分析

（一）有利于內(nèi)部節(jié)流和降低成本。企業(yè)的成本構(gòu)成中，采購支出是最大成本開支，即使在EPCO模式下，采購的成本也占到總成本的40%以上。如果能結(jié)合信息化系統(tǒng)的使用，業(yè)財(cái)融合將采購活動所需的信息在生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行系統(tǒng)地有機(jī)管理和控制，提高響應(yīng)效率，有助于降低內(nèi)部采購成本支出，減少資金占用支出，提高資金周轉(zhuǎn)效率和使用效率。

（二）有利于采購部門的業(yè)務(wù)判斷。采購部門除了會有支出外，也會產(chǎn)生效益。首先應(yīng)改變采購部門的管理理念，面對內(nèi)外部變化，采購部門要能做到及時響應(yīng)。采購信息實(shí)時、準(zhǔn)確地傳遞至相關(guān)部門，并通過業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化，結(jié)合采購的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單，把主要業(yè)務(wù)信息高效地連接起來，同步地將采購計(jì)劃一次生成，一次下單，減少重復(fù)操作。實(shí)踐中，如果項(xiàng)目需求有了變化，依靠信息化系統(tǒng)也能很快地將計(jì)劃重新編排，讓采購部門介入到采購物資的成本因素分析和對比中，幫助采購部門快速做出采購物資的選擇判斷。

（三）有利于采購部門的決策優(yōu)化。業(yè)財(cái)融合在“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”的管理理念下可以幫助企業(yè)建立了完備的內(nèi)部控制體系，有利于企業(yè)采購部門做出最佳的決策優(yōu)化。采購部門可以根據(jù)需求匯總相關(guān)的數(shù)據(jù)和報表包括數(shù)據(jù)分析、趨勢分析、信息對比等，來反映某一時期采購部門業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，并不斷地進(jìn)行總結(jié)和完善，提供最優(yōu)的采購方案，為下一階段采購部門的工作助力。

四、EPCO模式下采購環(huán)節(jié)業(yè)財(cái)融合應(yīng)用優(yōu)化路徑

（一）制定與采購業(yè)務(wù)相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)管理對采購部門的采購定義和要求已不是單純的采購物資的行為，而是要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層面提高采購人員的重視和采購管理效率，加強(qiáng)采購管控，讓采購部門也能成為企業(yè)創(chuàng)造利潤的主要部門。在EPCO模式下，由于項(xiàng)目分散在全國各地，采購的高效管理要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和項(xiàng)目所在地謹(jǐn)慎地選擇供應(yīng)商，形成企業(yè)與供應(yīng)商長期供應(yīng)的態(tài)勢。業(yè)財(cái)融合背景下的采購業(yè)務(wù)，以優(yōu)質(zhì)、高效為目標(biāo)，可以從供應(yīng)商的評估與選擇、供貨價格確定機(jī)制等方面完善相應(yīng)的細(xì)則制度或指引，以保證采購目標(biāo)的達(dá)成。

（二）重新構(gòu)建組織架構(gòu)和人員配置。組織架構(gòu)和人員配置是業(yè)財(cái)融合背景下重點(diǎn)要考慮的，好的組織架構(gòu)和人才梯隊(duì)的配置可以幫助企業(yè)業(yè)財(cái)融合順利推進(jìn)。以典型的EPCO模式的醫(yī)院建設(shè)企業(yè)為例，一所三級醫(yī)院規(guī)模的項(xiàng)目通常日常采購的涉及設(shè)備、配品、配件、儀器儀表和材料等物資就有幾千種類，供應(yīng)商有2，000多家，每新開一個工地需增加50家左右的供應(yīng)商。這種情況下，采購部門的業(yè)務(wù)人員很難對所有的采購相關(guān)信息都能了解，這就要求企業(yè)考慮設(shè)置組織架構(gòu)、建立人才體系和培訓(xùn)制度，并根據(jù)業(yè)務(wù)人員專業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)和合理的崗位分工。同時，業(yè)財(cái)融合還需財(cái)務(wù)人員要主動學(xué)習(xí)和熟悉采購業(yè)務(wù)知識，了解采購業(yè)務(wù)和流程，進(jìn)而站在財(cái)務(wù)角度規(guī)范、指導(dǎo)采購業(yè)務(wù)。

（三）建立與采購業(yè)務(wù)相關(guān)流程再造。采購部門的采購業(yè)務(wù)流程高效管理和不斷完善是現(xiàn)代企業(yè)管理提高經(jīng)濟(jì)效益和核心競爭能力的重要工作之一。EPCO模式下的企業(yè)要更加重視采購流程再造和優(yōu)化，不斷進(jìn)行部門內(nèi)部流程梳理和外部流程銜接，同時要兼顧公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃。只有建立長期貼合企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程，才能有效地控制風(fēng)險；只有不斷完善和優(yōu)化采購流程，才能實(shí)現(xiàn)采購部門所需要的優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、及時、穩(wěn)定等目標(biāo)。

（四）利用信息化系統(tǒng)管理規(guī)范業(yè)務(wù)。信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用使得現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)生根本性的變化。EPCO模式下的企業(yè)如需要將采購業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，就必須借助信息化系統(tǒng)管理和規(guī)范業(yè)務(wù)，從而達(dá)到控制風(fēng)險、降低采購成本的目的。使用采購管理系統(tǒng)，可以制定詳細(xì)的采購計(jì)劃、設(shè)定安全庫存等措施，減少不必要的采購支出；設(shè)置成本目標(biāo)，對測算成本和控制采購成本的限額做出嚴(yán)格的限制；控制庫存量，保持合理安全庫存，減少冗余，減少資金沉淀；加強(qiáng)和控制付款流程，采購付款控制是防范資金風(fēng)險和提高資金使用效率的保證。

（五）加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)的整合。現(xiàn)代企業(yè)的管理提升要借助目前的信息技術(shù)，企業(yè)信息化應(yīng)用程度的高低決定了企業(yè)管理層次的高低，企業(yè)的高效經(jīng)營發(fā)展需要信息技術(shù)和系統(tǒng)的支持。在業(yè)財(cái)融合背景下的采購環(huán)節(jié)也需要信息技術(shù)的支撐。首先，為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門與采購部門的信息連接共享，就需要建立實(shí)時更新的信息系統(tǒng)，并將財(cái)務(wù)管理、采購管理、合同管理等功能嵌入到一套系統(tǒng)中，確保各部門數(shù)據(jù)之間相互共享，也為企業(yè)管理層決策提供實(shí)時和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐；其次，提升數(shù)據(jù)的整理和分析效率，為管理層提供所需的各類數(shù)據(jù)信息、加強(qiáng)數(shù)據(jù)對比和分析，提升管理效率；最后，要及時優(yōu)化信息技術(shù)，及時升級換代功能。利用當(dāng)代新技術(shù)和新工具，促進(jìn)信息系統(tǒng)的整合。

五、結(jié)語

業(yè)財(cái)融合的推廣和應(yīng)用在傳統(tǒng)制造業(yè)比較成熟運(yùn)用，但隨著社會發(fā)展，很多新商業(yè)模式的出現(xiàn)，也導(dǎo)致了業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用也在升級換代。特別是在一些重要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，更需要業(yè)財(cái)融合的深度應(yīng)用。比如，EPCO模式下的采購環(huán)節(jié)歷來是企業(yè)管理層需要加強(qiáng)管控的重點(diǎn)和難點(diǎn)，如果單純的以傳統(tǒng)模式來管控采購環(huán)節(jié)，那么每年的浪費(fèi)和支出無法估量，所以考慮到EPCO這一創(chuàng)新模式的發(fā)展，結(jié)合業(yè)財(cái)融合相關(guān)要求，本文重點(diǎn)探討業(yè)財(cái)融合背景下采購環(huán)節(jié)的應(yīng)用和優(yōu)化路徑，為廣大同行提供參考，進(jìn)而提升采購環(huán)節(jié)的管控水平。