企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題及應對舉措

王紅芳

（大秦鐵路股份有限公司太原供電段，山西 太原 031000）

引言：

在市場競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)面臨著較大的競爭壓力，企業(yè)要想進一步發(fā)展，就需要加快財務管理模式的轉型升級。業(yè)財融合是財務管理模式創(chuàng)新的體現(xiàn)，對財務管理價值最大化發(fā)揮有重要意義，因此受到廣泛的關注。在企業(yè)的經營管理中，企業(yè)的業(yè)務部門是企業(yè)發(fā)展的“領頭羊”，是一線部門。與此同時，企業(yè)的財務部門需要對業(yè)務部門的業(yè)務進行及時的記錄和處理，形成可以量化的財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)。在現(xiàn)代業(yè)務部門逐漸實現(xiàn)科學化的發(fā)展中，財務管理活動也需要及時升級，實現(xiàn)財務管理的價值最大化。在實踐中，業(yè)財融合的財務管理模式逐漸得到企業(yè)的重視，它也體現(xiàn)出企業(yè)財務管理模式轉型升級的發(fā)展趨勢。目前，眾多的大中型企業(yè)已經推行了業(yè)財融合模式，以期消除傳統(tǒng)財務管理模式的不足，加速企業(yè)的財務管理穩(wěn)步轉型，助力企業(yè)進一步實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標。然而目前，業(yè)財融合在企業(yè)開展的并不順利，本文將深入研究其中存在的問題，并探討解決對策。

一、分析企業(yè)財務管理過程中提高業(yè)財融合的重要性

一是可以促進企業(yè)財務管理更加精細化。企業(yè)提高業(yè)財融合的工作，可以更好地去滿足企業(yè)財務管理的實際需要，通過財務和業(yè)務的相互融合結合到一起，能夠更好地去保障企業(yè)內部各項資源得到合理的配置，同時降低企業(yè)的成本，并且也是可以全面促進企業(yè)內部資源得到合理的配置，使其實現(xiàn)精細化管理的目標，這也是企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展目標的重要措施。二是業(yè)財融合有助于優(yōu)化企業(yè)內部控制。企業(yè)通過實施業(yè)財融合，促使財務人員充分了解企業(yè)各項業(yè)務流程及內容，財務部門則在此基礎上更好地開展財務內控工作，并不斷完善企業(yè)內部控制機制，幫助企業(yè)及時識別和評估風險，并提出風險應對建議和措施，從而提升企業(yè)風險預警及防范能力。三是業(yè)財融合有助于優(yōu)化企業(yè)財務管理的職能。企業(yè)通過加強業(yè)財融合，可以強化財務與業(yè)務之間的聯(lián)系，這樣能夠更好地發(fā)揮出財務管理的職能作用，深入到企業(yè)具體的業(yè)務活動中進行分析，可更好地進行項目規(guī)劃，并且準確地把控各個部門的現(xiàn)金流情況，使其對項目投資的科學性做出綜合性分析，這樣才能在一定程度上更好地實現(xiàn)企業(yè)財務管理職能優(yōu)化。

二、分析業(yè)財融合的概述

對于業(yè)財融合而言，其顧名思義主要的含義便是指企業(yè)的實際業(yè)務和企業(yè)財務人員以及企業(yè)整體管理活動之間的相互融合，業(yè)財融合的關鍵核心目標便是實現(xiàn)資源使用的合理化和最大化，通過企業(yè)內部的基本業(yè)務和財務結合實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，在管理時，將其業(yè)務發(fā)揮和企業(yè)監(jiān)督機制相互結合到一起，通過管理理念可以更好地實現(xiàn)財務價值的全面提高。以上的業(yè)財融合的開展需要企業(yè)內部合理的設計科學的管理模式，加強企業(yè)內部的財務管理水平，在管理活動實施的過程中利用管理理念將企業(yè)的財務事務的開展和企業(yè)的業(yè)務進行充分的結合。企業(yè)財務管理中實現(xiàn)業(yè)財融合主要包含的內容涉及兩個部分，首先是風險的管理控制，其次是財務處理。風險管理控制中主要是企業(yè)要追求經濟效益的最佳，企業(yè)內部需要執(zhí)行合理的風險評估以及風險運營實現(xiàn)企業(yè)的財務融合和管理控制。以上的活動從管理的角度闡述，具備一定分預估風險的因素。此外財務處理主要是對企業(yè)的業(yè)務開展和財務信息進行充分的整合，并且通過結合雙方的實際特點，但是財務管理的過程中和業(yè)務進行融合的管理方式開展還需要不斷地進行摸索和完善，其存在的問題還需要進行有效的處理。

三、分析企業(yè)財務管理中業(yè)財融合的問題

（一）由于管理制度并不完善

業(yè)財融合的活動開展需要一個完善的制度作為指導，通過指導的制定，能夠全面促進財務管理過程中財務和業(yè)務信息的相互結合，企業(yè)財務管理活動中是需要進行業(yè)財融合這個理念，并且也是對之前管理制度的更新，同時也是對之前制度的完善，傳統(tǒng)的財務管理進行執(zhí)行的過程中，只站在財務的角度思考問題，對于企業(yè)價值鏈的融合和優(yōu)化缺少業(yè)務信息作為基本的指導。業(yè)財融合理念的提出可以極大地彌補之前財務管理存在的缺陷。但是，現(xiàn)階段的實現(xiàn)制度的更新還需不斷地探索，業(yè)財融合管理制度不完善的問題依舊存在。

（二）由于業(yè)財融合基礎項目工作規(guī)范性不足

財務管理業(yè)財融合的過程中，主要是涵蓋了對企業(yè)業(yè)務部門的管理和財務部門的管理，實際管理活動開展也是需要財務和業(yè)務部門之間的相互配合，這個結合是需要在兩個部門各自工作完成前提下進行工作間的滲透和交流，所以在業(yè)財融合實際工作開展中需要具備一定的規(guī)范性。票據(jù)填寫工作涉及兩個部門的交流，在填寫中必須嚴格規(guī)范，避免填錯和失誤給企業(yè)信譽造成不利影響，為后續(xù)的業(yè)務部門活動帶來不便。

（三）由于績效考核并不合理

在業(yè)財融合的過程中，關鍵的問題和矛盾也是較為集中在企業(yè)業(yè)績評價部分，績效考核是財務管理活動中績效和激勵機制的提現(xiàn)，但是在企業(yè)之中，參與績效評定的人員依然是財務人員，績效工作還是在財務部門執(zhí)行，但是實際管理實例中主要進行了相關業(yè)務實施的依然是前臺業(yè)務部門，因此參與活動的積極性并不很高，從而使得業(yè)務部門在績效工作中的作用發(fā)揮幾乎的不到體現(xiàn)。企業(yè)財務活動和具體業(yè)務的融合，要對原有的績效考核模式進行一定的優(yōu)化，多維度地從業(yè)務的開展、業(yè)務執(zhí)行的結果做出全方位分析。但是實際在執(zhí)行績效考核時，這一全方位的績效實施會被業(yè)務部門所誤解，甚至導致業(yè)務部門的消極情緒的產生，從而使得績效激勵這一財務管理活動的效果不佳，問題情況相對較為突出。

（四）信息化建設不能夠滿足企業(yè)融合需求

業(yè)財融合需要相關部門之間的相互溝通，不同部門都有著自身的管理方式及問題處理策略，所以在業(yè)財融合的過程中，由于相互信息處理方式存在不同，缺乏信息間的交換平臺。近些年來，由于網絡信息化技術的快速發(fā)展，對信息化建設都有所提升，導致企業(yè)管理層意識到信息化建設對企業(yè)管理存在著重要作用。大部分企業(yè)都上線了企業(yè)管理系統(tǒng)，例如財務管理系統(tǒng)以及人資管理系統(tǒng)等。但部分系統(tǒng)的建設都基于使用部門的需求，對系統(tǒng)的建設范圍考慮面比較局限，只適合各專業(yè)部門的使用。所以缺少數(shù)據(jù)交換接口，導致數(shù)據(jù)基本上是比較獨立的，再加上可利用性不強等一系列問題，為業(yè)財融合設置了比較難以跨越的鴻溝，因此不能較好地促進業(yè)財融合。

（五）由于目標點和關注點存在差異

企業(yè)財務管理業(yè)財融合執(zhí)行的過程中，需要業(yè)務部門和財務部門相互融合，但是兩個部門中業(yè)務部門是前臺部門，然而企業(yè)的財務部門是企業(yè)的后臺部門，兩個部門之間的關注點存在較大的差異，對于業(yè)務部門而言，實現(xiàn)業(yè)績的提高和自身利益的最大化是目標，業(yè)務部門所關注的是銷售額以及客戶維護等方面的工作。但是財務部門的工作主要是站在企業(yè)的高度來控制整體的成本支出和費用金額，實現(xiàn)企業(yè)價值的最佳。二者之間的關注點的差異也使得財務管理業(yè)財融合的實施產生目標不一致的問題。業(yè)務活動開展需要費用支出，但是費用管控又是財務活動的關注重點。

四、分析優(yōu)化企業(yè)業(yè)財融合問題的措施

（一）對企業(yè)組織架構進行優(yōu)化

業(yè)財融合要求各職能部門之間實現(xiàn)在組織機構上的互聯(lián)互通，強化組織協(xié)調，企業(yè)是可以將現(xiàn)有的組織架構結合經營戰(zhàn)略目標進行梳理，并且對各個部門的資源配置進行優(yōu)化，使其更好地為業(yè)財融合進行服務。同時為了能夠實現(xiàn)業(yè)財融合，可以在公司的組織架構中增設相應的財務BP 部門或專職財務BP 經理崗位，讓財務BP 從會計核算中脫離出來。財務BP 崗位應同時向財務總監(jiān)及服務的業(yè)務部門領導匯報工作。財務不僅僅是管賬管錢的，也不僅僅是來監(jiān)督業(yè)務，要找準自身的角色定位，財務BP 是給業(yè)務預警、幫助、加持，使其能夠更好地服務行業(yè)，成為支持業(yè)務的伴飛者。

（二）統(tǒng)一完善業(yè)財融合理念

對于業(yè)財融合理念存在交大差異的問題，企業(yè)是需要將業(yè)財融合思想和企業(yè)文化建設相互的融合，將業(yè)財融合理念納入企業(yè)文化建設之中，為保證業(yè)財融合工作的順利實施，企業(yè)應該重點關注建設業(yè)財融合環(huán)境。企業(yè)管理層應該正確認識到業(yè)財融合為企業(yè)經營管理帶來的好處，以及所有員工都會成為業(yè)財融合的受益者；同時對全體員工開展業(yè)財融合理念宣貫，并融合在企業(yè)管理制度上，從企業(yè)制度對企業(yè)行為進行引導，使其在思想和行動上讓業(yè)務和財務部門都能接受融合工作順利的實施。

（三）提高人才的綜合素質

對于企業(yè)內部業(yè)財融合人才缺乏的情況，企業(yè)是可以采取以下方式來進行：一是在人才招聘的過程中，相關企業(yè)還需要提高人才的聘用門檻，并且積極地采取各種方式從其他領域招聘具有較強的專業(yè)素質人才。二是在人才培訓的時候，企業(yè)應該建立相應的人才培訓機制，選拔技能突出、工作狀態(tài)積極的人才進行重點培訓，通過輪崗、集中培訓等方式，培養(yǎng)出一批同時具備財務、業(yè)務和技術知識的綜合型人才。三是在人才培養(yǎng)結束后，相關企業(yè)也應認識到提升其福利待遇的重要性，并采取多種方式增強其穩(wěn)定性，使其能夠為企業(yè)的業(yè)財融合工作順利實施提供出相應的保障。

（四）提高企業(yè)信息系統(tǒng)的建設

對于部分企業(yè)信息系統(tǒng)建設不完善的情況而言，企業(yè)可以采取以下方面的措施進行完善。一是企業(yè)的領導者需要提高信息化建設方面的資金投入。二是相關的企業(yè)需要結合時代發(fā)展需要和企業(yè)的實際情況，建立完善架構明確、功能完整的財務信息平臺，確保業(yè)務流程上各節(jié)點的相關關聯(lián)性。三是注重系統(tǒng)權限設置，保障信息安全。四是設置預警系統(tǒng)，在某些關鍵數(shù)值達到預警值時能夠觸發(fā)自動報警機制，提升企業(yè)對經營風險進行處理的時效性。此外在信息化背景下，企業(yè)在推進業(yè)財融合過程中也離不開現(xiàn)代信息技術的支持，因此需要企業(yè)充分認識先進技術的優(yōu)勢，并積極引入大數(shù)據(jù)、人工智能等技術，與企業(yè)管理充分結合，提升企業(yè)管理水平及管理效益。對此，企業(yè)必須要加強信息化建設，應積極搭建信息共享平臺，將其財務信息和業(yè)務信息整合到一起，從而納入信息共享平臺中進行管理，使其可以促進財務和業(yè)務信息可以快速地傳遞以及共享，同時保證財務業(yè)務重要信息的完整性和準確性，這樣可以更好地為財務部門和業(yè)務部門協(xié)同開展融合工作提供相應的技術支持。

（五）提高部門之間的溝通

對于企業(yè)內部信息缺少共享的情況下，作為企業(yè)的管理層，一是需要在工作中為財務部門和業(yè)務部門充分創(chuàng)造出相應的條件，使其信息進行充分的共享和傳遞，從管理角度提高其協(xié)調能力，從而保證業(yè)財融合的效果。二是提高業(yè)務和財務部門交流體系的建設。企業(yè)可以結合企業(yè)文化與周期戰(zhàn)略要求，建設完善的企業(yè)內部交流渠道，定期組織各部門主管參加業(yè)財融合交流會議，對業(yè)財融合在企業(yè)內部發(fā)展過程中存在的問題進行分析與探討，最終提出一定的處理措施。三是財務人員應該對本企業(yè)基本的業(yè)務知識積極熟悉和了解，提高對企業(yè)業(yè)務活動的認識程度，根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際情況進行財務管理目標與財務執(zhí)行方式的制定；第四，搭建并提升業(yè)財交流反饋體系。在財務部門根據(jù)業(yè)務的需求提供相應財務數(shù)據(jù)，業(yè)務部門也是需要提供相關的業(yè)務數(shù)據(jù)，反之亦然，雙方在應用堆放數(shù)據(jù)之后，需要給予對方一定的反饋，這樣可以提高信息的針對性，促進雙方友誼的提升，為業(yè)財融合活動順利開展提供出相應的環(huán)境。

總結：

總而言之，業(yè)財融合需要企業(yè)各個部門之間相互配合，并給予充分的支持。除了需要企業(yè)領導加強對業(yè)財融合的深入了解和宣傳，以獲得企業(yè)全體員工的支持與配合；還要完善企業(yè)財務管理制度，為業(yè)財融合提供有力的制度保障。當前，市場競爭日趨激烈，企業(yè)利潤被不斷壓縮，向管理要效益成為企業(yè)的必然選擇，因此企業(yè)必須提高管理水平和決策能力。在此過程中，需要財務部門發(fā)揮財務職能，參與到企業(yè)各環(huán)節(jié)的業(yè)務管理和決策以及審核把關中，為企業(yè)提供有價格的信息作為參考決策依據(jù)，財務管理延伸至業(yè)務前端成為企業(yè)發(fā)展的內在需要。但是，業(yè)財融合本身是一個長期性、涉及面廣且有較強復雜性的工作，因此，相關企業(yè)在推進業(yè)財融合的開展過程中，應該及時分析和解決其中容易出現(xiàn)問題的關鍵點。結合企業(yè)實際發(fā)展需求，對組織架構進行優(yōu)化、開展業(yè)財融合理念宣貫、加強人才培養(yǎng)、強化信息化建設，企業(yè)的業(yè)財融合工作才能夠順利完成，進而促進企業(yè)長期健康發(fā)展。