大型國有企業(yè)中層管理者績效管理體系優(yōu)化

文=康勇強(qiáng)

（作者單位：延長石油集團(tuán)有限責(zé)任公司黨委組織部）

通過優(yōu)化中層管理者崗位職權(quán)、建立考核指標(biāo)體系、明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)、建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣機(jī)制等，打通績效管理的各環(huán)節(jié)工作，以建章立制為抓手，強(qiáng)化中層管理者履職盡責(zé)全鏈條管理，著力解決中層管理者隊(duì)伍中存在的崗位職責(zé)不清不會(huì)為、考核標(biāo)準(zhǔn)不明不善為、績效考核不嚴(yán)不作為、獎(jiǎng)懲不明不愿為的問題，推動(dòng)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，強(qiáng)化責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升管理效能。

習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)“國有企業(yè)是中國特色社會(huì)主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是中國共產(chǎn)黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量”。中層管理者又是國有企業(yè)的中堅(jiān)力量，那么如何通過加強(qiáng)中層管理者績效管理，激發(fā)干部干事創(chuàng)業(yè)、擔(dān)當(dāng)奉獻(xiàn)的熱情，為國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的人才支撐，是YC集團(tuán)必須破解的難題。

從YC集團(tuán)來看，中層管理者績效管理體系不健全，績效考核流于形式，考核結(jié)果運(yùn)用不充分等問題都有不同程度存在，出現(xiàn)“干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)象，導(dǎo)致中層管理者干部“在位的沒壓力、不在位的沒動(dòng)力”的問題。近年來，YC確定了努力建設(shè)令人尊敬的創(chuàng)新型現(xiàn)代化國際能源化工公司總體目標(biāo)，及“一體兩翼”“三大支撐”“四大板塊”的戰(zhàn)略任務(wù)。YC集團(tuán)高層清醒地認(rèn)識(shí)到，中層管理者是企業(yè)的核心和骨干，在推動(dòng)落實(shí)重要決策部署中具有承上啟下的關(guān)鍵作用，要推動(dòng)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求，建立一套“績效指標(biāo)-評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)-考核實(shí)施-綜合評(píng)價(jià)-業(yè)績管理-三項(xiàng)機(jī)制-選人用人”的中層管理者績效管理體系，建設(shè)一支政治堅(jiān)定、敢于擔(dān)當(dāng)、善于作為的中層管理者隊(duì)伍，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的人才保證。

績效管理體系優(yōu)化的總體思路

優(yōu)化的總體思路是，通過優(yōu)化中層管理者崗位職權(quán)、建立考核指標(biāo)體系、明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)、建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣機(jī)制等，打通績效管理的各環(huán)節(jié)工作，以建章立制為抓手，強(qiáng)化中層管理者履職盡責(zé)全鏈條管理，著力解決中層管理者隊(duì)伍中存在的崗位職責(zé)不清不會(huì)為、考核標(biāo)準(zhǔn)不明不善為、績效考核不嚴(yán)不作為、獎(jiǎng)懲不明不愿為的問題，推動(dòng)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，強(qiáng)化責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升管理效能。具體分為四個(gè)步驟：

一是優(yōu)化崗位職權(quán)。通過優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程、理順部門職責(zé)、明確崗位職責(zé)三個(gè)環(huán)節(jié)，解決好原來內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉、職責(zé)空擋等問題，明確每位中層管理者承擔(dān)的職責(zé)任務(wù)和管理權(quán)限，為績效管理體系的開展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

二是優(yōu)化績效指標(biāo)。通過優(yōu)化績效指標(biāo)設(shè)置的原則，指標(biāo)的設(shè)置類別，指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將績效指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)有效承接，并明確指標(biāo)考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，更加突出管理崗位的特點(diǎn)，更加體現(xiàn)高層的管理思想。

三是優(yōu)化考核實(shí)施。通過優(yōu)化考核主體、考核周期、考核等次評(píng)定方式方法等，讓考核實(shí)施更加公平公正、考核實(shí)施周期更加科學(xué)合理、考核等次評(píng)定更加可操作，既不耽誤被考核者正常工作，又不影響考核者的精準(zhǔn)評(píng)價(jià)。

四是優(yōu)化考核結(jié)果運(yùn)用。通過優(yōu)化考核結(jié)果運(yùn)用的范圍，進(jìn)一步與薪酬分配、選拔任用、獎(jiǎng)懲激勵(lì)、業(yè)績檔案真正相掛鉤，讓干部真正感受到“干好干壞大不一樣”“干多干少大不一樣”，激發(fā)中層管理者干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

最后，建立績效管理體系落地的保障措施。從文化、組織、人員、制度、信息化等五個(gè)方面提出了具體的工作舉措，從而為中層績效管理體系運(yùn)行構(gòu)建起堅(jiān)強(qiáng)的軟硬件保障。

崗位職權(quán)體系優(yōu)化

根據(jù)目標(biāo)管理的理論，中層管理者的績效目標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。但要實(shí)現(xiàn)中層管理者縱向有效承接層層落實(shí)，橫向相互銜接不遺漏，很重要的一個(gè)前提是崗位職責(zé)明確，需要我們通過優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程、厘清部門職責(zé)、明確崗位職責(zé)來實(shí)現(xiàn)。

首先是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程。核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是崗位職權(quán)體系建設(shè)的重要前提。由各單位（部門）根據(jù)自身在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的定位、承擔(dān)的主要職能，對(duì)涉及生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的核心業(yè)務(wù)的主要流程進(jìn)行梳理，確定班子成員、管理部門在核心業(yè)務(wù)流程中的定位，解決好目前核心業(yè)務(wù)管理中存在的職能交叉、職能不清、職能缺位等導(dǎo)致管理不暢的主要問題，為合理確定班子成員工作分工、部門職責(zé)奠定基礎(chǔ)，為崗位職權(quán)化體系建設(shè)創(chuàng)造條件。優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程由企業(yè)管理部牽頭，各管理部門參與，對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，既要防止分工過細(xì)、分段過多導(dǎo)致管理過程繁瑣，管理職能交叉，成本高，又要防止劃分過粗，缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、效益等方面的控制。以黨委組織部管理的干部檔案轉(zhuǎn)入為例，轉(zhuǎn)接流程既不能缺少必要的審批環(huán)節(jié)，也不能繁瑣復(fù)雜。

其次，需要厘清部門職責(zé)。由企業(yè)管理部門牽頭，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和改革要求，全面厘清各管理部門的職責(zé)。各部門根據(jù)自身定位全面梳理部門職責(zé)，提出優(yōu)化改進(jìn)意見建議，確保職責(zé)涵蓋本部門全部工作，與其他部門職責(zé)無交叉重疊。企業(yè)管理部根據(jù)各部門職能定位，結(jié)合改進(jìn)建議，對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行梳理、界定、劃分、完善，形成覆蓋全面、邊界清晰的部門職責(zé)，實(shí)現(xiàn)職能無交叉、職責(zé)無缺失、銜接無斷檔。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步優(yōu)化管理部門的業(yè)務(wù)工作流程，部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)工作流程以崗位為分界線，一個(gè)崗位單獨(dú)完成的即為一個(gè)活動(dòng)，多個(gè)崗位共同完成的，則按崗位拆分為多個(gè)活動(dòng)。企業(yè)管理部門按照精簡辦事流程、壓縮辦事時(shí)限、提高辦事效率的要求對(duì)各部門現(xiàn)狀流程進(jìn)行審核診斷，建立健全流程體系。以YC集團(tuán)機(jī)關(guān)部門為例：根據(jù)中央有關(guān)規(guī)定，由宣傳部門負(fù)責(zé)黨委理論學(xué)習(xí)中心組學(xué)習(xí)的組織，而目前由黨委組織部門負(fù)責(zé)，在此次厘清部門職責(zé)時(shí)，可將該職能從組織部移交到宣傳部；再比如，辦公室本身有督辦職能，督察辦公室也具有督察職能，則需要進(jìn)一步明確兩部門督察督辦職能，辦公室負(fù)責(zé)周例會(huì)日常安排部署事項(xiàng)督辦，督察辦則負(fù)責(zé)集團(tuán)重大安排事項(xiàng)的督辦。

第三，明確崗位職責(zé)。崗位職責(zé)是指一個(gè)崗位所承擔(dān)的責(zé)任范圍和具體工作內(nèi)容，是部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程的進(jìn)一步分解落實(shí)。各部門按照精簡高效的原則，結(jié)合職責(zé)任務(wù)提出崗位設(shè)置意見，經(jīng)人力資源部門審核通過后，按照崗位職責(zé)編寫模板和要求，組織編寫各崗位職責(zé)，各崗位職責(zé)要完全覆蓋部門職責(zé)，且不與部門職責(zé)相抵觸。人力資源部門按照以事定崗、以崗定責(zé)的要求，對(duì)各部門崗位職責(zé)進(jìn)行審核，避免出現(xiàn)崗位設(shè)置過粗或過細(xì)、崗位名稱不規(guī)范、崗位職責(zé)與部門職責(zé)不匹配、崗位職責(zé)交叉重疊、崗位權(quán)限不明確等問題。在此基礎(chǔ)上選取部分代表性崗位進(jìn)行試運(yùn)行，根據(jù)運(yùn)行情況再修訂完善，最后統(tǒng)一出臺(tái)。

績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化

根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)理論，對(duì)企業(yè)來講，關(guān)鍵績效指標(biāo)要少而精、關(guān)系企業(yè)主要經(jīng)營活動(dòng)。對(duì)于中層管理者而言，績效考核指標(biāo)也應(yīng)少而精、關(guān)鍵務(wù)實(shí)管用，一方面要立足于組織的戰(zhàn)略意圖，一方面要立足于中層管理者職能定位。

第一，以服務(wù)戰(zhàn)略落實(shí)為導(dǎo)向原則。把推動(dòng)本單位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作為編制績效計(jì)劃的根本出發(fā)點(diǎn)，通過自上而下層層制定績效計(jì)劃，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體工作任務(wù)指標(biāo)落實(shí)到每名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員身上，最終通過考核，建立以“戰(zhàn)略目標(biāo)”為牽引、“績效計(jì)劃”為基礎(chǔ)、“績效考核”為抓手的績效考核體系，形成環(huán)環(huán)相扣、相互推動(dòng)的閉環(huán)系統(tǒng)，為落實(shí)“有權(quán)必有責(zé)、有責(zé)必?fù)?dān)當(dāng)、失責(zé)必追究”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)保障。

第二，將管理理念貫穿始終原則?？冃в?jì)劃是融合績效管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理等理念的管理工具，是組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理理念和管理方式的更新與改進(jìn)。編制績效計(jì)劃的過程，既是理清工作思路、制定工作計(jì)劃、分解工作重點(diǎn)的過程，也是優(yōu)化工作路徑、規(guī)范工作標(biāo)準(zhǔn)、追求工作成效的過程。要將績效計(jì)劃的編制、執(zhí)行以及考核等環(huán)節(jié)工作作為對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員履職行為的全過程管理，體現(xiàn)組織管理導(dǎo)向、提升個(gè)人管理水平、實(shí)現(xiàn)共同績效目標(biāo)。

第三，堅(jiān)持有效激勵(lì)催生動(dòng)力原則?？冃в?jì)劃實(shí)現(xiàn)中層管理者全覆蓋、管理內(nèi)容全方位、管理行為全過程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員履職盡責(zé)的“晴雨表”?？冃в?jì)劃的編制和執(zhí)行要發(fā)揮好組織和個(gè)人兩個(gè)方面的積極性。中層管理者要聚焦單位總目標(biāo)，從職責(zé)出發(fā)，按照有效支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、全面覆蓋職責(zé)范疇、體現(xiàn)工作重點(diǎn)的要求，提出重點(diǎn)工作、重點(diǎn)任務(wù)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。單位要按照“跳一跳、摘得到”的原則，對(duì)任務(wù)的確定及時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格審核，建好“坐標(biāo)系”，充分激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。

第四，突出“一把手”這個(gè)關(guān)鍵原則?？冃в?jì)劃的編制水平、執(zhí)行成效直接體現(xiàn)“一把手”的工作理念、工作標(biāo)準(zhǔn)和管理能力，是“一把手”管全局、抓落實(shí)、帶隊(duì)伍的重要工具?！耙话咽帧奔纫浞肿鹬睾驼{(diào)動(dòng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員個(gè)人積極性，也要從嚴(yán)審核把關(guān)、督促檢查，將對(duì)單位的管理設(shè)想和工作要求在績效指標(biāo)體系中得到充分體現(xiàn)。要把溝通工作貫穿始終，通過績效管理指標(biāo)體系的建立達(dá)成組織與個(gè)人之間的目標(biāo)“契約”，共同營造履職盡責(zé)的制度環(huán)境和同心進(jìn)取的人文環(huán)境。

績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化設(shè)置：績效指標(biāo)是對(duì)單位（部門）任務(wù)和崗位職責(zé)的分解，是立足崗位履職盡責(zé)的主要內(nèi)容，一般以一個(gè)年度為單位制定?？冃е笜?biāo)主要包括基于戰(zhàn)略目標(biāo)的年度任務(wù)、工作分工或崗位職責(zé)落實(shí)應(yīng)做的工作和交辦的其他工作。

第一，從不同中層管理者功能定位看：班子成員既接受YC集團(tuán)的管理，承擔(dān)相應(yīng)重點(diǎn)工作，又發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能，帶領(lǐng)分管部門推動(dòng)工作落實(shí)，為此，績效考核指標(biāo)應(yīng)聚焦于重點(diǎn)工作、關(guān)聯(lián)任務(wù)。重點(diǎn)工作任務(wù)主要包括：一是上級(jí)下達(dá)和本單位確定的與本人關(guān)聯(lián)的重點(diǎn)工作任務(wù)；二是本人分管領(lǐng)域內(nèi)其他需要重點(diǎn)關(guān)注的工作任務(wù)。關(guān)聯(lián)任務(wù)主要包括：一是上級(jí)與本單位簽訂的目標(biāo)責(zé)任書；二是分管部門與本單位簽訂的年度目標(biāo)責(zé)任書。管理部門負(fù)責(zé)人主要牽頭落實(shí)重點(diǎn)工作任務(wù)，同時(shí)承擔(dān)崗位職責(zé)所賦予的任務(wù)，為此，績效考核指標(biāo)應(yīng)聚焦于重點(diǎn)任務(wù)、職責(zé)任務(wù)。重點(diǎn)任務(wù)主要指可以支撐本單位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，由本部門承擔(dān)本崗位承接的部門年度重點(diǎn)工作任務(wù)；職責(zé)任務(wù)主要指除年度重點(diǎn)任務(wù)之外，承擔(dān)的部門職責(zé)任務(wù)。

第二，從國有企業(yè)對(duì)干部的要求看：在全面從嚴(yán)治黨的大形勢下，加強(qiáng)黨的建設(shè)和從嚴(yán)管理干部是對(duì)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的必然要求，特別是對(duì)干部“德能勤廉”方面的考核也是黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和對(duì)干部一貫要求，為此，對(duì)國企中層管理者的“德能勤廉”的考核評(píng)價(jià)，應(yīng)作為行為評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容。

第三，從平衡計(jì)分卡理論看：評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)需要從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度來評(píng)價(jià)，這些方面的業(yè)績都需要中層管理者來承擔(dān)和創(chuàng)造。對(duì)于YC集團(tuán)而言，前三個(gè)維度的業(yè)績考核，在財(cái)務(wù)公司、銷售公司、企業(yè)管理部門的中層管理者等都已承接，而對(duì)于學(xué)習(xí)成長應(yīng)該成為所有中層管理者的普遍要求，只有每位中層管理者學(xué)習(xí)成長，企業(yè)才能取得長足發(fā)展。為此，學(xué)習(xí)成長應(yīng)納入中層管理者績效考核評(píng)價(jià)體系，主要指本人制定并落實(shí)個(gè)人年度學(xué)習(xí)計(jì)劃，參加教育培訓(xùn)班、黨內(nèi)組織生活等情況。

第四，根據(jù)SMART原則要求：為使重點(diǎn)工作、重點(diǎn)任務(wù)、職責(zé)任務(wù)三類考核指標(biāo)的考核標(biāo)尺立起來，使每名中層管理者任務(wù)完成情況可量化、可衡量、可評(píng)價(jià)，讓考核工作有章可循、有據(jù)可依。一是從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量三個(gè)維度提出了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法；二是設(shè)置了制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)，可以清楚看到該項(xiàng)任務(wù)是否與組織的目標(biāo)相銜接；三是設(shè)置了考核支撐資料來源，明確了考核時(shí)依據(jù)哪些資料來進(jìn)行評(píng)價(jià)。

另外，實(shí)施任期綜合考核評(píng)價(jià)，主要是借鑒中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理模式和國內(nèi)企業(yè)先進(jìn)做法，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行契約化任期管理，使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員考核更加科學(xué)合理，不僅注重短期業(yè)績，而且更加注重長期業(yè)績，對(duì)中層管理者的綜合評(píng)價(jià)更加客觀、全面、完整。