“新零售”背景下盒馬鮮生和叮咚買菜的商業(yè)模式對比
——基于Osterwalder模型

施 然 王馮龍穎 宋丹霞

(廣州大學(xué)管理學(xué)院，廣東 廣州 511400)

1 相關(guān)概念界定

1.1 新零售的含義及特征

新零售概念最早由馬云提出，他認(rèn)為“線上與線下零售將深度結(jié)合，再加上現(xiàn)代物流，服務(wù)商利用大數(shù)據(jù)、云計算等創(chuàng)新技術(shù)，構(gòu)成未來新零售的概念”。雖然新零售模式已經(jīng)獲得廣泛認(rèn)可，但對于新零售的概念和意義，學(xué)術(shù)界仍處于激烈的討論中，尚未形成一致意見。杜睿云和蔣侃(2017)以“新零售之輪”為出發(fā)點，提出全渠道平臺的搭建和新興技術(shù)的支撐是“新零售”模式發(fā)展的關(guān)鍵因素；趙樹梅、徐曉紅(2017)認(rèn)為“新零售”是應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)、新思維，對傳統(tǒng)零售方式加以改良和創(chuàng)新的新生事物；王寶義(2017)認(rèn)為“新零售”是零售本質(zhì)的回歸，是在數(shù)據(jù)驅(qū)動和消費升級時代，以全渠道和泛零售形態(tài)更好地滿足消費者購物、娛樂、社交多維一體需求的綜合零售業(yè)態(tài)；宋旖旎等(2019)以全渠道為基礎(chǔ)，強調(diào)“新零售”以消費者體驗為核心，打破一切渠道邊界，成為傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新方向；李嵐(2021)認(rèn)為“新零售”通過對線上、線下、物流的高效整合，對零售企業(yè)營運能力產(chǎn)生深刻影響。綜上，新零售是以信息技術(shù)為支撐，以消費者體驗為中心，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級改造，重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈的泛零售形態(tài)。與傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)相比，新零售具有經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化、門店管理智能化、銷售渠道一體化、商品社會化和物流智能化五方面的特征。

1.2 商業(yè)模式的含義及構(gòu)成

20世紀(jì)后期，眾多學(xué)者認(rèn)為商業(yè)模式的核心是價值創(chuàng)造。魏煒等(2007)提出商業(yè)的本質(zhì)是交易，其包括交易主體、交易內(nèi)容、交易方式和交易定價。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，奧斯瓦爾德將商業(yè)模式描述為公司通過內(nèi)部架構(gòu)、合作伙伴關(guān)系、客戶關(guān)系等實現(xiàn)可持續(xù)性的盈利，即“商業(yè)模式畫布”，其主張通過對價值主張、目標(biāo)群體、客戶關(guān)系、分銷渠道、核心能力、價值配置、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型九個要素的評估和構(gòu)建，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，迅速得到了國內(nèi)外學(xué)者的認(rèn)可，成為目前最流行的商業(yè)分析工具。在此理論基礎(chǔ)上，于博(2015)針對電商的發(fā)展理念，構(gòu)建生鮮電商的商業(yè)模式；單良(2019)基于該模型分析盒馬鮮生的運營內(nèi)在因素，呼吁企業(yè)堅持創(chuàng)新引領(lǐng)、扎根用戶群體；張蕭(2020)基于百香果現(xiàn)狀分析其商業(yè)模式，提出在注重自身核心競爭力同時關(guān)注客戶需求、線上線下融合發(fā)展。

本文以“新零售”為背景，以盒馬鮮生和叮咚買菜為研究對象，基于Osterwalder模型從客戶，價值主張、價值創(chuàng)造、價值傳遞以及價值實現(xiàn)四個維度對盒馬鮮生和叮咚買菜的商業(yè)模式進(jìn)行對比，為傳統(tǒng)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供借鑒和參考。

2 基于Osterwalder模型的對比分析

本文采用定性研究方法，針對兩家案例企業(yè)，采用實地調(diào)研和觀察的方式獲取一手資料；同時通過查閱、整合企業(yè)和行業(yè)相關(guān)報道、文獻(xiàn)等獲取二手資料，基于Osterwalder模型進(jìn)行商業(yè)模式對比分析，具體如下。

2.1 價值主張

產(chǎn)品與服務(wù)是企業(yè)的核心價值主張。盒馬鮮生致力于打造“生鮮食品超市+餐飲+APP電商+物流”的復(fù)合型商業(yè)綜合體，采用“線上電商+線下門店”的經(jīng)營模式，構(gòu)建起“一店二倉五中心”的運營體系，即一個門店包含前端消費區(qū)和后端倉儲配送區(qū)，并同時承載超市、餐飲、物流、體驗和粉絲運營五大中心功能。通過多種零售業(yè)態(tài)的有機復(fù)合和數(shù)字化體系的建立，用科技和人情味帶給人們“鮮美生活”，滿足消費者多樣化需求。

而叮咚買菜則秉持“讓美好的食材像自來水一樣，觸手可得，普惠萬眾”的理念，主打“產(chǎn)地直采+前置倉配貨+最快29分鐘配送到家”模式。利用2000多款優(yōu)質(zhì)商品和1000多個社區(qū)前置倉，覆蓋全國30多個城市，滿足用戶一站式購物需求，保證用戶在任何時候、任何地點買到生鮮產(chǎn)品，為消費者提供便捷的生鮮到家服務(wù)。

2.2 價值創(chuàng)造

2.2.1 核心能力

盒馬鮮生的核心能力主要體現(xiàn)在全鏈路數(shù)字化管理和冷鏈物流運輸，線下門店采用電子標(biāo)簽，用戶可通過盒馬APP掃碼實時查看產(chǎn)品信息，瀏覽評價，進(jìn)行購物選擇；工作人員可實時調(diào)整商品信息，更新庫存，提升管理效率。線上訂單使用智能調(diào)度技術(shù)，規(guī)劃最佳取貨路徑和最佳配送批次，確保揀貨、流轉(zhuǎn)、后倉包裝及配送環(huán)節(jié)的高效準(zhǔn)確。大數(shù)據(jù)系統(tǒng)和現(xiàn)代物流的結(jié)合使盒馬鮮生具備快速發(fā)展的硬實力，使其成為新零售的“領(lǐng)頭羊”。

叮咚買菜以供應(yīng)鏈能力和數(shù)據(jù)支撐能力打造核心優(yōu)勢。從前端到后端構(gòu)建一體化供應(yīng)鏈體系，采取“品牌商直供”模式保障產(chǎn)品來源上穩(wěn)定可靠，提供顧客信賴的產(chǎn)品；利用“前置倉”模式布局社區(qū)群體，強化運輸體系；利用送貨到家，精準(zhǔn)對接客戶定位剛需生鮮，填補市場空白，建立起競爭對手難以跨越的壁壘。同時運用數(shù)據(jù)支持，采集消費者信息，精準(zhǔn)預(yù)測需求；實現(xiàn)全鏈路可視化，形成數(shù)據(jù)驅(qū)動生鮮電商發(fā)展的局面。

2.2.2 關(guān)鍵活動

盒馬鮮生的關(guān)鍵業(yè)務(wù)包括線下門店銷售和線上配送到家。線下門店以“人”為中心，“生鮮商超+餐飲體驗”“生鮮配送+餐飲外賣”較好地滿足了各類消費人群的需求；線上APP為顧客提供在線選購、配送到家的服務(wù)，優(yōu)化了消費體驗。

叮咚買菜的關(guān)鍵業(yè)務(wù)為線上顧客選單，線下配送員專送。通過“采購端+配送端+用戶端”的相互配合，采購端的品牌商直供、配送端的送貨到家服務(wù)、用戶端的“媽媽幫”的共享模式形成供應(yīng)鏈閉環(huán)，既避免缺貨情況的發(fā)生又實現(xiàn)生鮮的低損耗與低滯銷。通過大數(shù)據(jù)技術(shù)，精準(zhǔn)描繪用戶畫像，培養(yǎng)用戶使用習(xí)慣，與用戶形成高度信賴感，提高平臺的回購率。

2.2.3 重要伙伴

盒馬鮮生落實阿里數(shù)字農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略，建立“盒馬村”，實行“買手制”。一方面通過大數(shù)據(jù)直連消費端，確定農(nóng)產(chǎn)品需求和供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，助力生產(chǎn)端的數(shù)字化改造，有效彌補農(nóng)民在市場供銷領(lǐng)域的能力欠缺，重構(gòu)生鮮供應(yīng)鏈；另一方面，通過優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品直供線上、線下銷售保障服務(wù)質(zhì)量、增強品牌競爭力，構(gòu)建起盒馬專供的定牌定制體系。支付寶、餓了么、高德地圖等阿里優(yōu)質(zhì)資源的共享更使盒馬鮮生更具競爭力。

而叮咚買菜以商品力為戰(zhàn)略指導(dǎo)，從“美、好、價、特、構(gòu)、供”六個方面進(jìn)行上下游跨界合作。供應(yīng)商產(chǎn)地深入合作，實現(xiàn)了大市場與小市場的直接對接；利用叮咚自身質(zhì)控體系對農(nóng)產(chǎn)品基地進(jìn)行賦能，研發(fā)與打造差異化商品，為消費者提供全球范圍內(nèi)最具性價比和品質(zhì)保證的產(chǎn)品。同時與聯(lián)通合作，利用5G等新技術(shù)，保證算法系統(tǒng)優(yōu)勢；聯(lián)合優(yōu)酷等視頻平臺，投放生鮮廣告，打造品牌知名度和影響力。

2.3 價值傳遞

2.3.1 目標(biāo)群體

盒馬鮮生的目標(biāo)客戶為一二線城市20-45歲的中高端消費群體，他們具備一定的消費能力，追求個性化、品質(zhì)化的生活方式，對生鮮產(chǎn)品價格變動敏感度較低。盒馬鮮生根據(jù)消費者特性，進(jìn)行精準(zhǔn)化的產(chǎn)品設(shè)計，線下門店設(shè)烹飪區(qū)和就餐區(qū)，線上推出24小時配送、3公里30分鐘服務(wù)體系，為不同消費者提供每一頓的便利。與盒馬鮮生相比，“叮咚買菜”服務(wù)對象主要為社區(qū)普通家庭。叮咚買菜所擁有的29分鐘送達(dá)，活魚活蝦“打氧箱”等優(yōu)勢，使其獲得了上班族的青睞更加平民化，大眾化；主打0元起送的配送服務(wù)，讓三四線城市家庭消費群體形成依賴。

2.3.2 客戶關(guān)系

盒馬鮮生線上線下并行維系與客戶之間的關(guān)系。在線下，盒馬門店基于場景定位，圍繞“吃”與消費者進(jìn)行實時互動，營造社交氛圍和參與感，帶動消費者對品牌文化和價值的認(rèn)同；在線上，盒馬鮮生背靠阿里豐富的消費者數(shù)據(jù)，獲得用戶畫像，建立“盒馬X會員”體系；通過“盒社群”發(fā)布促銷信息和優(yōu)惠券，限時拼團、購買力排行榜等促銷工具的使用激勵用戶重復(fù)購買；創(chuàng)新推出“寵物玩法”，把電子寵物的成長與顧客購買時間、金額等捆綁在一起，既具娛樂性，又有激勵性。

缺少線下門店的叮咚買菜，只能通過線上與顧客產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。通過下載APP送禮和老客戶推薦方式挖掘潛在用戶；上線綠卡會員，為用戶帶來如綠卡專享價、免費菜品等六大權(quán)益，維系與客戶間的長期聯(lián)系；一鍵加購的“今日菜單”、自動提示的“免費贈蔥”“生鮮處理”，培養(yǎng)了用戶的使用習(xí)慣；同時利用微信等社交軟件建立社區(qū)用戶群，與相似用戶形成感知關(guān)系，群內(nèi)的討論、分享讓用戶更加放心地依賴平臺；形成購物前中后期的場景優(yōu)勢，建立緊密的客戶關(guān)系。

2.3.3 渠道通路

盒馬鮮生采用線上線下相融合的銷售渠道，基于不同消費水平和規(guī)模構(gòu)建“一大四小”的商業(yè)體系，積極打造子品牌，開拓新業(yè)態(tài)。盒馬菜市將生鮮超市“平民化”，采用“新鮮制作、現(xiàn)場銷售”模式，專注于消費者的一日三餐，成為社區(qū)家庭日常所需的一站式解決中心。盒馬mini采取店倉一體化模式，側(cè)重于體驗性商品，聚焦“買菜回家”，支持短距離配送(1.5公里內(nèi))。盒馬F2以下午茶切入，滿足辦公室人群一站式服務(wù)的需要，具有便利店性質(zhì)。而盒馬鄰里秉持“讓近鄰更親”的觀念，為居民帶來更多生活服務(wù)。

相比之下，叮咚買菜則主要深耕于線上銷售，采取“前置倉+到家”模式滿足末端消費者節(jié)點；設(shè)立配送團隊形成“單點到多點”配送布局；利用總倉和前置倉儲存巡檢，再將產(chǎn)品分揀打包、配送交付至顧客手中，簡化渠道，提高銷售優(yōu)勢。

2.4 價值實現(xiàn)

2.4.1 成本結(jié)構(gòu)

盒馬鮮生采用重資產(chǎn)布局，成本主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈和門店兩個部分。盒馬鮮生在全國搭建常溫和冷鏈倉、加工中心和活鮮暫養(yǎng)倉的供應(yīng)鏈體系，物流投入成本高。同時門店高密度布局于泛核心商業(yè)圈，地價租金成本、店鋪裝修費用和人力支出使前期資本投入大，投資回收期長。

而叮咚買菜的成本則主要集中于供應(yīng)鏈上。前置倉的布局和快速送達(dá)的承諾使其在人力成本方面投入大，同時運用冷鏈技術(shù)需要強大的資金支持；源頭直采和品牌直供的方式意味著需要更多的履約費用來維護(hù)倉配能力和減少生鮮的損耗。

2.4.2 收入來源

盒馬鮮生的收入來源多樣，線下實體門店聚焦中高檔商品，自有品牌銷售、食物烹飪加工費等為主要收入；線上開拓收入渠道，以“便攜式+定制式”吸引用戶消費，在線支付突破了傳統(tǒng)實體店面的局限，實現(xiàn)線下用戶向線上轉(zhuǎn)化，從而創(chuàng)建全渠道的消費體驗。

叮咚買菜的收入主要為產(chǎn)品銷售收入和會員費。叮咚買菜明確產(chǎn)品定位，聚焦2000+SKU生鮮菜品，將產(chǎn)品特點和用戶需求緊密結(jié)合，獲得銷售收入；利用“選菜-買菜-付款-收貨”的閉環(huán)銷售機制，從中賺取差價獲利；同時借助綠卡會員將核心客戶價值變現(xiàn)。

3 結(jié)論及發(fā)展建議

主打“店倉合一”的盒馬鮮生與積極拓展“前置倉”的叮咚買菜為生鮮電商企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供了不同的參考路徑，如何在多樣化的新零售商業(yè)模式中選擇方向、尋找商機，本文從商業(yè)模式價值四維度入手，提供以下建議：

(1)價值主張。生鮮電商一方面要優(yōu)化自身商業(yè)模式，堅持核心戰(zhàn)略部署，加強自有品牌建設(shè)、創(chuàng)新差異化品類，著力提升產(chǎn)品力和競爭力；另一方面要以“人”為中心，打造線上線下一體化的購物生態(tài)，為消費者提供一日三餐的便利。

(2)價值創(chuàng)造。積極探索數(shù)字化運營，前端利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行選品優(yōu)化，精準(zhǔn)預(yù)估客戶采購量，后端與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作，增加商品直采比例，保證生鮮品質(zhì)。通過線下體驗線上下單、線下場景布局融入線上元素等交互設(shè)計將“人、產(chǎn)品、數(shù)字工具”串聯(lián)起來，多業(yè)態(tài)聯(lián)動打造一站式服務(wù)。同時與地方政府、行業(yè)伙伴合作，實現(xiàn)信息共享，雙向?qū)Я饕约皡f(xié)同發(fā)展。

(3)價值傳遞。充分利用生鮮“高頻、剛需、廣人群覆蓋”的聚客能力，以情感作為與消費者連接的紐帶，加強品牌觀念的認(rèn)同感，借助社群實施粉絲營銷，形成關(guān)系鏈，達(dá)到裂變引流。通過線下消費場景搭建，線上話題互動、實時熱賣榜等方式，強化興趣購物氛圍感，不斷放大產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，配合粉絲券、購物紅包等福利回饋用戶，加強消費粘性。

(4)價值實現(xiàn)。一方面與線下零售企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作，多方布局，進(jìn)行全渠道銷售，利用大數(shù)據(jù)監(jiān)測門店客戶覆蓋率，通過場景建立顧客信任感，實現(xiàn)產(chǎn)品溢價。借助預(yù)加工、成品凈菜供應(yīng)等方式將生鮮轉(zhuǎn)化為具有高附加值的消費品，有效提升業(yè)務(wù)毛利率。另一方面鞏固、擴大已有的用戶流量池，借助“會員制”提高用戶粘性和復(fù)購率，激活高價值客群，形成流量優(yōu)勢，增強變現(xiàn)能力。