新零售背景下連鎖門店店長的營銷策劃能力培養(yǎng)探究

羅青艷

摘要：在新零售環(huán)境下，門店店長在連鎖企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。連鎖企業(yè)應(yīng)制定店長培訓模式，開展多樣化的培訓方式，同時加大對店長培訓效果的評估，并輔之以職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)認知教育，以期培養(yǎng)出更優(yōu)質(zhì)的店長人才。

關(guān)鍵詞：新零售;連鎖門店;店長培訓;營銷;策劃能力

中圖分類號：G4 文獻標識碼：A

1.新零售背景下連鎖門店店長所需的具體營銷策劃能力

新零售大背景下，連鎖店面臨巨大的市場競爭，因此店長的核心作用將越來越重要。它直接決定了連鎖門店是否有能力和競爭者拉開差距，是否能夠有效建立營銷策劃能力機制，則要求門店店長需要具備如下具體的能力。

1.1角色融入

如果說連鎖店的一個分店就是一個獨立作戰(zhàn)的堡壘，那么店長則是這個堡壘的最高指揮官。如果他連自己所扮演的角色都不清楚，那么最后肯定是全軍覆沒。說得明了點，店長扮演著三種角色：贏利責任人、店務(wù)管理者、企業(yè)文化、制度的執(zhí)行者和傳達者。也就是使之明白職責之所在。

1.2經(jīng)營管理

一個合格的店長最直接的體現(xiàn)就是營業(yè)額的上升，所以要培訓店長的經(jīng)營能力，如何才能夠贏利。比如通過調(diào)查顧客的購買單價，為今后收集、采購商品或進行變價做一個數(shù)據(jù)參考;通過客流量的多少進行適當?shù)娜藛T分配等。同時，店長必須要掌握營業(yè)額，要懂得營業(yè)額是顯現(xiàn)于外的，而毛利額，純利潤卻是內(nèi)在的數(shù)字。唯有充實內(nèi)在，才能步上健全的經(jīng)營軌道。

1.3商品管理

主要是商品進、銷、存的管理培訓。例如商品按哪種分類比較科學方便，不同商品的季節(jié)性更替集中在哪幾個時段等，同時，還需要了解產(chǎn)品庫存的狀況，每天銷售的狀況，顧客退貨的數(shù)量及種類，哪些商品銷售的比較好，哪些商品不太受顧客青睞，還有來貨的時間，這些都需要店長了然于胸，才能形成一種全局觀。

1.4銷售技巧

店長也要做活動者的工作，也就是店長自己也是一個販賣員。店長是整個店面的代表，如果店長的銷售技巧不夠嫻熟或者不能服眾，那么其它店員一沒有樣榜二沒有信心，那么銷售量將會是相當?shù)脑愀?。店長銷售技巧的培訓相當關(guān)鍵。一個擁有良好銷售技巧的店長，對外可以招攬更多的顧客，對內(nèi)可以作為員工效仿的榜樣。

1.5賣場運作

賣場就是一個大舞臺，店長就是一位導(dǎo)演，導(dǎo)演必須運用好各種道具，比如商品的陳列做到新穎獨特又不失本貌;海報貼既能裝飾現(xiàn)場，又能詮釋主題;音樂播放既能渲染氣氛，又不響購物環(huán)境;促銷既能吸引顧客購買，又要把握好尺度。賣場運作是店長真正能力的體現(xiàn)，他必須協(xié)調(diào)好每個員工的工作，雜而不亂，亂而不驚。

1.6服務(wù)理念

新零售背景下同宗的店面很多，不同宗的店面更多，服務(wù)不好，直接導(dǎo)致營業(yè)額的下降，對店長來說，除了硬件必須過硬外，店長必須牢固服務(wù)至上的思想，從而帶動整個店面的服務(wù)水平，服務(wù)是另外一個門面，一個人的服務(wù)質(zhì)量出問題，可能會影響整個店面的形象?，F(xiàn)在重要的是創(chuàng)新服務(wù)，當你的服務(wù)不新穎不吸引消費者眼球，那么極大可能被市場所淘汰。

1.7團隊精神

一個店面的運營和成長，也要靠團隊的力量來完成。作為連鎖門店店長，首先要以身作則，身先士卒，用人格魅力和實際行動來帶領(lǐng)大家，以主人翁的態(tài)度，嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，塑造良性競爭的工作氛圍，激勵員工為了店面的明天齊心協(xié)力，同舟共濟。

2.連鎖企業(yè)門店店長營銷策劃能力培訓存在的問題

2.1店長培訓的方法比較單一

在店長的培訓方法上，大多數(shù)的連鎖企業(yè)還是采用比較傳統(tǒng)的授課法和師帶徒培訓方法。店長的工作集管理理論性與藝術(shù)性于一體，其自身的復(fù)雜性和多變性，使得采用單一的課堂教學的培訓方式難以達到期望的教學效果。例如師帶徒的培訓方法，對于前期實操方面學習有一定的幫助，但對于店長未來整體素質(zhì)的提高有局限性。

2.2培訓設(shè)計通用性高但個性化不足

雖然每個企業(yè)都針對自身情況設(shè)計不同的培訓項目，但是都存在設(shè)計個性化不足的問題。大部分企業(yè)的培訓項目通常是以店長整體為對象進行設(shè)計的，很少考慮到不同店長之間的獨立性和差異化。不能做到根據(jù)店長自身“量身”設(shè)計培訓項目，滿足不了店長在成長中大量增長的“充電”式培訓需要以及個性化成長的需要。因而不能很好地發(fā)揮出培訓的效用，特別在店長自身素質(zhì)的提高上本應(yīng)產(chǎn)生的作用。

2.3培訓效果評估不夠深入

大部分連鎖企業(yè)在進行培訓效果評估時，主要著眼于在反應(yīng)和學習層面。大多連鎖企業(yè)對行為結(jié)果層面的培訓效果評估明顯不足，沒有對上任后的店長建立完善的考評系統(tǒng)，也沒有將培訓效果與培訓后的績效和晉升掛鉤。同時，由于企業(yè)主要業(yè)務(wù)集中在門店，因而缺乏專人對店長培訓效果評估進行持續(xù)的跟進和監(jiān)督。

3.連鎖企業(yè)門店店長的營銷策劃能力培訓的有效途徑

3.1制定有效的的店長營銷策劃培訓模式

根據(jù)當下連鎖企業(yè)店長人才需求的標準，結(jié)合連鎖企業(yè)自身的實際情況，緊密圍繞店長崗位勝任力，制定“分階段”“分類別”的店長培訓模式。分階段培訓按照學員的認知成長規(guī)律，按照學習難度由淺入深、循序漸進來安排培訓進程。這種方式能更大限度地發(fā)揮學員的個性專長，從而激發(fā)他們學習的主動性和積極性。分類別培訓依據(jù)提煉的勝任力要素課程化和目標化，將勝任力要求依據(jù)難度、重要程度、工作中出現(xiàn)的頻率次數(shù)等進行分類匯總，找出店長在營銷策劃能力的培養(yǎng)中應(yīng)該知曉和掌握的學習內(nèi)容。

3.2開展多樣化的營銷策劃培訓方式

在培訓方式上，除了授課、師帶徒等傳統(tǒng)方式，可以采用工作輪崗、新業(yè)務(wù)培訓以及店長沙龍的形式。通過工作輪崗可以提升店長對公司總部各個業(yè)務(wù)部門之間的了解，使店長向公司高層的管理者學習先進的管理方式，同時會激勵店長向更高層級晉升。店長沙龍是一種氛圍輕松的交流會，由公司的人力資源部提取目前存在的問題和新的風向標，確定不同的主題，并以一月一次的組織形式進行非正式交流。在店長沙龍上，店長們可以盡情地溝通和交流，并增加彼此之間的了解和協(xié)作。這不僅能幫助店長相互學習、取長補短，更能為他們提供一個舒緩壓力的渠道。

結(jié)束語：

新零售模式下的連鎖企業(yè)發(fā)展競爭空間還是很激烈，在其發(fā)展的過程中挑戰(zhàn)與機遇同時存在。店長作為連鎖零售企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，其培養(yǎng)絕非一朝一夕之工。通過將“在本企業(yè)任職時間”減去“成為店長時間”可以得出在金牌店長在成為店長之前的時間，即“店長養(yǎng)成時間”。培養(yǎng)一個出色的店長需要一個漫長的過程，這就需要零售連鎖企業(yè)在人才培養(yǎng)上加大力度，并且要加大對店長的激勵，以保證其工作滿意度和積極性。只有完善店長培訓機制、建立健全店長培訓體系，才能全面提高店長培養(yǎng)的數(shù)量和質(zhì)量，從而促進企業(yè)未來的持續(xù)和健康發(fā)展。

參考文獻

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