新時(shí)期房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇研究

朱鍇

【摘要】在新時(shí)期的發(fā)展背景中，我國的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的越來越迅速，而房地產(chǎn)公司的經(jīng)營規(guī)模也在逐漸的壯大，這使得房地產(chǎn)公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化。在現(xiàn)階段對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行整合時(shí)，最主要的一種發(fā)展趨勢(shì)就是跨地域發(fā)展，這就涉及到了房地產(chǎn)企業(yè)中母子公司管理模式的選擇問題。為了更好的選擇出新時(shí)期背景下房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式，就需要對(duì)其積極的進(jìn)行探索和研究，并提出相應(yīng)的選擇策略，以供實(shí)踐參考。

【關(guān)鍵詞】新時(shí)期;房地產(chǎn)企業(yè);母子公司;管理模式選擇

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.30.

在新時(shí)期的發(fā)展背景中，房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行跨區(qū)域的擴(kuò)張發(fā)展時(shí)，就會(huì)面臨著異地子公司管理的問題，其中非常關(guān)鍵的就是母子公司管理模式的選擇，只有選擇符合房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的管理模式，才能夠有效的促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的有效管理和長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，在選擇房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式時(shí)，就需要對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式進(jìn)行全面的認(rèn)識(shí)和研究，了解其管理模式的分類、影響模式選擇的因素以及房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展運(yùn)營情況，從而做出正確的選擇。

1、房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式的基本介紹

房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式是新時(shí)期房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展中非常常見的一種管理模式，在這樣的模式發(fā)展中，需要根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)和相應(yīng)的原則制定出房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理和控制體系，在這個(gè)管控體系中有著非常重要的三部分內(nèi)容。

首先，就需要對(duì)自身的發(fā)展定位進(jìn)行明確，并設(shè)計(jì)出科學(xué)、合理的管控體系模型。在構(gòu)建管控體系模型時(shí)，需要結(jié)合房地產(chǎn)公司的實(shí)際運(yùn)營發(fā)展情況以及相關(guān)的母子公司管理體系的原則進(jìn)行設(shè)計(jì)，使得母公司在發(fā)展中作為投資者的相關(guān)權(quán)益能夠得到保障，而且還能對(duì)子公司進(jìn)行全方位的管理，比如戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)以及資產(chǎn)等都能被有效的管理。此外，還需要對(duì)子公司各方面的發(fā)展環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)也要為子公司的發(fā)展提供相應(yīng)的服務(wù)，包括經(jīng)營、資源、技術(shù)、信息以及體系等多方面的服務(wù)。子公司的定位主要是自主經(jīng)營、自我發(fā)展以及自我約束等[1]。

其次，就是要將權(quán)責(zé)按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行明確的劃分，并實(shí)施相應(yīng)的管控。母公司在對(duì)子公司進(jìn)行管理和控制時(shí)，需要將權(quán)利職能下放，使得各個(gè)子公司的經(jīng)理層都能掌握一定的權(quán)利，并且在獲得權(quán)利的同時(shí)也需要明確自身的責(zé)任，而母公司在進(jìn)行管控時(shí)，也需要將自身的管控范圍進(jìn)行明確，這樣在實(shí)際的房地產(chǎn)公司運(yùn)營發(fā)展中才能夠更加合理、有序、高效。

最后，則是要依據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)制定出科學(xué)、合理、完善的內(nèi)部管理制度，讓企業(yè)員工在工作過程中能夠按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范化的工作，使得母公司在對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)控管理時(shí)，更加符合規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠讓監(jiān)管效率和監(jiān)管質(zhì)量更加高效，從而獲得良好的監(jiān)管效果。

2、新時(shí)期房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇的理論分析

2.1 房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)以及對(duì)母子公司管理的影響

在以往的發(fā)展中，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇方法的研究非常少，這主要因?yàn)椴煌姆慨a(chǎn)企業(yè)有著不同的管理模式選擇，所以在研究時(shí)一定要先對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)母子公司的特點(diǎn)進(jìn)行全面的了解，這樣才能夠?yàn)楹罄m(xù)的順利研究做好準(zhǔn)備。房地產(chǎn)行業(yè)的第一大特征就是具有地區(qū)性，這一特征是影響房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式的選擇的重要因素，也是區(qū)別于其他行業(yè)管理模式選擇的重要因素。在不同城市中房地產(chǎn)市場(chǎng)是不一樣，而且會(huì)受到該城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展因素、社會(huì)條件因素、人文環(huán)境因素等多種因素的影響，使得房地產(chǎn)市場(chǎng)已經(jīng)形成了一定的發(fā)展體系和管理模式，如果貿(mào)然的進(jìn)行跨區(qū)域開發(fā)，那么就會(huì)存在著非常大的風(fēng)險(xiǎn)，這樣就會(huì)讓母公司在對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督管理時(shí)非常困難，而且效果也不顯著[2]。

房地產(chǎn)行業(yè)屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，在開發(fā)過程中具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，不過這里所講的規(guī)模主要是指項(xiàng)目的數(shù)量，也可以是指房地產(chǎn)公司的規(guī)模，而不單純的指某個(gè)單一項(xiàng)目的規(guī)模。房地產(chǎn)行業(yè)所表現(xiàn)出來的經(jīng)濟(jì)規(guī)模性還能夠被理解為在進(jìn)行決策時(shí)，需要用到的人力資源和財(cái)力資源，出現(xiàn)這種特性的原因主要是重復(fù)運(yùn)用知識(shí)，這也是房地產(chǎn)企業(yè)能夠一直有動(dòng)力進(jìn)行擴(kuò)張發(fā)展的原因。在新時(shí)期的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中，由于子公司數(shù)量眾多，為了降低決策成本，就可以讓母公司進(jìn)行所有業(yè)務(wù)的決策。因此，房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式的選擇需要權(quán)衡決策質(zhì)量與決策成本這兩者之間的關(guān)系。在不同的發(fā)展時(shí)代中，管理模式選擇的主要依據(jù)決策質(zhì)量和決策成本的重要程度。

2.2 房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式分類

房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中，需求根據(jù)不同時(shí)期的市場(chǎng)發(fā)展要求和實(shí)際發(fā)展情況選擇不同的母子公司管理模式，而這樣的管理模式在劃分時(shí)是有相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的，母子公司之間的集權(quán)和分權(quán)關(guān)系則是其主要的標(biāo)準(zhǔn)，這也就是說，在房地產(chǎn)企業(yè)中對(duì)母子公司決策權(quán)力的劃分。通常情況下房地產(chǎn)企業(yè)的決策權(quán)力分為業(yè)務(wù)上的決策權(quán)以及輔助職能上的決策權(quán)兩種。在進(jìn)行房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，流程化特征是較為明顯的，尤其是運(yùn)營流程非常明顯，能夠?qū)⑵涿鞔_的劃分為不同的階段。母子公司之間決策權(quán)力的不同配置也就是管理模式的實(shí)質(zhì)，因此，對(duì)于不同管理模式的內(nèi)容進(jìn)行界定時(shí)就需要利用房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的流程化特征作為主要的界定依據(jù)。在房地產(chǎn)企業(yè)的各個(gè)運(yùn)營流程中，都不可避免的存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)性，所以一定要熟練的掌握相關(guān)的技術(shù)，并且不斷的進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)積累，使得在進(jìn)行管理時(shí)能夠更加高效。

房地產(chǎn)企業(yè)母子公司的管理模式主要分為三類，一類是運(yùn)營控制型的管理模式，這類管理模式屬于集權(quán)型;一類是財(cái)務(wù)控制型的管理模式，這類管理模式屬于分權(quán)型;最后一類則是戰(zhàn)略控制型的管理模式，這類模式既不完全集權(quán)也不完全分權(quán)，而是將權(quán)利折中。不同的房地產(chǎn)企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要選擇不同的管理模式。在選擇運(yùn)營控制型的管理模式時(shí)，對(duì)于母公司的定位是資產(chǎn)和經(jīng)營管理，而子公司定位則是以成本作為中心，沒有決策權(quán)力，需要按照母公司的決策執(zhí)行業(yè)務(wù)工作[3]。在選擇財(cái)務(wù)控制型的管理模式時(shí)，母公司在進(jìn)行資產(chǎn)管理時(shí)對(duì)于具體業(yè)務(wù)的管理職能相對(duì)較弱，而主要的職責(zé)則是設(shè)定合理的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)監(jiān)督，有權(quán)對(duì)子公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，并且隨時(shí)都可以對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行更換;子公司則被劃分為投資中心，并且有著充分的決策權(quán)力。在選擇戰(zhàn)略控制型管理模式時(shí)，母公司主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理以及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，而子公司則是被劃分為利潤中心，在一定程度上有著較大的經(jīng)營決策權(quán)。

2.3 房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇的方法構(gòu)建

在新時(shí)期的房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式的選擇中，需要構(gòu)建合理的管理模式選擇方法。首先，就是知識(shí)的分類以及成本的轉(zhuǎn)移，在對(duì)知識(shí)進(jìn)行分類時(shí)，通常都是按照其存在形式作為劃分依據(jù)的，因此知識(shí)可以被分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)。在房地產(chǎn)企業(yè)中的顯性知識(shí)主要是指決策中可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)，比如規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工等;而隱性知識(shí)則是技術(shù)性技能或者是腦力活動(dòng)等。而知識(shí)管理理論中非常重要的就是知識(shí)的轉(zhuǎn)移，其難易程度的衡量標(biāo)準(zhǔn)則是轉(zhuǎn)移成本。在 房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過程中，需要將母公司在發(fā)展中所創(chuàng)造或者是積累的知識(shí)向著子公司轉(zhuǎn)移，使得子公司能夠在接收這些知識(shí)時(shí)能夠獲取其中的經(jīng)驗(yàn)，使其在項(xiàng)目開發(fā)中能夠發(fā)揮出重要作用[4]。

在知識(shí)管理的角度對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式的選擇進(jìn)行分析時(shí)，需要有機(jī)的結(jié)合知識(shí)與決策權(quán)。也就是在選擇某種管理方式時(shí)，需要全面的掌控知識(shí)的分布情況以及知識(shí)轉(zhuǎn)移成本。倘若決策知識(shí)被掌握在子公司，那么決策權(quán)力也被掌握在子公司就是非常合理的;倘若子公司并不能掌握相關(guān)的決策知識(shí)，那么決策權(quán)就不應(yīng)該被子公司掌握。由此可以分析出，決策知識(shí)不管被掌握在母公司內(nèi)，還是被掌握在子公司內(nèi)，都會(huì)為其帶來決策權(quán)。因此，在選擇管理模式時(shí)需要根據(jù)相關(guān)的知識(shí)分布圖進(jìn)行選擇，如果子公司是新建立起來的，就需要按照知識(shí)與決策權(quán)相結(jié)合的原則將決策權(quán)進(jìn)行業(yè)務(wù)分配;如果子公司成立已久，就需要根據(jù)當(dāng)前實(shí)際的管理模式進(jìn)行判斷其決策權(quán)的分布是否符合知識(shí)分布，倘若符合，那么不需要調(diào)整，反之就需要進(jìn)行調(diào)整，使其能夠相互匹配。

3、新時(shí)期房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇方法的應(yīng)用研究

3.1 房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇的影響因素

在新時(shí)期的發(fā)展背景中，影響房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇的因素有很多，而影響途徑則是由有限的，主要可以概括為主，首先，信息的類型和數(shù)量在處理過程中會(huì)對(duì)管理模式的選擇產(chǎn)生一定影響;其次，知識(shí)的儲(chǔ)備和分布受到影響后也會(huì)對(duì)管理模式選擇帶來一定的干擾;再次，知識(shí)的轉(zhuǎn)移成本不僅會(huì)影響知識(shí)管理的難易程度，而且對(duì)于管理模式的選擇也有一定的影響;最后，則是決策目標(biāo)了，這種因素在管理模式的選擇中非常特殊。因?yàn)樵谝话愕墓芾砟Ｊ竭x擇決策中，主要目標(biāo)都會(huì)是效率，而在房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)踐管理中，管理模式的選擇并不是將實(shí)現(xiàn)最大化效率作為最主要的目標(biāo)，而是以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人偏好作為以往管理模式的選擇依據(jù)，這樣就會(huì)導(dǎo)致管理模式的選擇非常不科學(xué)，因此，在新時(shí)期的房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)其進(jìn)行了及時(shí)的調(diào)整。在新時(shí)期發(fā)展中，影響房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇的主要因素包括[5]：子公司在不同區(qū)域中的分散情況、房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的多元化程度、房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展風(fēng)格、決策標(biāo)準(zhǔn)化程度、母公司的規(guī)模、子公司的規(guī)模和數(shù)量、子公司成立多久、母公司的人力資源管理水平以及相關(guān)的政策、房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展歷史以及企業(yè)文化的傳承、房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)以及跨區(qū)域子公司的組建形式等。

3.2 房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇

在新時(shí)期的發(fā)展背景中，房地產(chǎn)企業(yè)在選擇母子公司管理模式時(shí)，雖然會(huì)受到各種不同因素的影響，但是最終的選擇結(jié)果都一定要正確。不同的影響因素對(duì)于管理方式的選擇有著不同程度的影響，在選擇時(shí)就需要根據(jù)房地產(chǎn)市場(chǎng)的特點(diǎn)也就是地區(qū)性進(jìn)行合理的選擇。為了降低地理特征對(duì)管理模式選擇的影響，可以利用戰(zhàn)略、多元化水平、決策標(biāo)準(zhǔn)化程度等選擇來實(shí)現(xiàn)。比如，萬科公司作為我國非常有名的房地產(chǎn)企業(yè)，在選擇管理模式時(shí)根據(jù)不同子公司使用了不同的管理模式，而且非常成功。在北京、天津、上海、深圳以及沈陽等子公司內(nèi)會(huì)采用的管理模式可以是戰(zhàn)略型的管理模式也可以是財(cái)務(wù)控制型的管理模式，主要是在這些區(qū)域中的子公司需要處理大量的信息，而且在長時(shí)間的發(fā)展中也積累了海量的專用知識(shí)，如果全都交給母公司進(jìn)行處理，會(huì)增加決策成本，因此，將決策權(quán)進(jìn)行下放才是最好的選擇，不僅能夠最大程度化的獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，而且還能保證決策質(zhì)量的提高。而運(yùn)營控制型管理模式則是在萬科公司的其他子公司內(nèi)實(shí)行，因?yàn)檫@些子公司不管是信息量，還是專業(yè)知識(shí)的積累量都相對(duì)較小，采用其他的管理模式就不能有效的保證決策質(zhì)量，所以都采用母公司的知識(shí)儲(chǔ)備反而更加有效，這樣母公司在將決策權(quán)全部收回時(shí)，還能將規(guī)模經(jīng)濟(jì)性發(fā)揮到最大[6]。

結(jié)語：

綜上所述，在新時(shí)期的社會(huì)發(fā)展背景下，房地產(chǎn)企業(yè)在選擇母子公司管理模式進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張發(fā)展時(shí)，存在著組織結(jié)構(gòu)膨脹、管理成本增加、信息溝通不順暢等諸多問題，雖然從整體上房地產(chǎn)企業(yè)能夠獲得極大的經(jīng)濟(jì)利益，但是這些問題如果不能及時(shí)的解決，就會(huì)逐漸成為影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的阻力因素。所以一定要采取有效的措施將其進(jìn)行全面、徹底的解決，并且選擇出科學(xué)、合理的母子公司管理模式，建立健全母子公司管理體系、相關(guān)管理制度以及運(yùn)行制度，并將母子公司體制建立的更加完善，從而促進(jìn)新時(shí)期房地產(chǎn)企業(yè)母子公司實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

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