成品油銷售企業(yè)構(gòu)建價值鏈供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型升級的思考

黃成鍇

摘要：目前，從運營分析監(jiān)測評價和運營支撐服務(wù)兩方面集中攻克難關(guān)，在運營分析和數(shù)據(jù)支持服務(wù)方面，有運營監(jiān)測評價分析、團隊管理數(shù)據(jù)支持、加油站數(shù)字賦能、非石油業(yè)務(wù)監(jiān)測分析、非石油站級訂單優(yōu)化、物流綜合評價模型、配送運行監(jiān)測分析、在運營支撐服務(wù)方面有檢測分析展示、工單管理分析展示、綜合分析報告自動化、精準推送運營日報、數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控分析展示、運營事件分析提交展示等。

關(guān)鍵詞：成品油銷售企業(yè);構(gòu)建;價值鏈供應(yīng)鏈;轉(zhuǎn)型升級;思考

引言

各類技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用有助于企業(yè)邊際效率的提高，但不能從根本上改變企業(yè)的戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造模式。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心其實是組織變革，是改善和提高企業(yè)管理，技術(shù)不是決定性因素，不是必須依靠卓越的技術(shù)取勝。 這對銷售企業(yè)特別重要。

1價值鏈、供應(yīng)鏈的定義

價值鏈是指企業(yè)的研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、交貨、售后和后勤等各方面活動連接起來形成的鏈式形態(tài)。價值鏈側(cè)重于企業(yè)基本活動、輔助活動如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值增值。供應(yīng)鏈是指企業(yè)圍繞業(yè)務(wù)開展、產(chǎn)品制造或服務(wù)提供，將供給方、需求方或上游、下游連接起來形成的鏈式形態(tài)。供應(yīng)鏈側(cè)重于企業(yè)之間資源、信息如何暢通傳遞、有效轉(zhuǎn)換。價值鏈、供應(yīng)鏈均表現(xiàn)出鏈式的、網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)特征。價值鏈在于企業(yè)層面通過價值形成機制的培育與構(gòu)建提升競爭優(yōu)勢，是供應(yīng)鏈的微觀基礎(chǔ)。在價值鏈的基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈通過構(gòu)建上下游協(xié)同配合，確保生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)進行。價值鏈和供應(yīng)鏈之間是相互滲透、相互結(jié)合、相互交融的關(guān)系。

2成品油銷售企業(yè)構(gòu)建價值鏈供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型升級的必要性

近年來，許多傳統(tǒng)純電子商務(wù)企業(yè)積極布局離線終端，占領(lǐng)黃金港口。 阿里和中國零售百強之首百聯(lián)“婚姻”拓展了全業(yè)態(tài)融合、供應(yīng)鏈整合、新零售研發(fā)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 京東計劃在全國開設(shè)100萬家京東便利店，利用生鮮配置的400家終端經(jīng)銷商遍及華北、東北、華中、西南等地區(qū)的核心城市。 這些都充分說明了，在以純電子商、純消費者為中心、以零售商為中心、以定制化為主流的泛零售時代，成品油銷售企業(yè)只有推進線上與線下的深度融合，構(gòu)建有效的協(xié)同、合作共贏、利益共享的生態(tài)系統(tǒng)，才能實現(xiàn)利潤共享。

3構(gòu)建成品油銷售企業(yè)價值鏈供應(yīng)鏈的主要策略

3.1加強頂層設(shè)計。

重構(gòu)“中間商”價值創(chuàng)造體系，推進供應(yīng)鏈整合、價值鏈延伸，提升供應(yīng)鏈實物流、資金流、信息流集成效率，打造不可替代的客戶價值創(chuàng)造系統(tǒng)。重點要適應(yīng)油氣領(lǐng)域市場化改革形勢，強化戰(zhàn)略引領(lǐng)、戰(zhàn)術(shù)設(shè)計、運營執(zhí)行，對標石油石化供應(yīng)鏈核心企業(yè)，以客戶需求為導(dǎo)向，前瞻性布局倉儲、運輸、分銷、零售體系，主動在成品油供應(yīng)鏈中補位、在市場需求中補位、在區(qū)域布局中補位，進一步加強轉(zhuǎn)型升級基礎(chǔ)能力的頂層設(shè)計，在成品油流通循環(huán)中抓重點、補短板、強弱項，在構(gòu)建成品油供應(yīng)鏈上打造價值鏈，努力把單一的買賣模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧煞?wù)、柔性服務(wù)，培育綜合競爭能力。

3.2控制油品成本合理定價。

價格應(yīng)定在客戶樂意接受，公司又賺錢的平衡點上，這也是阿米巴模式的精髓，這就要求企業(yè)找準影響銷售的價格因素和非價格因素，最大程度地獲取客戶。成品油銷售實體一方面要將利潤中心前移，尋找優(yōu)質(zhì)低價油品，另一方面就是控制好銷售環(huán)節(jié)成本。

3.3提高敏捷靈活性。

牢固樹立終端為王、用戶至上的理念，建立系統(tǒng)完善的價值鏈供應(yīng)鏈和市場導(dǎo)向型、定制化服務(wù)的組織方式，從而縮短響應(yīng)時間，提高供應(yīng)鏈組織效率。 成品油客戶，特別是工程建設(shè)、工礦企業(yè)等石油使用量大的企業(yè)地處偏遠，道路條件差，石油使用量比較分散，因此積極應(yīng)對客戶的多樣化需求，提高石油配送能力和整合服務(wù)能力是終端市場開發(fā)的關(guān)鍵，消除價格戰(zhàn)，帶動油價下跌。 要著力提高配送能力，建立環(huán)境適應(yīng)性強、組織效率高、反應(yīng)速度快的配送服務(wù)隊伍來開發(fā)市場，為顧客服務(wù)，還必須在配送中鍛煉隊伍，提高能力，形成規(guī)模經(jīng)濟。 通過推進資源渠道多元化，與煉化企業(yè)等建立合作關(guān)系，努力維護資源穩(wěn)定性，降低天氣、地區(qū)、市場等因素對資源供給的影響。

3.4完善管理體制。

銷售遵循“機構(gòu)扁平化、運行高效、管理垂直化”的原則，突破專業(yè)、區(qū)域、部門的限制，選拔年富力強、思路活躍的優(yōu)秀人才，設(shè)立新的零售運營部，開展大數(shù)據(jù)應(yīng)用、新零售建設(shè)等課題研究，并開展網(wǎng)上 積極建立適應(yīng)新零售的管理體制，提高內(nèi)部運行效率; 整合客戶、人員等資源，將邊界市場、互換區(qū)域直銷和批發(fā)業(yè)務(wù)一體化運行，提高直銷和批發(fā)業(yè)務(wù)的質(zhì)量。

3.5堅持科學預(yù)算。

必須改變以往預(yù)算未計入預(yù)算的局面，保證整體戰(zhàn)略的真實性和有效性。 對成品油銷售企業(yè)來說，全面考慮歷史銷售數(shù)據(jù)和實際市場狀態(tài)、主要競爭對手的競爭關(guān)系、國際油價趨勢、市場新進入主體和潛在進入者、政府管制因素、新能源汽車數(shù)量，估算可實現(xiàn)的量化利潤結(jié)構(gòu)，通過人為的簡單預(yù)算分割，在實際運營過程中，要牢牢把握銷售節(jié)奏，根據(jù)市場變化靈活調(diào)整，避免銷售政策大跌，確定靈活的空間和釋放方式。

3.6加快數(shù)字創(chuàng)新成果孵化和應(yīng)用推廣

針對堅持問題導(dǎo)向、科技創(chuàng)新能力不足、開發(fā)流程效率低、IT系統(tǒng)復(fù)雜、數(shù)據(jù)分析人員不足的情況，以目標導(dǎo)向集中建設(shè)大數(shù)據(jù)相關(guān)能力，然后在全公司開放共享。 采用工作室模式，建立數(shù)字創(chuàng)新工作室，明確項目，加強組織，以運營中心人員為主，吸收骨干，適當引進相關(guān)專業(yè)大學生，以簡單項目業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)單元為主，復(fù)雜項目 同時，完善過程管理和數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理制度，高度重視信息安全問題，加強管理，在確保安全的基礎(chǔ)上加強數(shù)據(jù)資產(chǎn)挖掘的應(yīng)用，盡快為公司質(zhì)量的提高做出了貢獻，取得了明顯的效果。

結(jié)束語

綜上所述，要實現(xiàn)智能運營，一是全面上線業(yè)務(wù)，二是智能分析數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，通過加強數(shù)據(jù)APP分析，機器代替人進行決策、提供服務(wù)，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)變?yōu)橹悄軜I(yè)務(wù)并產(chǎn)品化，可以每天比競爭對手跑得更快。 這是未來競爭中最重要的因素，過程管理和數(shù)據(jù)分析也是未來運營管理的基本功能。

參考文獻

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